財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理研究

文/洪峰 （浙江省國有資本運(yùn)營有限公司）

集團(tuán)企業(yè)為了擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，在各地設(shè)立了子公司，隨著經(jīng)營范圍不斷拓寬，財(cái)務(wù)管理問題日益顯現(xiàn)，尤其是資金管理分散、效率低等問題較為明顯。集團(tuán)企業(yè)與子公司之間因地域不同，加之自身管理模式有差異，財(cái)務(wù)相關(guān)信息傳遞極易存在滯后性弊端，無法實(shí)現(xiàn)資金數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，這一弊端阻礙了集團(tuán)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。在財(cái)務(wù)共享管理模式下，集團(tuán)企業(yè)會搭建共享平臺，以此打破地域限制，隨時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)管理情況，加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)以及子公司的資金統(tǒng)一管理。建議集團(tuán)企業(yè)管理者創(chuàng)新以及優(yōu)化傳統(tǒng)的資金管理模式，不斷提高資金管理效益以及財(cái)務(wù)管理水平，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)容

第一，融資管理。該管理是任何一個(gè)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化或長久發(fā)展的基礎(chǔ)，能夠籌措集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營所需資金，也是一切資金活動的起點(diǎn)。第二，投資管理。該管理作為財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，是將某種有價(jià)值的資產(chǎn)投入到某個(gè)集團(tuán)公司或項(xiàng)目中，以獲取收益的過程，合理的投資決策有利于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。第三，營運(yùn)資金管理。營運(yùn)資金是指為滿足集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營活動所需的資金，包含流動資產(chǎn)以及流動負(fù)債。

二、財(cái)務(wù)共享模式概述

（一）內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享模式是信息化時(shí)代新出現(xiàn)的管理模式，是指集團(tuán)企業(yè)通過構(gòu)建云計(jì)算系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)管理模式弊端，即時(shí)空壁壘，以信息為載體，以計(jì)算機(jī)比為工具媒介，整合以及處理集團(tuán)企業(yè)以及子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息與數(shù)據(jù)，為集團(tuán)提供更高效以及便捷的服務(wù)管理模式，為實(shí)現(xiàn)資金集中管理奠定基礎(chǔ)[1]。

（二）優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢：一方面，有利于降低集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享平臺，為了提供更多的便利，需不斷投入相應(yīng)的資金用于軟硬件建設(shè)，促使信息化水平逐漸提高，管理者更容易借助云計(jì)算實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，相同業(yè)務(wù)的協(xié)同處理可縮減業(yè)務(wù)處理時(shí)間，減少人工成本費(fèi)用以及整體運(yùn)營成本[2]。另一方面，可有效結(jié)合集團(tuán)生產(chǎn)內(nèi)容，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)工作效率。財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)能夠通過大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算等技術(shù)的廣泛應(yīng)用，打破空間壁壘，幫助其調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源整合，可讓財(cái)務(wù)人員有限的精力集中于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策中，以免簡單的核算工作無法完全體現(xiàn)財(cái)務(wù)人員自身價(jià)值，提高財(cái)務(wù)工作效率。

劣勢：財(cái)務(wù)共享程度的不斷深入，集團(tuán)有關(guān)信息會被大量披露出來，包含財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營信息等，極易增加信息管理難度與風(fēng)險(xiǎn)，一旦財(cái)務(wù)信息被泄露，會對其造成巨大的威脅以及經(jīng)濟(jì)損失，影響長久穩(wěn)定發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理工作中存在的問題

（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理相對分散

第一，未能實(shí)現(xiàn)資金集中管理。部分集團(tuán)企業(yè)管理者以及子公司管理人員對資金集中管理認(rèn)識不夠全面，片面地認(rèn)為資金集中管理會損害自身企業(yè)的正常運(yùn)營，其資金的日常收支也會受到影響，導(dǎo)致認(rèn)同感缺乏。加之資金管理平臺設(shè)計(jì)不夠合理，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金歸集困難，子公司資金使用限制多等問題發(fā)生，制約了集團(tuán)企業(yè)的平衡性發(fā)展，不利于日常運(yùn)營以及資金管理工作的落實(shí)[3]。第二，因集團(tuán)企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)共享模式管理過程中，未能重視各管理系統(tǒng)間的集合，導(dǎo)致系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，信息傳輸以及分享不暢，各功能之間出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，影響財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率以及資金管理效益。第三，境外資金管理不當(dāng)。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨迅猛，諸多集團(tuán)企業(yè)也順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展趨勢，進(jìn)行境外投資。境外投資跨區(qū)域較廣，加之拉的戰(zhàn)線較長，往往使得資金分布分散，無法實(shí)現(xiàn)有效管理。加之不同國家相關(guān)政策不一致，境外政府干預(yù)等因素影響，導(dǎo)致項(xiàng)目開展所需資金與預(yù)算資金存在較大出入，出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)問題凸顯。

（二）資金管理職責(zé)劃分不夠清晰

為了保障資金管理水平，集團(tuán)企業(yè)需明確不同崗位工作內(nèi)容。因在財(cái)務(wù)資源整合以及財(cái)務(wù)活動開展等環(huán)節(jié)，極易出現(xiàn)工作職能界限不清楚以及管理死角，甚至?xí)泄芾聿襟E重復(fù)的問題，影響各項(xiàng)活動的有序開展?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)企業(yè)管理者并未認(rèn)識到這一要點(diǎn)，在職責(zé)劃分上未能遵循不相容崗位分離制度，存在職能交叉現(xiàn)象，難以形成良好的管理氛圍[4]。與此同時(shí)，在傳統(tǒng)資金管理模式下，子公司是在固定時(shí)間內(nèi)上交運(yùn)營收入，集團(tuán)總部依據(jù)預(yù)算計(jì)劃下?lián)苜Y金數(shù)額給分公司。若預(yù)算資金與業(yè)務(wù)活動開展所需資金存在較大出入，是因預(yù)算不規(guī)范造成，需要子公司向集團(tuán)企業(yè)提出資金申請，而集團(tuán)企業(yè)管理多受跨地域影響，進(jìn)行分級審批。雖各集團(tuán)企業(yè)已設(shè)立了資金收支制度，但具有較為復(fù)雜的層級管理弊端，導(dǎo)致資金收支管理效果不理想。

（三）財(cái)務(wù)共享深度與廣度待擴(kuò)大

現(xiàn)階段，諸多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享仍舊以財(cái)務(wù)會計(jì)為基礎(chǔ)，反映了管理部門對該管理模式的理解不夠全面，對財(cái)務(wù)概念認(rèn)識較為淺薄，定位較低。若長期如此，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享停留在傳統(tǒng)的費(fèi)用報(bào)賬、報(bào)賬平臺或是銀行和企業(yè)之間的聯(lián)系，無法實(shí)現(xiàn)成本管理、預(yù)算管理以及稅務(wù)管理，為了真正起到助力集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量財(cái)務(wù)管理水平的作用，財(cái)務(wù)共享應(yīng)當(dāng)是全方位、全過程的共享，也就是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及稅收的一體化共享管理，對此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從該方面入手，全面打造共享服務(wù)平臺。

（四）未能重視資金風(fēng)險(xiǎn)問題防范

集團(tuán)企業(yè)資金管理分散極易出現(xiàn)管理缺位現(xiàn)象，降低了集團(tuán)企業(yè)對子公司資金運(yùn)營的監(jiān)管力度，出現(xiàn)子公司資金管理各自為政現(xiàn)象。在分散管理模式下，存在多頭開戶現(xiàn)象，加之各子公司之間存在資金分布不均衡、內(nèi)部資金沉淀、資金使用成本高等現(xiàn)象，增加了集團(tuán)企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率，長期如此會影響集團(tuán)企業(yè)綜合競爭力的提升。這一問題的出現(xiàn)與管理者缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識、防范能力不足、風(fēng)險(xiǎn)識別以及防范手段落后等因素有關(guān)。

（五）系統(tǒng)更新與員工培訓(xùn)不及時(shí)

財(cái)務(wù)共享模式下資金管理工作的開展需要各項(xiàng)操作系統(tǒng)支持，其中資金處理、預(yù)算管理等操作系統(tǒng)是共享平臺有序操作的基礎(chǔ)。為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的升級以及功能的完善，集團(tuán)企業(yè)需不斷加大資金以及技術(shù)等方面支持，但實(shí)際落實(shí)過程中，諸多集團(tuán)企業(yè)存在系統(tǒng)更新以及員工培訓(xùn)不及時(shí)現(xiàn)象。當(dāng)前系統(tǒng)中尚未對業(yè)務(wù)流程全部覆蓋，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享模式作用被削弱。與此同時(shí)，該項(xiàng)工作的落實(shí)離不開專業(yè)化人才，唯有對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，才能確保其更好地利用系統(tǒng)。但因集團(tuán)企業(yè)對更新后系統(tǒng)培訓(xùn)不夠重視或不及時(shí)，導(dǎo)致員工無法及時(shí)適應(yīng)新的系統(tǒng)，不利于工作效率的提高。

四、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理模式優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)

第一，集團(tuán)企業(yè)管理者需提高資金集中管理重視程度，不斷加大投入力度，提供人力、物力以及財(cái)力等支持。與此同時(shí)，需完善資金集中管理相關(guān)制度，對資金集中管理各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，引導(dǎo)以及約束員工行為，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能完全發(fā)揮出來。此外，資金集中管理過程中，需合理選擇集中管理模式，確保適宜集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需求。

常見的管理模式有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、現(xiàn)金池賬戶三種模式。報(bào)賬中心的構(gòu)建可實(shí)現(xiàn)投融資、資金收付以及使用統(tǒng)一管理，確保資金管理審批權(quán)以及決策權(quán)高度集中，適宜業(yè)務(wù)單一、分公司制高度集中的集團(tuán)；結(jié)算中心負(fù)責(zé)投融資、資金收付以及結(jié)算，集團(tuán)企業(yè)擁有投融資決策權(quán)，子公司設(shè)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)以及銀行賬戶，子公司具有核算以及財(cái)權(quán)獨(dú)立的特征，適合中小型集團(tuán)企業(yè)；現(xiàn)金池賬戶設(shè)立能夠通過內(nèi)部資金調(diào)度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管控，對此，集團(tuán)企業(yè)需合理選擇。

第二，信息化時(shí)代背景下，任何一家集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展都離不開信息技術(shù)的支撐，可實(shí)現(xiàn)“組織扁平化”“分布式生產(chǎn)”等目的。對此，集團(tuán)企業(yè)需從市場中引進(jìn)適宜的管理系統(tǒng)，合理運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)手段，例如，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等，增強(qiáng)各子公司之間財(cái)務(wù)信息傳輸與交流，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更具信息化，確保各管理系統(tǒng)間高度集成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)高度聯(lián)動，達(dá)到信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的整合，為集團(tuán)企業(yè)相關(guān)決策提供信息支撐。

第三，境外投資管理。對集團(tuán)企業(yè)而言，資金集中管理能夠保障資金的安全性、流動性、效率性，在境外投資活動開展中，要加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理以及結(jié)算安排工作，從而降低資金風(fēng)險(xiǎn)，保障境外投資工作有序開展。具體而言，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部資金調(diào)動情況落實(shí)分級審批，對境外資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，依據(jù)相關(guān)國家以及地區(qū)實(shí)際情況，整理以及歸納資金。在集團(tuán)企業(yè)開展境外投資活動過程中，需加大外匯資金風(fēng)險(xiǎn)防控力度。首先，集團(tuán)企業(yè)需依據(jù)權(quán)責(zé)一致的原則，制定相關(guān)責(zé)任以及管理范疇；其次，要對可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，提高集團(tuán)企業(yè)境外投資工作的有效性；最后，需結(jié)合境外單位所在國家、地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，制定相應(yīng)的管理要求，建立健全境外資金管控體系，實(shí)時(shí)監(jiān)督境外資金出入情況。

（二）合理劃分資金管理職責(zé)權(quán)限

一方面，集團(tuán)企業(yè)管理者需理順管理關(guān)系，建立職務(wù)分工控制制度，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上確保資金流通安全。也要建立內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，資金管理人員需實(shí)行不相容崗位分離制度，合理設(shè)置會計(jì)、出納等工作崗位，劃分各崗位員工職責(zé)權(quán)限，制作崗位職責(zé)說明書，使其知曉自身工作內(nèi)容，形成相互合作、監(jiān)督以及制約的工作機(jī)制。

例如會計(jì)與出納人員不能相互兼職，不得一人辦理資金流通全部過程。另一方面，需加強(qiáng)對資金預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，規(guī)范貨幣資金的管理程序，確定資金審批權(quán)限以及制度，超限額或重大事項(xiàng)資金支付需要進(jìn)行集體審批，合理管控資金支出，避免資金流失。

（三）擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享深度以及廣度

第一，搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、財(cái)、稅一體化管理目標(biāo)。首先，需設(shè)立共享成本管理系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)遵循業(yè)財(cái)一體化發(fā)展理念，將業(yè)務(wù)活動各個(gè)環(huán)節(jié)納入系統(tǒng)管理中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動開展全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，做好成本消耗指標(biāo)的對比分析，可預(yù)警超預(yù)算支出，合理分配制造成本，導(dǎo)致精細(xì)化管理目的。其次，需搭建資產(chǎn)管理系統(tǒng)。確保資產(chǎn)購置審批直至驗(yàn)收環(huán)節(jié)均有嚴(yán)格把控，收錄相關(guān)信息，確保后續(xù)資產(chǎn)使用、維護(hù)以及處置等環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而將財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)實(shí)際管理有機(jī)結(jié)合，保障賬實(shí)一致，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)信息共享價(jià)值。第三，需搭建稅務(wù)管理系統(tǒng)，將其作為一個(gè)獨(dú)立的模塊，通過共享掃描識別碼、專用發(fā)票認(rèn)證等，共享納稅申報(bào)以及納稅報(bào)告，高度整合財(cái)務(wù)以及稅務(wù)數(shù)據(jù)。第二，需建立開放式財(cái)務(wù)共享中心。集團(tuán)企業(yè)需建立一個(gè)多功能共享的中心平臺，確保涵蓋外部供應(yīng)商、客戶、分銷商、經(jīng)銷商以及稅務(wù)等功能，可及時(shí)查詢有往來業(yè)務(wù)的各企業(yè)間相互往來交易的進(jìn)展情況，便于提醒雙方及時(shí)辦理應(yīng)收應(yīng)付或預(yù)收預(yù)付等業(yè)務(wù)。通過科學(xué)以及合理化的財(cái)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)常規(guī)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理與歸納，最大限度滿足集團(tuán)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的要求。

（四）加大集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控力度

第一，集團(tuán)企業(yè)管理者需不斷強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)防控意識，明確其重要性，以專題講座的形式加大風(fēng)險(xiǎn)管理宣傳力度，營造全員參與的環(huán)境氛圍，提高相關(guān)人員風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任意識。第二，需成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組或部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)對策的制定以及根東執(zhí)行，配置高素質(zhì)人才，確保其具備風(fēng)險(xiǎn)識別以及處理能力。借助技術(shù)手段，搭建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，定期對風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新，優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)預(yù)警模型，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，將集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

與此同時(shí)，也要時(shí)刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化，例如集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)營情況、市場相關(guān)行情等，深入挖掘數(shù)據(jù)信息背后的價(jià)值，提前做好防御工作，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。第三，集團(tuán)企業(yè)要不斷完善內(nèi)部控制制度，在資金預(yù)算、控制、監(jiān)督以及考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保相關(guān)人員在落實(shí)各項(xiàng)工作中出現(xiàn)隨意性以及經(jīng)驗(yàn)性行為，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）建構(gòu)系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)機(jī)制

一方面，集團(tuán)企業(yè)管理者需要及時(shí)了解資金管理部門以及財(cái)務(wù)人員工作需求，結(jié)合財(cái)務(wù)人員對現(xiàn)行管理系統(tǒng)應(yīng)用感受，邀請專業(yè)人士對系統(tǒng)適用性進(jìn)行綜合評估，提出相關(guān)優(yōu)化意見。若企業(yè)缺乏自行升級系統(tǒng)的能力，可與第三方軟件公司進(jìn)行合作，結(jié)合資金管理、財(cái)務(wù)共享、業(yè)務(wù)活動等各項(xiàng)需求，在維系系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)模塊的重新構(gòu)造或功能的升級。另一方面，集團(tuán)企業(yè)需要重視員工培訓(xùn)，通過理論以及實(shí)踐培訓(xùn)，不斷提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)操作水平以及綜合素養(yǎng)，使其具備豐富的理論知識以及熟練的計(jì)算機(jī)操作能力，被動向復(fù)合型人才發(fā)展[5]。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部跨企業(yè)、跨部門管理，可有效提高財(cái)務(wù)管控能力。但現(xiàn)階段，諸多集團(tuán)企業(yè)在該管理模式下，落實(shí)資金管理過程中存在些許問題或不足，亟待改進(jìn)。建議集團(tuán)企業(yè)能夠立足自身實(shí)際發(fā)展情況，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享管理價(jià)值，從資金管理系統(tǒng)的優(yōu)化、崗位職責(zé)明確、財(cái)務(wù)管理深度以及廣度拓寬、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面入手，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、規(guī)范化管理目的，全面提高資金管理水平，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展提供助力。