探究國企股權投資投后管理及其對策

文/甘艷 （江西華章天澤文化發(fā)展有限公司）

近幾年，國內(nèi)國有企業(yè)混改步伐持續(xù)加快，使得越來越多國有企業(yè)紛紛加入改革行列中。

從市場上現(xiàn)有國有企業(yè)改革過程、成果看，絕大多數(shù)選用了股權投資方式，這種方式改革路徑側(cè)重點在投后管控，實現(xiàn)了投前、投中、投后全過程管控，才能真正發(fā)揮國企改革作用。投后管理并不是一個單獨存在的項目需要與前期的投前管控、投中管控相結合，共同形成投資閉環(huán)管控，才能真正發(fā)揮其效用，實現(xiàn)預期投資目的。從實際數(shù)據(jù)調(diào)研結果可知，在2006 年到2008 年間短短兩年時間國內(nèi)股票投資累計超過48000 次，退出累計有12000 次，在此期間國內(nèi)資產(chǎn)管理規(guī)模也在持續(xù)增長，由此出現(xiàn)了投后管控理念，自2013 年有專業(yè)投后管理團隊的機構僅占比20%左右%，至2018 年該比值超過70%，由此可見越來越多機構開始關注投后管理。但是畢竟投后管理的引入和應用實踐時間較短，所以部分企業(yè)并沒有掌握其精髓。為此本文對股權投資投后管理內(nèi)容進行相關研究。

一、股權投資投后管理相關概述

依據(jù)清科權威研究中心的有效數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)投資機構人員投后管理意識在逐漸增強，而且隨著股權投資市場的迅猛發(fā)展，各投資單位也迎來了發(fā)展高潮。 國企股權投資投后管理的有序開展能夠降低企業(yè)運營試錯成本，投后管理能夠?qū)崿F(xiàn)對投資項目的運營風險管控，尤其是在當前市場大環(huán)境、行業(yè)發(fā)展前景不斷變動的情況下，項目投資不確定性很強，為此實現(xiàn)投后管控能夠有效防范風險，減少投資試錯概率和投資試錯成本。能夠增強國企整體實力，也可增強投資機構、被投資方自身實力。盡管資本市場的體量持續(xù)增大，但是優(yōu)質(zhì)項目數(shù)量卻沒有持續(xù)增加，為了引進更多優(yōu)質(zhì)投資方，僅僅依靠資金是不夠的，投資方還會重視項目投后一系列的績效情況以期實現(xiàn)投資項目高回報，也能夠幫助投資雙方實現(xiàn)現(xiàn)有資源資產(chǎn)保值增值。

國企在進行項目投資后，還要花費足夠的精力在投后管理控制要點上，對于不同類型的項目投資，涉及的要點必然不同，所以需要投資方對其進行詳細探究，掌握不同項目投資要點。如投資房地產(chǎn)項目，常見的投資要點有：房地產(chǎn)項目開發(fā)總成本的降低、項目施工進度及關鍵點的管控、項目工程質(zhì)量、項目質(zhì)量安全驗收、項目營銷方案等。

二、國企股權投資投后管理存在的問題

（一）投資目標清晰度不夠

國有企業(yè)股權投資過程中，國企一般會選擇參照相關方提供的商業(yè)計劃書、財務報表等直接性方式，對被投資方信息進行全面分析掌控，并在分析其信息期間了解本項目投資的目標。但是部分國企內(nèi)部并沒有設置專門的投資規(guī)劃部門，也沒有安排專業(yè)的投資人員負責前期項目信息調(diào)研、可行性報告研究，整個項目投資過程開展得有些盲目，并沒有確定合適的、清晰的項目投資目標。在項目投資后國企設置投資目標時，也沒有考慮被投資方原本的經(jīng)營目標，可能會出現(xiàn)所設置投資目標偏離被投資方實際經(jīng)營情況的局勢，最終投資目標也無法按照預期方向?qū)崿F(xiàn)[1]。

（二）組織架構設置不合理

國有企業(yè)股權改革期間，為了避免國有資產(chǎn)丟失多數(shù)會把控股權進行保留，部分國企在投資初期甚至是以全資形態(tài)呈現(xiàn)。雖然經(jīng)過改革的企業(yè)依舊是國有企業(yè)性質(zhì)，而且企業(yè)內(nèi)部組織架構、管理模式都是直接應用原來的方式，可能并不符合改革后的企業(yè)應用，所以最終的經(jīng)營管理效率、業(yè)務活動運營狀況必然會受到一定影響。在國企控股情況下，企業(yè)董事一般都是由上級直接調(diào)任，而且其中一部分董事長并不是專職董事人員，所以在實際企業(yè)業(yè)務活動運營過程中董事會的參與決策權并不多。另外在股權改革后制定企業(yè)內(nèi)部控制制度體系需要經(jīng)過一系列的人員申請、審批流程，涉及的流程較煩瑣，受這些因素的影響，最終企業(yè)管控效率也會有所影響。

（三）投后管理方式過于單一

國有企業(yè)對被投資方進行投后管理時，一般都會直接調(diào)派董事長或其他管理人員，或者重新成立董事會，負責投后一系列事項決策、管控，國企獲得項目投資情況的方式多數(shù)都是查閱財務報表，審核各個指標的具體完成情況。但是財務報表內(nèi)容也有一定的局限性，財務報表只能體現(xiàn)固定時間段內(nèi)的項目經(jīng)營狀況、財務水平、現(xiàn)金流量等情況，并不能實時反映項目當前經(jīng)營情況。所以這種投后管理方式太過單一，并不能保障項目信息及時、準確、完整地傳輸給有需要人員。而且因為各種信息傳輸不順暢，也會出現(xiàn)重要決策滯后的情況，嚴重影響了投資項目預期目標實現(xiàn)[2]。

（四）增值服務提供不足

作為投資方的國有企業(yè)內(nèi)部涉及的資源較為豐富，其他各方面經(jīng)營管理理念、手段也相對較成熟，而被投資方內(nèi)部資源少，各種經(jīng)營管理模式也落后于市場局勢，所以需要國有企業(yè)把部分成熟資源投入到被投資方，進行雙方優(yōu)秀資源整合，以期實現(xiàn)預期投資目標。但是實際上國有企業(yè)在進行項目投資過程中，國企經(jīng)營者并不會直接參與到被投資方日常運營管理過程中，所以也無法及時了解、評估國企能夠提供的增值服務，也無法對被投資方提供合適的內(nèi)部資源進行有高效整合，也無法提供有效的被投資方現(xiàn)有資源增值服務，從而會在一定程度上阻礙投資項目預期目標的實現(xiàn)[3]。

三、優(yōu)化國企股權投資投后管理對策

（一）科學設置投資目標

國有企業(yè)投資某項目的申請通過后，就代表該項目的投資目標獲得了相應認可，無論是選擇哪種項目可行性評估方式，都是得到了領導層的認可才可正式實施項目投資內(nèi)容。為了能夠?qū)崟r追蹤投資項目目標完成情況，可以安排專門的投資管理人員負責，也可以設置專門的投資管理部門，該部門內(nèi)部要配備各種專業(yè)技能人員。國企在構建項目投資管理部門時需要有投資類專業(yè)人員輔導，共同構建可行的投資部門，并設置內(nèi)部各投資管理職責崗位，要求該投資部門人員都能夠積極開展崗位工作，促進投資項目預期目標的實現(xiàn)。投資管理部門內(nèi)部人員負責的投資事項均不相同，比如有投資項目信息調(diào)研小組，專門負責雙方投資戰(zhàn)略目標、財務狀況、負債情況、償債能力等的信息調(diào)研，還要專門負責非財務類信息的調(diào)研，如制度體系、人力資源管理等，相關領導人員要依據(jù)這些調(diào)研信息及時調(diào)整投資項目目標，確保目標設置的合理性、科學性，不能偏離雙方實際經(jīng)營狀況。另外國有企業(yè)作為投資方設置投資目標也不能太過盲目，需要結合被投資方內(nèi)部實際運營情況、管理水平、人員配置等因素，確保所設置的投資目標可行，而且符合被投資方企業(yè)原本的經(jīng)營趨勢，這樣能夠更好地實現(xiàn)投資項目預期目標[4]。

（二）優(yōu)化組織架構，健全投后管理機制

國有企業(yè)進行股權投資后，其內(nèi)部的組織架構也要相應進行升級優(yōu)化，以便更好地適用當前業(yè)務活動發(fā)展需求，也推動企業(yè)內(nèi)部投資項目管理水平的提升。實現(xiàn)組織架構優(yōu)化，需要借助專業(yè)的第三方投資機構，利用典型的、常規(guī)的非職工委派方式，讓該職工代替董事會成員積極參與到企業(yè)組織架構設計、業(yè)務經(jīng)營管理過程中。為了激發(fā)該委派職工工作熱情，企業(yè)可結合原本董事會成員薪酬待遇、履職情況對其進行獎勵，反之則要予以懲罰，以此來推動國企建設完善的組織架構，也推動了國企股權投資高效管控。

健全投后管理機制是指在每季度末，投后負責人需要對本季度項目情況進行詳細分析，并依據(jù)各種資料匯總成紙質(zhì)版季度投后評估報告。評估報告中必須要涉及的內(nèi)容有：項目可行性論證、實際運營情況、項目經(jīng)濟效益、項目技術水平、項目管理能力、問題環(huán)節(jié)及改進建議、問題環(huán)節(jié)責任追究建議等。還可以制定完善的項目履行清單，分別從靜默、關注、預警、介入四個階段設置對應措施。如靜默狀態(tài)下的投后管理，可派遣董事會、監(jiān)事會成員出席相關會議，并發(fā)表獨到見解；該狀態(tài)的投后管理主要以資料匯總、報告分析為主，所以投后相關負責人需要實時掌握最新動態(tài)，并及時進行投后管理措施改進。對于關注狀態(tài)下的投后管理，相關負責人需要不定期開展現(xiàn)場抽查，抽查內(nèi)容有合同、賬務記錄、賬簿等，及時了解投資項目風險環(huán)節(jié)；對其進行詳細探究后還需要進行相應的問題匯總和解決，確保投資回報率較高。

（三）建設多元化管理模式

國企股權投資后對被投資方的管控方式要盡可能多元化，不可太過單一，力求幫助投資項目發(fā)揮最大化價值。其一國有企業(yè)作為投資方應該與被投資方之間保持良好合作關系，有暢通的溝通渠道，只有溝通無障礙才能保障雙方對彼此有一定的了解，后續(xù)合作開展項目才能更加順暢。而且國企對被投資方進行管控，不單單局限于委派董事會人員、查閱財務報表等方式，還要探究其他方式，比如邀請有資質(zhì)的三方進行運營管理能夠更加有針對性。其二國有企業(yè)高層管理人員需要與被投資方高管定期開展會議，如果因地域限制可選擇線上視頻會議，進行重要問題的探究、命令傳達、管理信息反饋等，便于及時了解投資項目實際運營情況，也能夠因此作出正確決策。其三國有企業(yè)可委派專門的調(diào)研小組，深入到被投資方，對被投資方信息進行全面探索、分析，這種調(diào)研方式能夠保障得到的數(shù)據(jù)信息更加真實可靠、全面，也能夠?qū)崟r掌握被投資方實際運營水平、財務狀況，能夠從大局角度對其項目投資管理提出合理改進建議[5]。對于投資相關方投后管理方式的選擇也要遵循客觀規(guī)律，不可盲目選擇不適用的管理方式。比如現(xiàn)階段房地產(chǎn)項目投資一般可選的投后管理方式有投前投后一體化、投后專業(yè)化、投后外部化三種，這三種方式都有一定的優(yōu)勢和劣勢，不同的投資機構在選擇適用的投后管理方式時眼光不能太過狹隘，要從全方位考慮，選擇一種或幾種融合的最佳投后管理方式。

（四）提供合適的增值服務

1．投資方充分發(fā)揮優(yōu)勢提供增值服務

作為投資方的國有企業(yè)需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，借助內(nèi)部現(xiàn)有資源為被投資方提供相應的服務以期實現(xiàn)投資項目增值。一般情況下國有企業(yè)擁有一定的品牌效應，僅僅依靠品牌在市場的認可度，就能夠為被投資方引來更多可靠的、優(yōu)質(zhì)的資源，如產(chǎn)品營銷渠道、融資路徑、產(chǎn)品形象樹立等，都會沾投資方本來品牌效應的光。而且國企投資方內(nèi)部的經(jīng)營管理制度、理念相對較成熟，而被投資方在這方面或多或少存在著一定問題，為此投資方也可在制度體系建設、理念培養(yǎng)方面為被投資方提供幫助，也為后續(xù)被投資方做大做強奠定了扎實基礎。

為了保障投資項目雙方都能夠?qū)崿F(xiàn)預期戰(zhàn)略目標，投資項目商業(yè)計劃書的合理編制也至關重要，有了可行的項目計劃書，投資雙方都能夠更加清楚自身職責，逐步實現(xiàn)最初制定的投資目標。

2．提供可行的專業(yè)技術水平高的資本運行指導

國有企業(yè)股權投資方式一般有兩種，前者是戰(zhàn)略性投資、財務性投資，其最終的目的都是實現(xiàn)國企現(xiàn)有資源價值提升。后者是為其提供專業(yè)的資本運營指導，這種投資方式是對于集團型國有企業(yè)來講，集團企業(yè)可以借助下屬單位為載體引入更多社會資本等外部資本的方式來實現(xiàn)第二種股權方式投資。被投資方在實際運營過程中，也需要選擇相互合作的對象，而多數(shù)被投資方選擇的對象都是有資質(zhì)的、能夠切實解決問題的成熟型投資機構，幫助被投資方解決當下的難題 （如被投資方現(xiàn)有的技術水平低、資金不充足等問題），才能很好地實現(xiàn)投資項目增值。提供專業(yè)資本運營指導方式的投資過程中，需要國企投資方能夠更加謹慎地分解投資目標，并幫助被投資方選擇合適的合作對象，雙方要圍繞著共同的投資目標出謀劃策，尋找合適合作對象的過程也是幫助國企實現(xiàn)增值服務的過程[6]。

四、結束語

總而言之，高效的管理才是投資項目實現(xiàn)預期效益的關鍵，才能夠為投資方創(chuàng)造更多價值。如果沒有高效的、完善的投資管控水平，即便投資中能夠偶爾取得一定收益，也無法維持企業(yè)長久運營發(fā)展，為此國企必然要采取相應的措施提高投資管理水平，尤其是投后項目追蹤管控[7-8]。上文中針對國有企業(yè)投資投后管理不足進行了詳細概述，后文也對此提出了合理的優(yōu)化對策，具體對策有：科學設置投資目標、優(yōu)化組織架構、建設多元化管理模式、提供合適的增值服務等[9-10]。結合本文的投后管控研究，其他國有企業(yè)要置身于大環(huán)境中，積極借鑒優(yōu)秀投資項目投后管控方式、經(jīng)驗，更加深入地學習管控精髓，也促進企業(yè)獲得良好的投資效益，推動其在行業(yè)內(nèi)平穩(wěn)發(fā)展進步。