業(yè)財融合管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用

文/肖靈 （越秀地產(chǎn)廣州區(qū)域公司）

2016 年6 月，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，要求各個企業(yè)積極利用管理會計工具和方法加快財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效融合，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。面對激烈的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)也要順應(yīng)時代發(fā)展趨勢對財務(wù)管理模式進行變革，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，對內(nèi)部資源進行全面整合和科學(xué)調(diào)配，對各類風(fēng)險進行識別和防范，從而為經(jīng)營管理決策的制定提供支持?；诖?，針對業(yè)財融合管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用策略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)用業(yè)財融合管理模式的價值意義

（一）有助于開展定量和定性結(jié)合的分析工作

通過業(yè)財融合模式的應(yīng)用，房地產(chǎn)企業(yè)可以對內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理狀況進行定量分析，全面識別對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營利潤存在影響的核心要素，從而制定出針對性的措施對經(jīng)營流程進行優(yōu)化。在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)通常只會對經(jīng)營管理中的某一事項進行定性分析，各個部門共同提出增加經(jīng)濟效益的方法，由于在目標和任務(wù)方面存在差異，所以容易增加決策的難度[1]。通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，財務(wù)人員可以對生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理過程中形成的數(shù)據(jù)進行全面分析，編制出業(yè)財綜合分析報告，通過財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面整合及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，從而結(jié)合成因制定出針對性的調(diào)整措施，有利于企業(yè)經(jīng)營決策有效性的提高。

（二）有助于實現(xiàn)提質(zhì)增效目標

通過業(yè)財融合管理模式的應(yīng)用，財務(wù)管理人員可以積極參與到企業(yè)經(jīng)營管理的各個流程當中，包括拿地、項目設(shè)計、工程開發(fā)、樓盤銷售、項目清算等，以戰(zhàn)略決策為基礎(chǔ)將財務(wù)管理工作覆蓋到資源配置、風(fēng)險管控、成本管理、決策制定等方面，從而為提質(zhì)增效目標的實現(xiàn)提供助力。以預(yù)算管理工作為例，企業(yè)可以將盈利指標進行細化分解，形成不同時間階段的工作任務(wù)，在預(yù)算執(zhí)行過程中對企業(yè)現(xiàn)金流進行全面監(jiān)控，幫助各個部門對貨幣資金使用進行合理安排，從而為企業(yè)既定目標的實現(xiàn)提供助力。

（三）有助于降低企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險

隨著市場環(huán)境的不斷變化，我們國家的稅收政策也會不斷調(diào)整。因此，財務(wù)人員在落實崗位工作的過程中，要積極學(xué)習(xí)最新的政策方針和規(guī)章制度，樹立業(yè)財融合管理理念，深入了解業(yè)務(wù)工作流程和內(nèi)容，將稅收政策與企業(yè)的實際情況進行有效對接，對經(jīng)濟活動和管理行為進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對稅負進行科學(xué)管理，對稅收風(fēng)險進行重點防范，從而為企業(yè)節(jié)稅目標的實現(xiàn)提供助力。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財融合模式應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理以及業(yè)財融合模式的認知不準確

許多房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)工作認識還停留在賬目記錄階段，認為財務(wù)人員的職責(zé)就是進行資金收支的記錄、財務(wù)的審批、報表的編制、稅務(wù)的申報等基礎(chǔ)職能，對于其在管理方面的價值缺乏深入了解，比如資金管理、內(nèi)部控制、投融資管理、財務(wù)分析等，將財務(wù)部門看作是企業(yè)運營的輔助機構(gòu)，無法給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，缺乏與其進行專業(yè)流程和條線業(yè)務(wù)溝通的積極性，沒有認識到財務(wù)管理在決策支持、風(fēng)險防范、價值創(chuàng)造等方面的積極作用，缺乏對業(yè)財融合模式的正確認識，阻礙了業(yè)財融合工作的順利推進。

（二）業(yè)財人員短缺，融合阻礙多

許多房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)管理方面的知識缺乏了解，比如簽訂合同時的發(fā)票類型、開具要求、付款條件、付款方式等內(nèi)容，而財務(wù)人員也不了解業(yè)務(wù)路程和工作中內(nèi)容，比如房產(chǎn)項目開發(fā)步驟，施工單位進場順序、建筑材料的差異等，使得彼此缺乏深入溝通和交流，對業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合形成了阻礙。同時，由于各個部門的職責(zé)和任務(wù)存在差異，業(yè)務(wù)部門在開展工作時不希望財務(wù)部門介入其中，使得財務(wù)人員只能將精力放在基礎(chǔ)的會計核算和報表編制工作方面，影響了其價值創(chuàng)造和決策支持職能的發(fā)揮。

（三）業(yè)財融合缺少信息技術(shù)支撐

由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在目標任務(wù)方面存在較大的差異，考核體系中也缺乏業(yè)財融合有關(guān)的指標設(shè)置，使得內(nèi)部業(yè)財融合的環(huán)境較差。同時，業(yè)財融合能夠為企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)提供助力，而財務(wù)信息化也可以為業(yè)財融合的深入奠定基礎(chǔ)。但當前許多房地產(chǎn)企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設(shè)方面存在許多的問題，系統(tǒng)功能存在各種缺陷，業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)有效對接，軟硬件設(shè)施較為落后，造成業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)無法分享和調(diào)用，增加了企業(yè)信息傳遞和溝通的成本，阻礙了業(yè)財融合的有序推進。

（四）缺乏完善的內(nèi)部控制和考核機制

當前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都進行了內(nèi)控體系的建設(shè)，但是隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，許多企業(yè)未能對內(nèi)控體系進行針對性調(diào)整，使得其與資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)運營等環(huán)節(jié)缺乏關(guān)聯(lián)的問題開始凸顯，制約了業(yè)財融合工作的推進，比如，企業(yè)對于固定資產(chǎn)管理中存在的風(fēng)險缺乏關(guān)注，容易出現(xiàn)賬實不符問題；同時，許多企業(yè)設(shè)置的績效考核指標具有較強的獨立性，未能對業(yè)財部門共同完成的任務(wù)和內(nèi)容進行有效整合，無法體現(xiàn)過程成果和配合成果，不但影響了考核工作的全面性和公平性，而且使得員工缺乏參與業(yè)財融合的積極性。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強業(yè)財融合管理模式應(yīng)用的有效策略

（一）增強業(yè)財融合意識，逐步完善業(yè)財融合管理機制

首先，房地產(chǎn)企業(yè)要樹立正確的業(yè)財融合理念，定期組織業(yè)務(wù)和財務(wù)部門有關(guān)人員參加專項培訓(xùn)，進行業(yè)財融合理論知識和操作實踐的針對性培訓(xùn)，通過宣傳教育，使所有員工認識到業(yè)財融合在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，提高對業(yè)財融合工作的重視，從而積極參與到業(yè)財融合體系構(gòu)建當中，為各項工作的高效落實奠定基礎(chǔ)[2]。其次，企業(yè)要做好配套完善工作，對業(yè)財融合有關(guān)的制度和條例進行完善，對有關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)限進行設(shè)置，結(jié)合工作開展的實際需求對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，在業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間建立順暢的信息溝通渠道，對內(nèi)部管理報表體系進行規(guī)范，比如，企業(yè)可以將會計核算和財務(wù)管理工作進行合理劃分，安排專門的管理會計負責(zé)與業(yè)務(wù)部門進行對接，設(shè)立成本會計、預(yù)算會計、稅務(wù)會計等專門的崗位，分別負責(zé)成本管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃等工作，將財務(wù)人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中解放出來，將更多的精力投入到業(yè)務(wù)流程的當中，使財務(wù)管理在價值創(chuàng)造和決策支撐等方面的功能得到充分發(fā)揮。再次，為了保證業(yè)財融合工作的高效落實，企業(yè)要加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的溝通，定期組織有關(guān)人員參加業(yè)財交流會議，由各個部門負責(zé)人共同制定工作計劃，明確具體事項涉及的部門，安排專人負責(zé)跟進落實。最后，企業(yè)要積極拓展業(yè)財融合路徑，通過預(yù)算管理、目標成本管理、內(nèi)部控制、價值鏈成本管理等方法推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度對接，加快財務(wù)管理職能向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的延伸。

（二）加大力度培養(yǎng)業(yè)財融合人才，夯實業(yè)財融合管控基礎(chǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)要加強對業(yè)財融合人才的培養(yǎng)，使業(yè)務(wù)人員深入了解基礎(chǔ)財務(wù)知識，財務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)流程和內(nèi)容，從而夯實業(yè)財融合管控基礎(chǔ)。一方面，企業(yè)要對員工的財務(wù)管理功能手段進行培養(yǎng)，具體包括： （1）核心指標的約束。財務(wù)人員要對項目投資、債務(wù)負擔(dān)、項目利潤、現(xiàn)金流動等的平衡點進行重點監(jiān)控，實現(xiàn)風(fēng)險可控，經(jīng)營穩(wěn)健[3]。 （2）資源配置的約束。企業(yè)要對資本收益目標進行控制，避免資源流向低效或者無效環(huán)節(jié)。 （3）風(fēng)險控制。企業(yè)要建立完善的內(nèi)控體系，有效防范風(fēng)險問題。另一方面，強化財務(wù)管理職能。企業(yè)要針對業(yè)財融合的管理職能進行培養(yǎng)，具體來說： （1）會計核算。要使財務(wù)人員深入了解會計準則政策，掌握會計核算和財務(wù)報告體系有關(guān)知識，熟練使用信息化會計核算系統(tǒng)。 （2）資金管理。財務(wù)人員要深入了解企業(yè)的管理架構(gòu)和管理模式，做好資金的高效管理。 （3）成本控制。嚴格落實無預(yù)算不開支的原則，熟練掌握全生命周期成本管控措施。 （4）稅務(wù)管理。熟悉集團化稅務(wù)管理手段，積極利用信息系統(tǒng)進行各類資源的統(tǒng)籌調(diào)度，加強財稅政策的學(xué)習(xí)，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)稅務(wù)政策庫和信息庫，指導(dǎo)分子公司進行優(yōu)惠政策的利用。

（三）加強應(yīng)用信息技術(shù)手段，以信息系統(tǒng)支撐業(yè)財融合模式落地

當?shù)禺a(chǎn)企業(yè)要順應(yīng)信息化時代發(fā)展要求更新企業(yè)管理理念，樹立互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟思維，將業(yè)財融合有關(guān)的制度和內(nèi)容引入信息化管理平臺中進行管理，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需求進行系統(tǒng)的頂層設(shè)計，將系統(tǒng)管理功能覆蓋到拿地、前期調(diào)研、項目設(shè)計、施工管理、成本控制、竣工驗收、房產(chǎn)銷售、績效管理等各個方面，使財務(wù)管理職能通過信息化系統(tǒng)貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)開展的所有環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)內(nèi)建立風(fēng)險預(yù)警機制。當出現(xiàn)工期延誤、成本費用超預(yù)算、融資成本過高等情況時，系統(tǒng)會自動發(fā)出警示提醒有關(guān)人員進行處理。同時，企業(yè)要在內(nèi)部積極進行財務(wù)信息化的宣傳和培訓(xùn)，提高信息系統(tǒng)應(yīng)用的頻率，建立良好的業(yè)財融合軟硬件環(huán)境，實現(xiàn)各個部門數(shù)據(jù)信息的共享和利用，有效識別和防范各種風(fēng)險問題，從而為業(yè)財融合的推進提供助力。

（四）建立完善的內(nèi)部控制及考核機制，推動執(zhí)行業(yè)財融合模式

房地產(chǎn)企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，要對內(nèi)部控制體系進行完善，明確項目投資、合同管理、成本控制、預(yù)算管理等方面的制度和要求，比如立項階段，要由財務(wù)人員和第三方機構(gòu)進行可行性分析；項目實施過程中，要對投資收益、項目進度、成本投入等指標進行分析，有效防范風(fēng)險問題；在合同簽訂過程中，要建立核算監(jiān)督機制，結(jié)合項目施工進度對合同訂立、支付、結(jié)算等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，保證合同管理的規(guī)范性和科學(xué)性。同時，財務(wù)人員要結(jié)合項目性質(zhì)的不同進行針對性核算，對款項收支進行平衡，對成本支出進行合理分攤，從而保證財務(wù)管理的質(zhì)量。在對項目成本和質(zhì)量進行管理時，要對有關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)限進行劃分，根據(jù)分包類型、設(shè)計方案、質(zhì)量標準等情況確定獎懲措施，提高所有員工的成本管理意識，并根據(jù)圖紙變化、合同內(nèi)容、結(jié)算數(shù)據(jù)等資料對項目的整體投入進行測算，為銷售定價提供數(shù)據(jù)支持。財務(wù)人員要結(jié)合項目進度做好核算科目的設(shè)置和費用的分攤準備，對業(yè)務(wù)部門反饋的信息進行全面分析，積極參與銷售成本的測算，合理進行稅務(wù)籌劃，幫助銷售部門進行銷售計劃和定價策略的制定。此外，企業(yè)要對考核機制進行完善，根據(jù)各個部門工作的不同進行針對性考核指標的設(shè)置，充分考慮業(yè)財指標的關(guān)聯(lián)性和互相影響情況，編制業(yè)財配合度指標，從而提高所有員工對業(yè)財融合工作的重視。

（五）拓寬業(yè)財融合發(fā)展路徑，加快財務(wù)向業(yè)務(wù)縱向延伸

1．全面預(yù)算管理

一方面，企業(yè)要采用上下結(jié)合的方式進行預(yù)算的編制，以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行預(yù)算目標的設(shè)置，分解下發(fā)到各個部門結(jié)合自身實際情況開展預(yù)算編制，由財務(wù)部門匯總上報給預(yù)算管理委員會進行審批，確定最終的預(yù)算方案。在預(yù)算編制過程中，企業(yè)要對財務(wù)和非財務(wù)指標進行有效結(jié)合，其中，財務(wù)指標主要是財務(wù)報表有關(guān)的內(nèi)容，非財務(wù)指標主要體現(xiàn)財務(wù)工作的具體要求和資金回流方案，明確企業(yè)業(yè)務(wù)工作的方向。另一方面，企業(yè)要建立動態(tài)跟蹤機制，每個月對預(yù)算落實情況進行科學(xué)分析，及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，了解業(yè)務(wù)工作中需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)，從而發(fā)揮預(yù)算對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的導(dǎo)向作用。

2．經(jīng)營管理

財務(wù)人員要提高自身數(shù)據(jù)分析能力，對經(jīng)營管理工作中形成的數(shù)據(jù)進行全面解讀，對影響業(yè)務(wù)工作成效的因素進行全面梳理，從而為經(jīng)營管理流程的優(yōu)化提供參考。首先，企業(yè)要建立財務(wù)分析報告制度，由財務(wù)人員定期對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析和評價，為管理層決策的制定和調(diào)整提供依據(jù)。其次，企業(yè)要對成本、利潤、收入等影響凈利潤的因素進行分析，了解經(jīng)營成果與預(yù)期目標之間的差異，識別影響企業(yè)盈利能力的主要因素和產(chǎn)生環(huán)節(jié)，從而制定出針對性的對策。再次，財務(wù)人員要對企業(yè)的營運能力進行分析，了解影響資金周轉(zhuǎn)效率的因素。最后，財務(wù)人員要對影響企業(yè)債務(wù)償還能力的因素進行全面分析，制定出動態(tài)管控措施，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題。

3．營銷管理

一方面，財務(wù)部門在企業(yè)獲得預(yù)售許可證以前就要積極配合銷售部門進行預(yù)售計劃的制定，對資金回流的規(guī)模、周期等進行科學(xué)分析，編制形成資金回流情況報告。財務(wù)人員要對市場情況進行全面分析，了解客戶偏好、競爭對手營銷策略、項目優(yōu)劣勢等情況，在對成本進行全面測算的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)整銷售方式，規(guī)范收款管理機制，從而加快資金回流速度。另一方面，財務(wù)部門要幫助銷售部門制定出合理的營銷策略，科學(xué)控制風(fēng)險問題，縮短營銷周期，制定產(chǎn)品定價策略和廣告投入計劃，突出項目賣點，加強優(yōu)勢宣傳，從而提高資金回籠速度，保證營銷工作的順利開展。

4．成本管控

在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本控制一直是一個重要的管理問題，如何實現(xiàn)成本的精準控制和優(yōu)化是房地產(chǎn)企業(yè)在日常經(jīng)營中面臨的挑戰(zhàn)。通過業(yè)財融合的方式，房地產(chǎn)企業(yè)可以將財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析。在項目運營過程中，財務(wù)部門可以通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時分析，及時發(fā)現(xiàn)成本異常波動，實現(xiàn)成本控制。同時，通過建立成本數(shù)據(jù)的可視化模型，將成本數(shù)據(jù)以直觀的方式展現(xiàn)給管理層和相關(guān)人員，提高對成本數(shù)據(jù)的認知度和敏感度。管理層可以通過可視化模型快速定位成本異常，及時采取措施進行調(diào)整。另外，借助業(yè)財融合，房地產(chǎn)企業(yè)也可以實現(xiàn)各項成本的精準分攤。在成本分析和控制時，可以將成本分攤到不同的項目和產(chǎn)品上，從而更精確地分析和控制成本。

四、結(jié)語

業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理模式的必然趨勢，是企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要路徑。面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要增強業(yè)財融合意識，加強信息技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建科學(xué)完善的內(nèi)控體系和考核模式，優(yōu)化人才培養(yǎng)機制，拓展業(yè)財融合路徑，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，共同為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)而努力。