基于盈利模式的房企績效薪酬方案設(shè)計探索

馮熠

（1.廣西財經(jīng)學(xué)院，南寧 530003；2.廣州閱世智庫管理咨詢有限公司，廣州 510000）

1 引言

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)告別高速增長的增量時代，大量的住宅地產(chǎn)企業(yè)積極謀求轉(zhuǎn)身投“商”。但在業(yè)務(wù)迅速進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的同時，一些房企卻在內(nèi)部管理上遭遇“水土不服”，從住宅地產(chǎn)中照搬來的人力資源管理體系未能滿足商業(yè)地產(chǎn)的特性要求，無法有效吸納、激勵和保有商業(yè)地產(chǎn)人才，造成新業(yè)務(wù)發(fā)展的重大阻礙。其中，績效薪酬方案就是問題的核心。那么商、住房企在績效薪酬方案上存在什么差異，如何通過薪酬設(shè)計去優(yōu)化商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，需要哪些重要的激勵措施強(qiáng)化商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的核心能力，以及如何通過績效驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這些已成為眾多房企研究的問題。

2 商、住房企在績效薪酬方案上的差異

商、住房企在績效薪酬方案上的差異源于行業(yè)屬性和盈利模式的不同，盈利模式不同對企業(yè)的戰(zhàn)略資源和核心能力的要求則不同。

考慮到商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式比較多，按照國際慣例，一般分為3種：投資開發(fā)模式（只售不租）、持有發(fā)展模式（只租不售）、投資開發(fā)和持有發(fā)展混合模式（租售并舉）。國外典型的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)大多采用持有發(fā)展模式，將大部分商業(yè)物業(yè)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)長期持有，通過持續(xù)的物業(yè)經(jīng)營和管理來獲取物業(yè)增值和租金收益。為便于比較，本文將持有發(fā)展型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)作為研究對象，對比分析以下內(nèi)容：持有發(fā)展型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱“持有型商業(yè)房企”）與住宅地產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱“住宅房企”）在資源和能力要求上有何不同？二者采用的績效薪酬方案又分別是怎樣的？

2.1 核心能力的比較：“開發(fā)能力+銷售能力”與“運(yùn)營能力+招商能力”

住宅房企以開發(fā)銷售住宅項目為單一的盈利模式。住宅地產(chǎn)開發(fā)商通過出色的開發(fā)能力來創(chuàng)造價值，并通過銷售來實現(xiàn)價值。對住宅地產(chǎn)開發(fā)商來說，戰(zhàn)略資源是地塊和資金，核心能力是開發(fā)能力和銷售能力。

持有型商業(yè)房企以持有經(jīng)營商業(yè)項目為盈利模式。商業(yè)地產(chǎn)本身含有地產(chǎn)、資本和商業(yè)三大元素，地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)項目的源頭，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)與住宅開發(fā)企業(yè)類似，是通過出色的項目管理能力來獲取收益。不同的是，典型的商業(yè)地產(chǎn)又不完全是地產(chǎn)，其主要價值體現(xiàn)在運(yùn)營能力而非開發(fā)能力，是通過持續(xù)的物業(yè)經(jīng)營和管理來獲取物業(yè)增值和經(jīng)營收益。對持有型商業(yè)房企來說，戰(zhàn)略資源是低成本的資金和高復(fù)合的人才，核心能力是運(yùn)營能力和招商能力。

2.2 薪酬激勵的比較：寬帶薪酬與“等級薪酬+寬帶薪酬”

住宅房企屬于資金密集、關(guān)系密集、人才密集及資源整合型企業(yè)，對員工的能力素質(zhì)要求相對較高，專業(yè)人員成為員工主體，企業(yè)呈現(xiàn)出紡錘型的人才結(jié)構(gòu)。住宅房企通常采取寬帶薪酬，并且，由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力成本僅占總成本的5%左右，相對于購地成本、建安成本和融資成本等微乎其微，而人才爭奪又較為激烈，各企業(yè)都比較注重于人才的吸引、激勵和保有，所以員工總體薪酬水平較高。圖1是某住宅房企的薪酬結(jié)構(gòu)，顯示了住宅房企不但注重日常的、全員的激勵，而且會通過形式多樣的特殊獎，激勵一線公司獲取戰(zhàn)略資源和強(qiáng)化核心能力。例如，對于土地拓展和項目融資等資源型職位，設(shè)立較大比例的獎金，提升人員的積極性。

圖1 某住宅房企的薪酬結(jié)構(gòu)

持有型商業(yè)房企則具有服務(wù)業(yè)屬性，是資金密集型加勞動密集型的企業(yè)，既需要復(fù)合型的高端人才，也需要大量的操作人員，一線操作人員成為員工主體，企業(yè)呈現(xiàn)出金字塔型的人才結(jié)構(gòu)。持有型商業(yè)房企中既有年薪高達(dá)幾百萬元的一線總經(jīng)理，也有年薪一兩萬元的物業(yè)管理人員，且員工總體薪酬水平低于住宅房企。持有型商業(yè)房企根據(jù)其人才結(jié)構(gòu)特點，通常采取寬帶薪酬與等級薪酬相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)。對勞動密集型、替代成本較低的基層職位人員，持有型商業(yè)房企通常采取等級薪酬，維護(hù)了工作之間的等級差別。同時，考慮到該部分員工較為關(guān)心福利和補(bǔ)貼，且事務(wù)型的崗位特征決定了其崗位價值與崗位人員的個人技能和潛力相關(guān)性不大，故持有型商業(yè)房企對這些崗位主要從福利和補(bǔ)貼上進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改善，以達(dá)到降低流失率的效果。對主管級以上的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員，持有型商業(yè)房企通常采取寬帶薪酬，以提供更廣闊的發(fā)展空間，消除發(fā)展瓶頸。同時，持有型商業(yè)房企重點激勵招商人員和管理人員，以強(qiáng)化在招商和運(yùn)營方面的核心能力。某持有型商業(yè)房企的薪酬結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 某持有型商業(yè)房企的薪酬結(jié)構(gòu)

2.3 組織績效考核的比較：短期導(dǎo)向與長期導(dǎo)向

住宅房企的投資回報周期相對較短，對項目層面的考核凸現(xiàn)出短期業(yè)績的導(dǎo)向，通常關(guān)注與銷售能力相關(guān)的收入類指標(biāo)、與開發(fā)能力相關(guān)的成本和進(jìn)度類指標(biāo)（見表1），而缺失長期的管理類指標(biāo)。住宅房企通常針對城市公司或集團(tuán)公司層面才考核管理類指標(biāo)。

表1 某住宅房企對項目公司的考核指標(biāo)

持有型商業(yè)房企投資規(guī)模大，依靠后期運(yùn)營獲取長期的經(jīng)營收益和物業(yè)升值，回報周期相對較長，對開發(fā)商運(yùn)營管理的能力要求相對較高，因此，對項目層面的考核更凸顯長期績效的導(dǎo)向，通常關(guān)注與運(yùn)營能力相關(guān)的管理類指標(biāo)、與招商能力相關(guān)（租金增長、租金收繳等）的營運(yùn)類指標(biāo)，考核指標(biāo)相對全面（見圖3）。其指標(biāo)類別與住宅房企的城市公司或集團(tuán)公司層面（而不是項目層面）較為相似。

圖3 某持有型商業(yè)房企對項目公司的考核指標(biāo)

2.4 個人績效考核的比較：計劃考核與職責(zé)考核

房地產(chǎn)行業(yè)具有資金密集、資源整合能力強(qiáng)、開發(fā)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多而復(fù)雜等特點，同時，受宏觀調(diào)控、市場競爭等因素制約而存在較多的不確定性和較高的風(fēng)險。因此，計劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中就顯得尤其重要。住宅房企以計劃管理為開發(fā)過程的控制主線，要求用統(tǒng)一、周密的計劃來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，所以對各部門和員工的考核以計劃考核（PPI）為主。其中，PPI指標(biāo)通常由項目計劃、職能計劃和臨時計劃共同組成。

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)則具有服務(wù)業(yè)屬性，員工大多從事例常性、事務(wù)性的工作，所以對各部門和員工的考核以職責(zé)KPI考核為主。尤其隨著組織層級的下移，基層員工的考核著力點更應(yīng)該關(guān)注其職位的職責(zé)與工作量。

2.5 小結(jié)

住宅房企與持有型商業(yè)房企的行業(yè)屬性和盈利模式不同，其對人才結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略資源和核心能力的要求有所不同，所適合采用的績效薪酬方案也就有所差異。二者間的對比如表2所示。

表2 住宅房企與持有型商業(yè)房企的對比

3 商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在不同盈利模式下適用的績效薪酬方案

以上對比了持有型商業(yè)房企和住宅房企的績效薪酬方案，持有型商業(yè)房企采用持有發(fā)展的盈利模式，該模式的項目運(yùn)作和資本回收周期較長，通常需要借助房地產(chǎn)信托投資基金（以下簡稱“REITs”）、私募基金等金融平臺來實現(xiàn)長期持有以獲取收益。但我國很長時間都沒有REITs，所以，目前只有中國國貿(mào)等少數(shù)房企采用該盈利模式，那么采用其他兩種盈利模式的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的績效薪酬方案又是如何？

投資開發(fā)模式是在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期被普遍采用的盈利模式，但對大賣場散鋪和大型商業(yè)街采取只售不租的模式，往往會引起經(jīng)營管理失控。目前，投資開發(fā)模式的應(yīng)用范圍較小，一般局限于商業(yè)地產(chǎn)項目的大宗銷售或少量的社區(qū)街鋪。該類商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式與住宅房企相同，所以適合采用與住宅房企相似的績效薪酬方案。

“投資開發(fā)+持有發(fā)展”模式的典型代表包括萬達(dá)、寶龍，該模式較好地兼顧了生存與發(fā)展的問題，是我國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)階段的主要選擇，大多“住轉(zhuǎn)商”的房企也采用“開發(fā)出售+持有發(fā)展”的盈利模式。由于開發(fā)和持有的行業(yè)屬性和盈利模式差異較大，此類商業(yè)地產(chǎn)公司通常會下設(shè)開發(fā)和商管兩個業(yè)務(wù)單元，對開發(fā)公司/單元采用與住宅地產(chǎn)相似的績效薪酬方案，對商管公司/單元采用與持有型商業(yè)房企相似的績效薪酬方案。

4 案例：J公司的績效薪酬優(yōu)化方案

4.1 問題的出現(xiàn)

J公司是區(qū)域型房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，近年來看好商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，憑借較雄厚的資本實力，通過并購和新建等形式迅速進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。公司仍以住宅地產(chǎn)為主體，由住宅地產(chǎn)原班人馬負(fù)責(zé)商業(yè)物業(yè)的前期開發(fā)，并成立商管公司負(fù)責(zé)后期的持有運(yùn)營。

經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，新成立的商管公司在內(nèi)部管理方面暴露出了大量的問題。由于高層管理者均為住宅地產(chǎn)背景而沒有商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗，而大量的中基層人員來源于百貨超市等零售行業(yè)，整個內(nèi)部管理體系和管理思維只是在兩個不同行業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上簡單嫁接。

4.2 績效薪酬的困擾

在薪酬方面，參照百貨業(yè)采用等級薪酬，結(jié)果導(dǎo)致操作類員工的薪酬水平與同城萬達(dá)商管公司相比較高；專業(yè)崗位和管理崗位的薪酬則相對較低，難以找到適崗的人才。迫于無奈，該商管公司對專業(yè)和管理崗位的應(yīng)征人員進(jìn)行特殊薪酬談判，相關(guān)崗位的薪酬水平一再被突破，結(jié)果又出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況，老員工由此產(chǎn)生不滿情緒并流失嚴(yán)重。

在績效管理方面，原本在住宅房企被證明是行之有效的計劃考核，商管公司員工則普遍抱怨難以操作，雖在高壓政策下勉強(qiáng)推行，但最后淪為形式主義。對項目層面的利潤考核則被認(rèn)為忽略了折舊和息稅等因素的影響，未能真實反映出經(jīng)營業(yè)績，也體現(xiàn)不出持有物業(yè)的市場增值。一時間，該商管公司的人力資源管理出現(xiàn)瓶頸，明顯對業(yè)務(wù)的發(fā)展造成了阻礙。

4.3 績效薪酬的優(yōu)化方案

在咨詢公司的建議下，J公司優(yōu)化了商管公司的績效薪酬管理體系。

在薪酬方面，采用了“等級薪酬+寬帶薪酬”的混合薪酬模式。首先，對物管、保安、收銀等大量操作層員工采用等級薪酬，同時，輔以年資津貼、禮金和賀禮、員工關(guān)懷等福利津貼，再實行年度獎金和調(diào)薪等中長期激勵措施，鼓勵長期服務(wù)，逐步穩(wěn)定了部分員工，而其他一些易替換崗位的員工流失客觀上促進(jìn)了基層隊伍的新陳代謝。其次，對策研、招商、運(yùn)營等專業(yè)人員及管理者采用寬帶薪酬，通過拉大薪酬檔差來提高其所對應(yīng)等級的薪酬水平，從而以具有較高競爭力的薪酬，吸引了一批行業(yè)資深人員的加盟。同時，通過績效考核和能力評估對員工的薪酬進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，平衡了新老員工的薪酬水平，從而獲得了老員工的支持。

在績效方面，對商管公司和項目層面的考核，體現(xiàn)了對長遠(yuǎn)收益的關(guān)注，更側(cè)重物業(yè)增值，對出租率和租金水平等影響物業(yè)估值的指標(biāo)賦予最高的權(quán)重，同時，對平均人流量和租金收繳率等反映運(yùn)營能力的指標(biāo)也給予較高的權(quán)重。對員工個人層面的考核，矯正了對商管基層員工計劃考核的做法，改為職責(zé)型KPI考核，減少了員工管理負(fù)擔(dān)和公司的管理成本，同時，在薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了考核結(jié)果與薪酬的掛鉤，拉開了員工收入的差距。

新的績效薪酬方案實施以后，不僅解決了備受員工詬病的績效薪酬等問題癥狀，更深層次地梳理了戰(zhàn)略方向和管理思路。經(jīng)過兩年的運(yùn)行和進(jìn)一步優(yōu)化，商管公司形成了良好的人才結(jié)構(gòu)和運(yùn)營能力，J公司的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展走入快車道。

5 結(jié)語

薪酬問題的深層次原因是人才結(jié)構(gòu)與行業(yè)屬性匹配的問題，績效問題的深層次原因是組織能力與盈利模式匹配的問題，二者均需要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行深刻剖析?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的主要有3方面：戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，而薪資戰(zhàn)略則在很大程度上有賴于組織或其部門所追求的戰(zhàn)略和既定目標(biāo)。所以，一個設(shè)計良好的薪酬和績效管理體系不但能傳遞戰(zhàn)略意圖，支撐戰(zhàn)略落地，還能進(jìn)一步有效驅(qū)動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。

同時，人們要清醒認(rèn)識到，管理是權(quán)變的，績效薪酬方案不僅與戰(zhàn)略密切相關(guān)，還受到企業(yè)文化、所處發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)等因素的影響，每個公司的情況不同，相應(yīng)的績效薪酬方案也有所差別。