動力電池出海

中國新能源汽車市場，已率先突破爆發(fā)瓶頸，2022年中國新能源汽車銷量達688.7萬輛，滲透率達26%，全球銷量占比達61%。

中國企業(yè)在新能源汽車的關(guān)鍵上游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，亦建立起核心競爭優(yōu)勢，在電池領(lǐng)域尤為突出。

以電芯制造為例，以寧德時代、比亞迪為代表的中國企業(yè)占據(jù)全球六成以上產(chǎn)能，獨占全球磷酸鐵鋰技術(shù)路線，三元鋰技術(shù)路線上，與日韓企業(yè)同處領(lǐng)跑地位。

當前歐美動力電池供應(yīng)高度依賴中國和日韓企業(yè)，產(chǎn)品與原材料均高度依賴進口。

LG、三星與 SKI 三大韓國動力電池供應(yīng)商，已率先布局建設(shè)歐洲產(chǎn)能，2021年三家總產(chǎn)能占比超過 80%。

在美國，日韓企業(yè)因較早產(chǎn)業(yè)布局和與美國的貿(mào)易伙伴關(guān)系，2021年在美國動力電池市場的產(chǎn)能占比，超過50%。日韓企業(yè)正通過與美國車企合資建廠的方式繼續(xù)擴產(chǎn)，比如特斯拉與松下 、通用汽車與三星、福特汽車與SKI。

隨著海外市場新能源滲透加速并推進產(chǎn)業(yè)鏈本地化，出海將成中國動力電池產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的重要增長戰(zhàn)略。

在美國，中國企業(yè)獨資或合資建廠都面臨較大風險，更多以技術(shù)輸出等輕資產(chǎn)方式，獲取部分收益。歐洲將成為中企出海的關(guān)鍵目標市場，能否適應(yīng)歐洲市場環(huán)境并建立海外本土化運營能力，成為出海企業(yè)無法回避的必修課題。

企業(yè)出海不只是產(chǎn)品“出口”，構(gòu)建從研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，整體海外本地化運營能力，對企業(yè)經(jīng)營管理能力都提出更高要求。

基于為眾多跨國企業(yè)服務(wù)中積累的經(jīng)驗，我們認為，中國電池企業(yè)在進入海外市場時，需重點關(guān)注并主動應(yīng)對來自市場環(huán)境、運營能力、組織架構(gòu)和成本管控四個方面的挑戰(zhàn)。

海外市場需求與法規(guī)

海外市場環(huán)境、客戶需求和政策法規(guī)都存在差異化特征，中國企業(yè)進入海外電池市場，面對的就是與國內(nèi)市場截然不同的市場環(huán)境。

更多元、激烈的競爭格局：除了歐美本土企業(yè)逐步發(fā)展外，在電池領(lǐng)域積累深厚的日韓企業(yè)也在積極拓展海外市場，出海企業(yè)將面臨相較國內(nèi)市場更激烈的競爭環(huán)境。

尚未成熟的供應(yīng)鏈：相較于中國新能源產(chǎn)業(yè)成熟的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，海外市場供應(yīng)鏈尚未建設(shè)完善，出海企業(yè)需要基于目標市場，進行合理的建廠選址與供應(yīng)鏈規(guī)劃 。

需求理解：需深入理解海外市場更嚴苛的技術(shù)合規(guī)要求，如歐洲的CE標準；同時海外市場更為分散，不同國家、不同客戶的產(chǎn)品需求亦存差異。

政策法規(guī)：企業(yè)應(yīng)有效減弱或規(guī)避貿(mào)易保護政策對經(jīng)營的負面影響，同時適應(yīng)海外市場更嚴格的財稅、用工等法規(guī)要求。

語言文化差異：造成對客戶需求理解的偏差并增加海外業(yè)務(wù)運營管理成本；出海企業(yè)需要有效平衡保持自身文化基因和適應(yīng)海外當?shù)匚幕?/p>

以歐洲為例，中國企業(yè)進入的關(guān)鍵機會，當?shù)赝瞥龆囗椃ㄒ?guī)與補貼政策，加速本地產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，具體包括：

建立歐洲電池聯(lián)盟（EBA）：EBA由歐盟委員會在2017年發(fā)起，現(xiàn)有750+成員，覆蓋動力電池全產(chǎn)業(yè)鏈、金融機構(gòu)和政府部門。EBA作為半官方生態(tài)聯(lián)盟，加速孵化Northvolt、Verker、ACC、Freyr等新興歐洲電池廠。

開展國家補貼：歐盟委員會分別于2019年和2021年，批準了兩項針對電池產(chǎn)業(yè)的“歐洲共同利益重要項目（IPCEI）”，提供61億歐元公共資金，支持動力電池的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)能建設(shè)。

立法明確本地化目標：2022年以來，相繼出臺《凈零工業(yè)法案》、《關(guān)鍵原材料法案》和《歐盟電池與廢電池法規(guī)》，明確提出動力電池在歐盟境內(nèi)的制造占比要求，并提高了電池產(chǎn)品的行業(yè)標準和碳足跡披露要求。

圖1 ：新能源汽車各地區(qū)銷量（ 百萬輛）

來源：科爾尼

伴隨“碳邊境調(diào)節(jié)機制（CBAM） ”的逐步落地，未來，歐洲動力電池進口門檻將不斷升高，本地建廠的性價比則日益凸顯。

我們認為，中國動力電池企業(yè)，可通過陪伴下游中國客戶出海，快速實現(xiàn)早期業(yè)務(wù)落地，熟悉海外市場特點并構(gòu)建海外運營能力；進而提升技術(shù)銷售與本地交付能力，針對性開拓海外當?shù)乜蛻簟?h3>海外運營交付能力?

中國企業(yè)出海通常面臨五大層面的運營痛點。

客戶需求理解：海外客戶較大程度依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗對新能源供應(yīng)商提出產(chǎn)品設(shè)計方案或參數(shù)需求，疊加海外特有的技術(shù)法規(guī)標準（如CE）與語言溝通壁壘，導致中國企業(yè)對客戶的需求理解不足。

技術(shù)資源分配：核心技術(shù)能力依賴國內(nèi)，缺乏本地化技術(shù)能力，難以針對海外市場做敏捷定制化開發(fā)。

產(chǎn)銷協(xié)同機制：在海外市場快速發(fā)展、產(chǎn)能建設(shè)尚處爬坡的情況下，存在產(chǎn)能規(guī)劃無法滿足市場需求風險，或排產(chǎn)計劃被動響應(yīng)訂單變化，影響生產(chǎn)采購成本。

本地交付與售后能力：依賴國內(nèi)團隊越洋出差，引發(fā)效率、溝通質(zhì)量與成本問題。

標準化流程沉淀：各國財稅合規(guī)、付款等要求不一，交付 缺乏標準化流程指導。

圖2 ：新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)與中國企業(yè)布局（2022 年）

來源： 案頭研究，科爾尼

我們建議，出海企業(yè)需逐步建立以客戶為中心的本地化運營交付能力，并打通整套系統(tǒng)中的交付環(huán)節(jié)，在過程中需要關(guān)注大客戶銷售模式、全生命周期服務(wù)、敏捷性項目管理三個維度。

組織架構(gòu)與團隊?

改善運營能力的背后，需要內(nèi)部組織與團隊管理層面的支持，通常面臨的挑戰(zhàn)包括：

國際事業(yè)部和國內(nèi)事業(yè)部目標利益不一致，國際事業(yè)部早期需大量調(diào)用國內(nèi)事業(yè)部資源，協(xié)同難度大。集團企業(yè)多業(yè)務(wù)組合共同出海時，業(yè)務(wù)組合間的協(xié)同模式不清晰。

部分職能由國內(nèi)越洋輻射國外，通常照搬國內(nèi)經(jīng)驗服務(wù)海外市場，對客戶需求的響應(yīng)不夠及時、準確，最終影響客戶滿意度。

此外，存在人員招募與管理挑戰(zhàn)，由于對海外文化缺乏理解、對海外人員管理經(jīng)驗不足，缺乏清晰的團隊搭建計劃，以及適用于海外市場的KPI管理體系。

據(jù)海外市場特性和不同階段的發(fā)展需求，海外業(yè)務(wù)通常具有三種組織模式：

市場進入期，推進編制專業(yè)化：當海外市場需求小且尚不穩(wěn)定時，通常銷售職能先行出海，服務(wù)當?shù)刂袊蛻舨⒊醪介_發(fā)海外本土客戶，生產(chǎn)、供應(yīng)鏈及研發(fā)依靠國內(nèi)總部支持。

此階段適用編制專業(yè)化的組織形式，即在國內(nèi)對應(yīng)事業(yè)部的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等職能設(shè)置專注服務(wù)海外業(yè)務(wù)的小組。

該模式的優(yōu)勢在于，組織調(diào)整對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響小，且通過專業(yè)化流程機制加強了對海外業(yè)務(wù)的資源支持和專注。

此時，國內(nèi)與海外業(yè)務(wù)目標依舊不一致，資源分配調(diào)用公平性、效率問題在該模式得不到完全解決。

高速發(fā)展期，推進業(yè)務(wù)單元化：隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步完善海外銷售、商情等職能，并建立本地化的項目研發(fā)和技術(shù)服務(wù)等能力。

此階段適用業(yè)務(wù)單元化的組織形式，即在國際事業(yè)部設(shè)置完整的技術(shù)銷售、售后、項目研發(fā)等前臺職能；并拉通企業(yè)內(nèi)部資源設(shè)立共享平臺，海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)共享研發(fā)、供應(yīng)鏈與生產(chǎn)。

該模式的優(yōu)勢在于，擁有統(tǒng)一一致的業(yè)務(wù)目標，國際業(yè)務(wù)調(diào)動資源效率更高、更易實現(xiàn)資源的公平分配，該模式對共享平臺與海外/國內(nèi)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同要求較高。

本地化期，采用獨立事業(yè)部：全面本地化運營階段，除銷售、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等職能外，企業(yè)需要在海外構(gòu)建本地化研發(fā)中心、生產(chǎn)基地與供應(yīng)鏈。

此階段適用獨立海外事業(yè)部的組織形式：海外設(shè)置五臟齊全的子公司或事業(yè)部，擁有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、供應(yīng)鏈等全職能，資源調(diào)動效率高、更靈活。

出海成本管控

企業(yè)出海的最終目標是獲取投資收益，海外拓展的成本管控至關(guān)重要。

以成本管控最敏感的工廠選址為例，要綜合考慮終端市場需求、建廠資本投入、工廠運營成本、 供應(yīng)鏈成本等諸多因素。

中國新能源企業(yè)在缺乏當?shù)貙嶓w化運營經(jīng)驗的情況下，往往難以準確評估出真實成本并開展有效控制。

通過多年的實踐經(jīng)驗沉淀，我們總結(jié)出本土化布局評模型，從4個維度全面評估不同國家的出海機會。

外部市場吸引力評估：優(yōu)先布局大市場且急需本地化運作的區(qū)域，在高需求市場占據(jù)先機；該維度一級測算評估因素，包含目標區(qū)域市場規(guī)模及目標區(qū)域市場環(huán)境分析。

客戶需求分析：以更好實現(xiàn)向“以客戶為中心”的模式升級；該維度一級測算評估因素主要關(guān)注目標區(qū)域核心客戶要求。

公司本土化戰(zhàn)略規(guī)劃：以謀求最優(yōu)的產(chǎn)品服務(wù)及廠房建設(shè)投資本土化策略、保持已有競爭優(yōu)勢；該維度一級測算評估因素主要包括產(chǎn)品、服務(wù)策略、投資建廠策略、本土供應(yīng)鏈策略及核心競爭優(yōu)勢分析。

投資收益及風險評估：基于外部需求及公司戰(zhàn)略，定量評估投資回報率保證本土化盈利性、預(yù)判本土化風險以制定應(yīng)對策略；該維度一級測算評估因素包括投建廠建設(shè)成本（CAPEX）、投資建廠運營成本（OPEX）、勞動力市場分析及政策、財稅等分析。

在錯綜復雜的國際政治環(huán)境與瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下，中國動力電池企業(yè)需要全面科學的規(guī)劃與評估，深刻理解市場、合理運營布局、沉淀組織能力、有效控制成本，方能在激烈的全球市場競爭中脫穎而出。

本文節(jié)選自科爾尼公司最新發(fā)布的報告《中國動力電池產(chǎn)業(yè)鏈出海：本地化運營實戰(zhàn)》一文，作者為科爾尼全球合伙人滕勇、王懌愷，合伙人曾鳳煥，以及項目經(jīng)理梁岳明，編輯中略有改動，經(jīng)授權(quán)刊載。