全生命周期成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用策略

文/盛瀟潔 （無錫富力通達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

我國“十三五”規(guī)劃提出，在當(dāng)前資源與環(huán)境受到越來越大制約的情況下，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)自然資源與環(huán)境的危機(jī)意識(shí)，并將建筑的全周期觀念貫徹落實(shí)，從而建立一個(gè)資源節(jié)約且環(huán)保的生產(chǎn)模式。因此，要從產(chǎn)品生命周期角度出發(fā)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行優(yōu)化，使其快速、健康地發(fā)展是非常有必要的[1]。本文以某K 企業(yè)的工程為例，探討了企業(yè)實(shí)施全周期成本管理的戰(zhàn)略。由于工程項(xiàng)目投資巨大、施工周期較長(zhǎng)，因此，目前的成本管理模式大都側(cè)重于實(shí)施階段，而忽視了在決策和運(yùn)行過程中有效地管理與控制。對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的分析，從整個(gè)生命周期的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)造價(jià)管理模式與方法進(jìn)行變革，是一種對(duì)成本進(jìn)行管理、對(duì)已有施工項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃決策的有效方法。而要想克服以上的缺點(diǎn)，就必須加強(qiáng)節(jié)約和建立投資，并對(duì)整個(gè)工程的壽命周期進(jìn)行有效的控制。本文以房地產(chǎn)企業(yè)的工程項(xiàng)目為例，從工程實(shí)例出發(fā)，探討了運(yùn)用全周期成本管理的有效性，從而為房地產(chǎn)企業(yè)在未來的成本管理中對(duì)引入成本管理的理論與方法提供了有益的借鑒。通過本課題以個(gè)案公司為研究對(duì)象，進(jìn)一步證實(shí)了在施工項(xiàng)目中引入全周期的概念，通過引入全周期可以有效地管理企業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目資金，從而增加投資的效率，確保實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本目標(biāo)，從而使其具有重大的決策參考和實(shí)際意義。

一、概念及內(nèi)涵

（一）全生命周期成本管理

全周期成本管理是以產(chǎn)品生產(chǎn)過程作為經(jīng)營目標(biāo)，并將研發(fā)、采購和生產(chǎn)過程整體地納入成本管理范圍內(nèi)。同時(shí)把成本管理和整個(gè)生產(chǎn)過程也有機(jī)地結(jié)合在一起，使成本管理的全生命周期化，從而更具系統(tǒng)性、科學(xué)性，最終使企業(yè)的成本管理更加全面。作為一種成本管理方式，在企業(yè)的生命周期中，必須要對(duì)各階段的成本進(jìn)行控制，使其在一定程度上具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資源的合理配置，并持續(xù)提高公司盈利，保證企業(yè)更好的發(fā)展[2]。

（二）全生命周期成本管理的階段性目標(biāo)及流程

工程的實(shí)施階段也就是工程的建設(shè)過程，工程造價(jià)的控制和管理是從施工隊(duì)伍開始的，工程建設(shè)單位對(duì)工程的總投資負(fù)有全部的責(zé)任，因此，工程造價(jià)由開發(fā)商和施工單位共同承擔(dān)。在工程實(shí)施中，施工單位的具體工作就是采用招標(biāo)的方式選擇一種中低價(jià)位，并在工程實(shí)施中運(yùn)用合同管理對(duì)工程的全部投入進(jìn)行控制。在工程實(shí)施之前，施工單位要做的就是通過招標(biāo)的方式來對(duì)最為合理的中標(biāo)候選人進(jìn)行篩選確定，在工程項(xiàng)目的實(shí)際開展中，要始終強(qiáng)化對(duì)于工程項(xiàng)目的全過程成本管理，同時(shí)還要保障工程質(zhì)量和進(jìn)度的合規(guī)，只有這樣才能夠避免返工等計(jì)劃外成本增加，從而實(shí)現(xiàn)工程成本的科學(xué)和管理。對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行科學(xué)、合理的管理，可以節(jié)省工程造價(jià)。項(xiàng)目成本流程是根據(jù)施工企業(yè)的各種成本管理制度而制定的，它將施工企業(yè)在施工前直接投資項(xiàng)目的成本管理的具體操作流程與其相結(jié)合。目的是為了讓項(xiàng)目部更好地貫徹施工企業(yè)的成本控制，并且也能及時(shí)準(zhǔn)確的了解工程項(xiàng)目的成本，通過對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)過程進(jìn)行分析然后再對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，從而保證項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的各項(xiàng)成本管理工作水平逐步提升，以進(jìn)一步提高工程項(xiàng)目的成本管理水平和推動(dòng)項(xiàng)目的優(yōu)質(zhì)化[3]。

二、以K 企業(yè)X 項(xiàng)目為案例的全生命周期成本管理分析

（一）項(xiàng)目的特點(diǎn)及成本構(gòu)成

K 企業(yè)于2003 年創(chuàng)立，在K 企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)將重心放在了市場(chǎng)上，并在市場(chǎng)上展開了一系列的擴(kuò)張。截至2021 年，該企業(yè)已完成16 個(gè)項(xiàng)目，并且每一個(gè)項(xiàng)目都有自己的特色，無論從規(guī)模上還是從地理位置上來看，其都有很大的差異，因此所帶來的經(jīng)濟(jì)利益也是不同的。

首先，S 市K 企業(yè)X 項(xiàng)目在目前的產(chǎn)值、成本構(gòu)成和利潤(rùn)狀況上，由于樓市的宏觀調(diào)控，以及“只住不炒”的政策，其整體利潤(rùn)率相對(duì)于以往的商品房項(xiàng)目來說要低一些，但各種建設(shè)成本隨著市場(chǎng)的發(fā)展而不斷增加，說明當(dāng)前項(xiàng)目的收益增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成本增長(zhǎng)率，這說明其工程造價(jià)管理存在部分問題，進(jìn)而導(dǎo)致工程造價(jià)管理水平有下降的趨勢(shì)。在具體的成本中，人工費(fèi)、材料費(fèi)、分包工程所占的比重最大，其次是場(chǎng)地管理費(fèi)，其中人力、物力、場(chǎng)地管理成本是整個(gè)工程造價(jià)管理的重點(diǎn)。因此，X 項(xiàng)目工程的有關(guān)單位和人員要認(rèn)真做好以上三個(gè)方面的成本控制方案和工作對(duì)策。而K 企業(yè)X 項(xiàng)目工程的間接成本，主要是工程建設(shè)期間的管理成本。K企業(yè)X 項(xiàng)目工程建設(shè)成本主要包括直接成本和間接費(fèi)用兩部分，其中直接成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械成本，分包費(fèi)等，此外，還包括現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、其他直接成本、措施費(fèi)等。

（二）項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)有舉措

一是在工程前期進(jìn)行成本管理。在中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)就工程承包進(jìn)行協(xié)商，內(nèi)容包括工程范圍、工程支付方式等以及簽證更改、結(jié)算、價(jià)格調(diào)整等條款。合同簽署后，項(xiàng)目部會(huì)組織全體員工對(duì)總承包進(jìn)行明晰，讓各項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)合同有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，以防止盲目施工。在項(xiàng)目實(shí)施前，按照企業(yè)制定的目標(biāo)責(zé)任制指標(biāo)，對(duì)人力、材料、機(jī)械成本進(jìn)行分析，將其按直接成本，間接成本和工程承包成本進(jìn)行分類，并明確成本控制的具體目標(biāo)。

二是工程建設(shè)中的造價(jià)管理。在分包招標(biāo)管理方面，K 企業(yè)項(xiàng)目實(shí)行公司總承包，以公司為核心。最終，由公司對(duì)分包資質(zhì)、工期、報(bào)價(jià)等因素進(jìn)行綜合考慮，分包人由分包商來決定，而承包商則是由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目融資方面，由于其框架內(nèi)的項(xiàng)目數(shù)量眾多，而且各項(xiàng)目的融資情況不同，因此K 企業(yè)會(huì)對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的回款。盡管每個(gè)項(xiàng)目每月都會(huì)接到關(guān)于資金計(jì)劃的通知，并按項(xiàng)目的實(shí)際情況來支付，但是對(duì)于那些存在更多問題的項(xiàng)目，回款依然是最重要的。而在管理服務(wù)外包方面，與其他專業(yè)承包就有很大的區(qū)別。工程服務(wù)外包是從工程開工到工程完工的全過程。當(dāng)前，K 企業(yè)的主體工程管理是以勞務(wù)合同形式進(jìn)行，其工作隊(duì)伍以與公司長(zhǎng)期合作為主。因此在成本分析的方法上，目前的工程造價(jià)控制分析主要是按月、季進(jìn)行實(shí)地清點(diǎn)，編制收入與成本對(duì)比表，并在此基礎(chǔ)上召開成本分析會(huì)，對(duì)場(chǎng)地、人力、物料的節(jié)約和節(jié)約的具體操作和方法進(jìn)行分析。具體做法是：在每個(gè)月的20 日，項(xiàng)目經(jīng)理將組織工程部、技術(shù)部、貿(mào)易部、物料部進(jìn)行實(shí)地清點(diǎn)施工進(jìn)度及物料清單。并按圖紙按月進(jìn)行結(jié)算，由工程部負(fù)責(zé)核算該月的材料消耗量，并由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)核算。接著，項(xiàng)目部依據(jù)具體的統(tǒng)計(jì)資料編制成本收支對(duì)比表，將預(yù)算收入與實(shí)際開支進(jìn)行對(duì)比，其中包括：人力、材料、機(jī)械、工地成本，項(xiàng)目分包成本，其他直接成本，并包括鋼鐵，混凝土，水泥等明細(xì)項(xiàng)目的收益和材料成本，將沙礫等計(jì)算出的紙張數(shù)量與全部物料的消耗相比較，接著召開一個(gè)專題的成本分析會(huì)，對(duì)以上各部門的成本和節(jié)支進(jìn)行全面的分析，并對(duì)可能的節(jié)支和原因進(jìn)行分析，制定出相應(yīng)的對(duì)策。

（三）項(xiàng)目竣工結(jié)算階段的成本控制

一是K 企業(yè)要求在工程完工報(bào)批前完成各專業(yè)的分包與總承包，從而鎖定承包成本。二是對(duì)工程的人工、材料、機(jī)械成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和總結(jié)，匯總管理成本，現(xiàn)場(chǎng)支出，稅金及其他成本，并及時(shí)地將工程成本鎖定。三是在成本鎖定后，項(xiàng)目將根據(jù)該指標(biāo)確定最終的結(jié)算指標(biāo)及相應(yīng)的措施，并確定最終的結(jié)算方案。然后再根據(jù)合同、施工圖紙及相關(guān)資料，由工程預(yù)算人員組織編制最后的結(jié)算，并告知甲方，由甲方進(jìn)行核實(shí)與協(xié)商。四是根據(jù)甲方的審核與協(xié)商結(jié)果，編制結(jié)算單，并由指定的第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)審核，最終以該審計(jì)報(bào)告作為結(jié)算單，由于審核而產(chǎn)生的相關(guān)成本，也要納入竣工成本管理。

三、K 企業(yè)X 項(xiàng)目成本管理存在的問題分析

（一）實(shí)際發(fā)生成本溢出

由于K 企業(yè)缺少對(duì)項(xiàng)目成本控制的監(jiān)督機(jī)制，使得項(xiàng)目控制與成本指標(biāo)之間存在脫節(jié)，從而無法為企業(yè)進(jìn)行成本管理決策，最終使成本管理規(guī)劃成為一個(gè)空洞，由于土地、拆遷補(bǔ)償?shù)瘸杀臼亲钪饕?，而其超過預(yù)算的數(shù)額也是最大的，這就會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)率和整體的盈利水平降低，同時(shí)也會(huì)增加成本，并且還會(huì)增加一系列項(xiàng)目更改所需的成本。

（二）項(xiàng)目變更成本增加

K 企業(yè)2019 下半年啟動(dòng)X 項(xiàng)目工程，隨著項(xiàng)目隊(duì)伍陸續(xù)入場(chǎng)，X 項(xiàng)目工程采用筏板作為地基，例如1 號(hào)樓已采用筏子混凝土澆筑，還有一些建筑則是用鋼筋加固。而根據(jù)水力發(fā)電設(shè)計(jì)圖，應(yīng)將排水管安裝在水槽內(nèi)，并在其內(nèi)進(jìn)行放線。如果水工按照?qǐng)D紙上的要求，到工地上尋找管道，卻沒有找到合適的位置，此時(shí)水電工程人員應(yīng)盡快與施工人員溝通，將水電與建筑圖紙進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)了解到建筑圖紙中沒有蓄水池，但在水力發(fā)電設(shè)計(jì)中卻有，基于這種情況就要第一時(shí)間向技術(shù)總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，然后再進(jìn)行討論。有些筏基已注滿混凝土，應(yīng)先挖開，然后進(jìn)行集水池的建設(shè)。這一變化就增加了1523347．45 元。雖然這次的改動(dòng)是因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的失誤，但如果K 企業(yè)在開始之前，如果能做好充分的準(zhǔn)備，并仔細(xì)地研究圖紙，那么就不會(huì)出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤。

（三）稅收成本超出計(jì)劃

建筑業(yè)具有很強(qiáng)的政策性，因此這個(gè)產(chǎn)業(yè)也會(huì)得到政府的高度重視，這是其他產(chǎn)業(yè)無法相比的。如果內(nèi)部工作人員不理解政策，則可能會(huì)導(dǎo)致增加成本，從而降低利潤(rùn)，甚至可能危及企業(yè)的生存。建設(shè)單位的發(fā)展既要適應(yīng)市場(chǎng)又要適應(yīng)政策。有些企業(yè)在政策制定之初就處在穩(wěn)定或快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)中，其可以很好地抵御政策的負(fù)面效應(yīng)，而有些企業(yè)則會(huì)受到很大的影響，并陷入被動(dòng)。在X 工程中，材料成本在建筑工程中占47%，在路基工程中材料成本為71．49%。一般情況下，材料的成本在總成本中的比例越高，就越有可能得到更多的減免稅。原料來自不同大小、不同種類的供貨商，不同的供應(yīng)商會(huì)根據(jù)不同的資質(zhì)來開具不同的發(fā)票，也可能會(huì)有一些小的供應(yīng)商開具不出發(fā)票。比如工程的五金、鋼筋等都是來自一些小型的個(gè)體供應(yīng)商，因此不可能拿到增值稅發(fā)票，所以有些差異是不能抵扣的。

（四）商務(wù)結(jié)算難以按期達(dá)成

X 工程的計(jì)劃開始時(shí)間和預(yù)計(jì)完成時(shí)間為2019 年11 月。X 號(hào)項(xiàng)目在S 市，合同價(jià)格是1．4 億元。項(xiàng)目主要包括居住建筑等。在具體的執(zhí)行過程中，工程需要面對(duì)大量的數(shù)據(jù)，而在合同中卻沒有明確的規(guī)定，X 項(xiàng)目的商業(yè)經(jīng)理也沒有任何關(guān)于結(jié)算的信息。不過，在工程結(jié)束后，施工方請(qǐng)來的審計(jì)部門卻有特殊的要求，那就是X項(xiàng)目必須提供一份授權(quán)書和一份方案批準(zhǔn)書。在工程執(zhí)行期間，施工單位已在相關(guān)簽證單上簽字，對(duì)于相關(guān)信息并無異議。而目前X 項(xiàng)目的開發(fā)商提出了相關(guān)的要求，但由于工程已經(jīng)移交使用，施工人員和工程師都被轉(zhuǎn)移到了各自的工作崗位上，這對(duì)相關(guān)的程序并不是很有利，這無疑會(huì)導(dǎo)致工程進(jìn)度的推遲，不但會(huì)讓工程公司在財(cái)務(wù)上承受巨大的壓力，而且還會(huì)增加他們的工作量。

四、全生命周期成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用策略

（一）打造全員參與的成本控制意識(shí)

想要有效地控制成本，可以通過提高員工的意識(shí)和開展培訓(xùn)來建立成本管理的氛圍。要大力推廣成本管理，一是要強(qiáng)化員工的成本控制意識(shí)，二是要強(qiáng)化成本控制，三是要強(qiáng)化資金運(yùn)用與成本控制，四是要改進(jìn)成本控制的手段與方法，同時(shí)要大力推行情況溝通，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的認(rèn)識(shí)與管理，加強(qiáng)對(duì)建筑行業(yè)技術(shù)的掌握，通過提高其專業(yè)技術(shù)，從而提高其勞動(dòng)生產(chǎn)力，以縮短時(shí)間，降低投資。同時(shí)，要加強(qiáng)職工對(duì)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，尤其是涉及稅務(wù)的業(yè)務(wù)，要強(qiáng)化與項(xiàng)目的聯(lián)系，提高企業(yè)的經(jīng)營能力。財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的政策、專業(yè)技能的專業(yè)培訓(xùn)，通過引入先進(jìn)的管理軟件，進(jìn)行非靜態(tài)的項(xiàng)目管理，并嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目的流程，以達(dá)到成本控制的目的。

（二）完善效益成本控制措施

在工程建設(shè)中，要采用凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法、現(xiàn)值指數(shù)法等多種方法，以確保工程造價(jià)和收益達(dá)到一個(gè)較好的平衡。本文主要采用現(xiàn)值指標(biāo)方法來控制工程執(zhí)行期間的成本。由于工程項(xiàng)目比較復(fù)雜，而前期施工成本占主導(dǎo)地位，但不難看出，工程完工后，最大的開支就是后期的維修費(fèi)用。因此通過對(duì)項(xiàng)目的全周期管理成本管理，可以在工程維護(hù)期對(duì)成本進(jìn)行控制，可以有效地控制整個(gè)工程的開支，從而確保整個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)。

（三）實(shí)施動(dòng)態(tài)管理控制對(duì)策

動(dòng)態(tài)成本控制主要是指對(duì)工程實(shí)施過程中所涉及的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而能夠及時(shí)地察覺到工程的潛在危險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的防范措施，在進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本控制時(shí)，要充分關(guān)注項(xiàng)目定位、規(guī)劃、配置標(biāo)準(zhǔn)的成本前置情況，同時(shí)還要確保對(duì)項(xiàng)目早期進(jìn)行全面的成本控制，從而得以匹配合理的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)成本制定及控制要點(diǎn)，同時(shí)也要充分關(guān)注項(xiàng)目定位、規(guī)劃、配置標(biāo)準(zhǔn)的成本前置情況，另外要確保對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)行充分溝通，從而得以匹配合理的項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，通過事先梳理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并制定出相關(guān)的控制措施。要進(jìn)行預(yù)先的合約計(jì)劃，對(duì)成本進(jìn)行再細(xì)分，將責(zé)任成本分解并對(duì)評(píng)價(jià)的依據(jù)和責(zé)任人進(jìn)行細(xì)致的審查。目前，我國較為先進(jìn)的大型地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目成本的經(jīng)營過程中都采用了動(dòng)態(tài)的成本控制，所以，各企業(yè)必須順應(yīng)這一潮流，采用各種不同的方式來進(jìn)行成本管理，將成本管理工作真正落到實(shí)處。

（四）完善成本管理預(yù)算責(zé)任體系

目前K 企業(yè)還沒有建立起一個(gè)有效的、合理的、科學(xué)的估算成本制度。因此在成本管理方面，要想做好對(duì)應(yīng)的工作，還得花上一段時(shí)間。因?yàn)轫?xiàng)目的執(zhí)行涉及很多的功能，比如具體的負(fù)責(zé)人，詳細(xì)的計(jì)劃，采購的物品，所以，要全面建立起成本管理的責(zé)任體系，制定出一套科學(xué)的工程造價(jià)預(yù)算系統(tǒng)就需要與企業(yè)的內(nèi)部控制制度相配合，以實(shí)現(xiàn)成本管理的同步優(yōu)化與實(shí)施。

五、結(jié)論

在施工企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目成本管理、控制項(xiàng)目成本時(shí)項(xiàng)目成本是關(guān)鍵。但在實(shí)際操作中，許多施工企業(yè)在運(yùn)用施工過程中，往往會(huì)因缺乏對(duì)成本的認(rèn)識(shí)，從而造成工程造價(jià)管理的混亂和施工的困難。所以，要積極推進(jìn)工程項(xiàng)目的全周期成本管理，以促進(jìn)企業(yè)與工程的健康發(fā)展。