大數(shù)據(jù)時代下集團(tuán)企業(yè)資金管理的研究

文/柯竹蘭 （友焜建工集團(tuán)有限公司）

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度雖有所減緩，但整體仍處增長狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行的壓力激發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)的活力，諸多企業(yè)開始了跨行業(yè)、多元化的發(fā)展模式，隨著企業(yè)不斷壯大，集團(tuán)公司這一組織形式越來越多，其資金容量也越來越大，對于資金管理的要求也越來越高。同時，集團(tuán)公司還要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，對自己的資金管理模式進(jìn)行時刻調(diào)整，使現(xiàn)代的資金管理模式和企業(yè)的發(fā)展相互配合，從而在經(jīng)營管理中發(fā)揮出最大的功效和作用。但是因為集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大、涉及的資金體量大、業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域多，所以在實際資金管理過程中經(jīng)常會出現(xiàn)各種阻礙因素，影響其業(yè)務(wù)活動的有序開展，為此強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金管理問題迫在眉睫。所以對集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行資金管理的探究對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著重要的作用。

一、大數(shù)據(jù)時代背景下加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性

（一）資金是企業(yè)能夠維持日常運(yùn)營的強(qiáng)有力后盾

集團(tuán)企業(yè)開展運(yùn)營的最終目標(biāo)是獲得更多盈利，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下行、各行業(yè)市場競爭日益激烈的時代背景下，集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營壓力也在持續(xù)增加，而企業(yè)自身擁有的資金體量是維持其順利經(jīng)營發(fā)展的動力。企業(yè)有足夠的資金做后盾，才有底氣進(jìn)行各種項目投資、規(guī)模擴(kuò)大、資產(chǎn)投入等的業(yè)務(wù)活動，才能從戰(zhàn)略角度整體規(guī)劃企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，便于其實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

（二）有助于集團(tuán)企業(yè)更好的應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險

縱觀諸多企業(yè)無法正常運(yùn)營的原因，絕大多數(shù)都是因為資金方面管理不當(dāng)，存在較大缺口導(dǎo)致，所以說資金風(fēng)險對企業(yè)的運(yùn)營至關(guān)重要。為了減少集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險，就要加強(qiáng)資金管控，對各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)、各子公司資金流動情況進(jìn)行全面管控，既能夠?qū)崿F(xiàn)資金的高效調(diào)配使用，也能夠及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)中存在的資金管理隱患，并采取相應(yīng)措施改進(jìn)，減少資金風(fēng)險造成的嚴(yán)重負(fù)面影響。

（三）便于集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新性的資金管理模式變革

隨著時代的變遷、各行業(yè)市場局勢的變化，集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)的資金管理方式已然無法滿足新時代企業(yè)發(fā)展需求，為此必然要進(jìn)行創(chuàng)新變革，而資金作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，實現(xiàn)資金管理模式的創(chuàng)新性變革是為了更好地幫助企業(yè)贏得市場、實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的高效運(yùn)營，能夠借助各種先進(jìn)的技術(shù)手段，挖掘資金變動背后的信息，進(jìn)一步加工后，可為相關(guān)層級人員做決策提供可靠依據(jù)，也因此能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理缺陷

（一）總部和下屬公司對資金管理認(rèn)知不同步

集團(tuán)型企業(yè)下設(shè)多個子公司、分公司，身處不同級別、位置的領(lǐng)導(dǎo)和員工考慮問題的角度也不同，多數(shù)都會局限于自身崗位發(fā)展需求，對資金管理都有著不同的認(rèn)知，從而會忽略企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)。首先從管理層面分析問題，處于集團(tuán)總部的人員在使用、管理資金時，會更加重視資金使用的安全性、規(guī)范性，這樣可能會使相關(guān)人員忽略資金管控的時效性和效率。而各子公司、分公司人員則會更加關(guān)注資金使用的時效性、效率如何，重視資金流動性變化、靈活性程度，對資金的安全性能、規(guī)范性使用指標(biāo)關(guān)注較少，以至于經(jīng)常會出現(xiàn)超出預(yù)算的情況。其次從控制層面分析問題，集團(tuán)總部人員會希望獲得更加全面、完整的子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)信息、資金管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對下屬公司的全過程監(jiān)管，但是各子公司、分公司則更希望有獨立的資金使用權(quán)利和管控權(quán)利，導(dǎo)致二者會出現(xiàn)嚴(yán)重的意見分歧，也會在實際工作中因為出發(fā)點不同而做出相反決策、建議，使得總部和下屬公司間的資金管理無法實現(xiàn)同步[1]。

（二）資金管理機(jī)制不完善

集團(tuán)型企業(yè)現(xiàn)有資金管理機(jī)制不夠完善，主要是因為業(yè)務(wù)活動涉及區(qū)域廣、涉及領(lǐng)域多，相對較為分散，導(dǎo)致資金集中管理難度大，具體體現(xiàn)在：其一集團(tuán)型企業(yè)自身發(fā)展選擇的戰(zhàn)略經(jīng)營模式，比如會為了促進(jìn)子公司、分公司快速發(fā)展，下放更多權(quán)利。下放權(quán)力的做法從某種意義上講，對下屬公司的資金使用管理力度較弱，約束和管控較松弛，甚至使得下屬公司發(fā)展會脫離集團(tuán)總部管理控。其二下屬子公司、分公司設(shè)置位置相對較偏遠(yuǎn)，所以受當(dāng)?shù)毓芾韺蛹墏€人主觀意見影響的可能性較大，因此會使得下屬公司自主調(diào)動資金、使用資金的權(quán)利增大，會進(jìn)一步威脅到集團(tuán)總部對下屬公司的資金統(tǒng)籌管控。其三隨著集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，其內(nèi)部對下屬公司的資金管理有所松懈，使得下屬子公司執(zhí)行的資金管理制度不完善，對下屬公司各層級管理人員的責(zé)任授權(quán)劃分不清晰，使得下屬公司資金管控操作較隨意，管理效率自然而然會受到極大影響。其四集團(tuán)缺乏自上而下、自下而上層層有序的資金收支活動匯報環(huán)節(jié)，導(dǎo)致實際上各下屬公司會出現(xiàn)先使用資金，后上報的情況，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)總部對下屬公司資金的控制權(quán)利體現(xiàn)[2]。

（三）資金監(jiān)管機(jī)制存在漏洞

很多集團(tuán)型企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，占據(jù)更多市場運(yùn)營份額，都會設(shè)置諸多下屬子公司、分公司，而且這些下屬子公司分布區(qū)域一般較廣泛，并且多數(shù)子公司會自行設(shè)置銀行賬戶，這樣就會出現(xiàn)較散亂的資金賬戶。集團(tuán)企業(yè)對各下屬子公司的資金監(jiān)管力度也不夠，無法對各子公司資金交易活動進(jìn)行全面監(jiān)督管控。集團(tuán)總部人員了解子公司、分公司資金使用情況多是依據(jù)子公司提交的財務(wù)報表，而報表內(nèi)容編制的真實性、合理性、完整性并無法保障，所以僅僅依靠財務(wù)報表了解子公司資金使用情況太過片面。而且這種資金形式的監(jiān)管方式也更多的是在業(yè)務(wù)活動結(jié)束后進(jìn)行財務(wù)報表內(nèi)容編制，相對較滯后，即使集團(tuán)總部人員在分析子公司財務(wù)報表時，發(fā)現(xiàn)問題，也無法挽救該項業(yè)務(wù)活動造成的負(fù)面影響，只能對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行事后懲罰、批評教育。這種總部和子公司間的資金監(jiān)管方式方向單一，不利于總部資金管理目標(biāo)的拆解和實現(xiàn)，也無法有效解決集團(tuán)存在的資金風(fēng)險、隱患。

企業(yè)對資金的監(jiān)管不嚴(yán)謹(jǐn)體現(xiàn)在多個方面，比如忽略內(nèi)部固定資產(chǎn)監(jiān)督管理，造成資產(chǎn)無故流失、賬實不符現(xiàn)象明顯，如下表中匯總HJ 企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息，能夠清晰地看出該企業(yè)資產(chǎn)管理不嚴(yán)謹(jǐn)，資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象普遍存在，極大地影響了企業(yè)內(nèi)部資金的合理使用、分配；忽略內(nèi)部崗位人員安排，導(dǎo)致部分人員閑置，部分人員加班加點趕工，增加了不必要的人員成本費(fèi)用支出等。見表1。

表1 HJ 企業(yè)固定資產(chǎn)管理情況

（四）資金管理信息化水平低

當(dāng)前時代已然步入了信息化時代，各行各業(yè)發(fā)展都離不開先進(jìn)的信息化技術(shù)和產(chǎn)品，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展更離不開先進(jìn)信息化軟件系統(tǒng)的使用。各企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營過程中常見的信息化軟件系統(tǒng)有：財務(wù)管理信息化系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、智能辦公軟件等。

對于集團(tuán)企業(yè)而言，需要用到的資金管理信息化技術(shù)軟件功能要更全面、技術(shù)水平要更高，才能滿足大規(guī)模業(yè)務(wù)活動運(yùn)營的需求。但是實際上集團(tuán)企業(yè)建設(shè)的資金管理信息化軟件系統(tǒng)并沒有涵蓋所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，也沒有為上下層級人員傳輸資金數(shù)據(jù)信息提供便利渠道，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同層級人員掌握的資金信息有較大差異，因此各層級人員做出的決策合理性、可行性也有待考究。所以說集團(tuán)企業(yè)建設(shè)資金管理信息化技術(shù)軟件系統(tǒng)，必然要建立在現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動流程上，才能滿足集團(tuán)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實要求[3]。

三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理措施

（一）提高總部和下屬公司對資金認(rèn)知的協(xié)同度

資金是任何企業(yè)能夠維持日常業(yè)務(wù)活動運(yùn)營的關(guān)鍵因素，可以說是企業(yè)能夠源源不斷發(fā)展的血液，所以集團(tuán)企業(yè)總部和各層級人員都要格外重視資金管理的重要性。首先要積極調(diào)動集團(tuán)總部高層管理人員對資金管理工作的重視，并在高級領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下制定完善的資金管理制度體系、工作流程，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部營造良好的資金管理氛圍，讓其他各層級人員能夠在這種企業(yè)文化中受到熏陶，提高對資金管理重要性的認(rèn)知，為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金管理目標(biāo)奠定基礎(chǔ)保障。其次集團(tuán)總部和各子公司間也要形成完整的資金協(xié)同意識[4]。

（二）制定完善的資金管理機(jī)制并落實

在制定完善的、統(tǒng)一的資金管理機(jī)制時，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層人員要花費(fèi)足夠的時間對各子公司、分公司實際業(yè)務(wù)活動、資金使用量、關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況、資金收支變化等的信息進(jìn)行調(diào)研，確保所確定的資金管理機(jī)制符合總部和各下屬公司實際業(yè)務(wù)活動開展，避免資金管理機(jī)制太過形式化，無法落實。為了保障集團(tuán)總部和各子公司能夠各自履行資金管理機(jī)制，還要對不同層級人員職責(zé)進(jìn)行劃分，對各下屬公司相關(guān)負(fù)責(zé)人授予一定權(quán)利，能夠真正做到任何環(huán)節(jié)都有源可溯，也能夠促進(jìn)資金協(xié)同管理[5]。

對于集團(tuán)企業(yè)而言，要設(shè)置的資金管理機(jī)制板塊眾多，比如資金歸集統(tǒng)籌管理制度、資金預(yù)算管理制度、資金使用獎懲管理制度等。

（三）設(shè)計在線監(jiān)管模式

身處現(xiàn)代化大數(shù)據(jù)時代背景下，集團(tuán)企業(yè)在日常運(yùn)營過程中要重視對所有資金的全部統(tǒng)籌管控，必然要借助先進(jìn)的信息化軟件系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金全過程監(jiān)管時，可以引入信息化軟件系統(tǒng)實現(xiàn)線上全過程監(jiān)管，改變了過去傳統(tǒng)滯后的監(jiān)管模式。集團(tuán)企業(yè)通過線上系統(tǒng)進(jìn)行資金監(jiān)管，能夠隨時隨地對各子公司實際資金使用情況有所了解，并對其合理性、合規(guī)性、使用率、資金流動性等進(jìn)行判斷、分析，確保各個子公司資金運(yùn)行符合總部整體的戰(zhàn)略籌劃，也能夠及時發(fā)現(xiàn)各子公司運(yùn)營中的資金隱患、風(fēng)險，并對其進(jìn)行改進(jìn)、處理，減少企業(yè)資金運(yùn)營風(fēng)險，促進(jìn)其更好地運(yùn)營發(fā)展。

在監(jiān)管過程中發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要對相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行處罰，對此集團(tuán)企業(yè)要制定完善的資金管理責(zé)任獎懲機(jī)制，獎懲是建立在績效考核基礎(chǔ)上的，績效考核指標(biāo)有：總部對子公司的收款進(jìn)程、資金預(yù)算收支執(zhí)行情況、資金風(fēng)險預(yù)警情況、定期或不定期核查情況等，有了獎勵或懲罰才能對各崗位人員進(jìn)行更好的激勵作用，促進(jìn)其更好地履行崗位資金管理職責(zé)，合理使用資金。另外對集團(tuán)總部和各子公司的資金監(jiān)管，并不僅僅停留在對整體資金使用數(shù)據(jù)的變化上，還要對其進(jìn)行深入分析，多維度、多層面的信息挖掘分析后得出更多表面數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，才能更好地體現(xiàn)監(jiān)管的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)人員也能夠通過這些隱藏信息做出正確的經(jīng)營、管理決策，因此能夠幫助集團(tuán)企業(yè)在市場競爭中獲得更多競爭優(yōu)勢，便于提高企業(yè)的整體綜合實力，也能夠在大數(shù)據(jù)時代背景下實現(xiàn)長久穩(wěn)定的發(fā)展。

（四）構(gòu)建高技能資金管理平臺

集團(tuán)企業(yè)涉及的子公司、分公司數(shù)量較多，而且各下屬公司分布區(qū)域也較廣泛，為了實現(xiàn)對所有子公司的資金管理，需要建設(shè)統(tǒng)一的、功能齊全的資金管理信息一體化平臺，借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管控、統(tǒng)籌分配、使用。

集團(tuán)企業(yè)設(shè)置的資金管理信息化軟件系統(tǒng)必須要包含的職能有：其一使資金管理系統(tǒng)與外部銀行有合適的數(shù)據(jù)接口，便于集團(tuán)總部隨時了解各子公司資金交易情況，也能夠依據(jù)這些數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確判斷各子公司實際業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，并提出合理的統(tǒng)籌整改建議，確保各子公司內(nèi)部資金流動性能有效提高。其二把資金管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，便于資金管理工作人員能夠更好地了解各子公司及總部實際財務(wù)狀況，也能夠從企業(yè)整體發(fā)展角度思考問題，提出符合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)實現(xiàn)的資金管理建議。實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)的融合，相關(guān)崗位人員能夠更好地分析、解讀各資金類指標(biāo)，如資金預(yù)算指標(biāo)、資金使用指標(biāo)、資金管理指標(biāo)、資金考核指標(biāo)等等，依據(jù)這些指標(biāo)的變動，財務(wù)人員也能夠做出動態(tài)的、合理的應(yīng)對策略，比如發(fā)現(xiàn)某一子公司業(yè)務(wù)開展存在嚴(yán)重資金缺口，進(jìn)行合理的資金調(diào)配；對于部分子公司非緊急事項的付款可延后安排等等，提高資金的有效利用率和流動性[6]。

四、總結(jié)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理對其自身業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展、財務(wù)管理都有著重要的推動作用。在社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展背景下，集團(tuán)企業(yè)要想穩(wěn)定地占據(jù)市場，就要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流做后盾，融入先進(jìn)的資金預(yù)算制度體系，設(shè)置符合自身經(jīng)營發(fā)展的資金管理機(jī)制，以保障資金的完整性、安全性、流動性、高效使用性等，也能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部和下屬企業(yè)間的資金有效分配[7-9]。

上文中詳細(xì)分析了集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部資金管理過程中存在的不足，也相應(yīng)提出了合理的管控措施，具體措施有：提高總部和下屬公司對資金認(rèn)知的協(xié)同度、制定完善的資金管理機(jī)制并落實、設(shè)計在線監(jiān)管模式、構(gòu)建高技能資金管理平臺等。希望能夠提高集團(tuán)企業(yè)資金管控和監(jiān)管能力，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模提供足夠的資金保障。