降低施工成本的措施和思路

錢旭霞

康新（中國）設計工程股份有限公司 上海 200125

引言

在商務標的投標中，經(jīng)常因為價格原因而失去中標的機會，經(jīng)過對施工成本詳細的剖析，本文分析總結了在施工中降低成本的一些措施和思路。

1 施工項目的管理

通過投標并取得中標的項目，需要我們在施工中通過精細化的管理控制成本，以此獲得合理利潤空間。

1.1 確定成本目標

確定施工項目的成本目標，需要項目部全體人員的共同參與，分6個步驟：

第一步：由項目經(jīng)理組織，對項目部每個成員進行明確的分工；第二步：熟悉施工合同，明確合同的工作范圍、施工界面等；第三步：熟悉施工圖紙，計算圖紙工作量，找出圖紙與現(xiàn)場不符的區(qū)域、確定是施工措施的要求和具體做法，對材料進行詢價比價，對圖紙進行深化；第四步：對發(fā)現(xiàn)的問題進行討論，確定詳細的做法或處理方式；第五步：輸出材料采購清單、勞動力用工清單、專業(yè)分包的清單等；第六步：計算管理人員的費用，合并所有費用，計算出成本目標。

以上方法的運用而造成的成本節(jié)約，以蘇州某試驗室項目為例：實驗室項目是固定總價合同，施工面積為16000m2，其中有8000m2僅為空調(diào)和消防的改造，合計四個樓面（二三樓面為僅空調(diào)消防改造），當初以成本價中標。中標后項目經(jīng)理對每個項目部成員進行了明確的分工：安排2個裝飾施工員分別計算一層和四層的裝飾工作量，并列出圖紙和現(xiàn)場問題及重難點；2個機電施工員分別計算一二層和三四層的工作量，并列出圖紙和現(xiàn)場問題及重難點；安排安全員負責臨時措施的詳細方案和工作量計算及重難點；安排采購員進行主要材料的詢價比價；安排深化設計對主要節(jié)點進行深化；預算員進行招標圖紙和施工圖紙的對比工作，并對以上每個成員的工作成果進行匯總整合。在工作量計算及后續(xù)的現(xiàn)場比對、確定主要節(jié)點詳細做法、確定主要材料最終采購價格等步驟完成后，計算出的目標成本為合同報價的92%左右，即有8%的利潤空間，節(jié)約成本的主要措施為：現(xiàn)場有部分需要拆除的全新的風管與我們施工圖紙中的要求是一致的，故這部分風管拆除后可以重新利用；墻地磚通過我們深化的排版后損耗可以控制在2%，比投標時減少3%；工藝管道和電線管等的走向進行了優(yōu)化，工作量有不同程度的減少；采購材料價格與當初投標詢價時都有不同程度的減少[1]。施工前期確定好成本目標在項目管理過程中屬于確定目標，后續(xù)還需要在施工過程中通過精細化的管理來實現(xiàn)。

1.2 控制材料采購的數(shù)量和價格

根據(jù)目標成本中確定的材料數(shù)量和價格，進行材料的下單數(shù)量限額和采購價格控制，若有超出及時尋找原因并進行相應的處理。如：蘇州的某實驗室項目：2400×1200×1.2普通石膏板，當初確定采購單價為29.5元/張，實際采購時為30.5元/張，經(jīng)過查找原因是因為市場漲價；電線數(shù)量的采購超出目標成本采購數(shù)量，經(jīng)過重新計算工作量、查找監(jiān)控、現(xiàn)場復核回路等發(fā)現(xiàn)有工人將預留的線路長度超出目標成本計算的長度，如燈具預留了2.5m長度，超出了編制目標成本時預留的1m長度，開關插座預留了0.5m長度，超出了編制目標成本時預留的0.2m長度；以上2個案例的處理方式分別是調(diào)整目標成本和對電氣的交底記錄進行檢查找出原因，對責任人進行問責。

1.3 控制人工的用工量

根據(jù)目標成本中的人工用量及人工效能，檢查自有工人和分包單位的人工效率。若有發(fā)現(xiàn)超標及時預控，查找原因并處理，以免造成工人窩工或與專業(yè)分包單位的糾紛。對于分包單位的人工效率問題，曾經(jīng)有過比較深刻的教訓，以上海某辦公室裝修為例：共有4.5個樓面，并且每個樓面的裝修基本是一致的，為了趕工安排了2個木工勞務班組分別施工，分別是6、7樓一個班組，8、9、10樓一個班組，其中10樓為半層。項目完工結算時8、9、10層根據(jù)工作量結算為50萬，雙方很快簽字確認；6、7層根據(jù)工作量結算為38萬，但分包班組不同意，要求按實際人工48萬元結算，因為6、7層班組管理不善造成窩工比較嚴重，當初管理人員看到后僅僅對分包班組口頭提出疑問，沒有及時讓班組整改或撤場，造成的結果是最后項目部按實際發(fā)生人工結算。所以不但要檢查自有工人的人工效率，同時還要管控分包班組的人工效率，避免與班組發(fā)生糾紛或發(fā)生糾紛時有足夠的依據(jù)。

實名制考勤不但是控制人工用工量的重要手段，同時也可以避免一些意外索賠的發(fā)生。如烏蘭察布的某數(shù)據(jù)中心項目，成品隔斷為專業(yè)分包。冬天下雪，路上不好走，成品隔斷組的一個施工工人馱著一個非工地工作人員在騎摩托車下班的路上摔倒了，騎摩托車的工人沒有摔傷，但坐在摩托車后面的那個工人卻摔傷了，為此，摔傷的工人找項目部要求賠償，但因為總包單位實名制做得好，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)此人不是項目部的勞務人員，成功避免了經(jīng)濟賠償[2]。

1.4 對產(chǎn)品質(zhì)量進行管控

質(zhì)量的管控需要在施工前進行交底、在施工過程中進行檢查、在上下道工序之間進行互檢，在施工完成后還需要自檢。

在施工交底前，需要完成樣板的制作，讓業(yè)主確認樣板后再根據(jù)樣板進行交底和施工。在產(chǎn)品質(zhì)量管控的過程中，需要有樣板還需要有對規(guī)范、對質(zhì)量通病的熟悉，對這些都需要形成文字資料，對現(xiàn)場進行交底，如南京某辦公樓項目在施工過程中，因為沒有對質(zhì)量通病的熟悉，造成大面積石膏板吊頂完成后有裂縫，原因為石膏板吊頂一般長度超過15m需要留伸縮縫，但現(xiàn)場沒有提前考慮到，導致后續(xù)的整改。

在材料樣板確認后，項目管理人員還需要在反復核對無誤的情況下，開始下單采購和施工，材料樣板確認后由于管理人員的失誤造成的損失也會發(fā)生，如在杭州某會所展廳項目的施工過程中，因為管理人員疏忽，將確認的墻面鋁方通的顏色定制到頂面鋁方通上去了，導致鋁方通重新采購。

綜上所述，只有管理人員對質(zhì)量有詳細的要求，有仔細檢查復核，才能對質(zhì)量進行嚴格的管控，避免重復采購、維修、返工等各種費用的發(fā)生。

1.5 對安全進行管控

安全管控是貫穿整個項目的全過程全方位的管理，若發(fā)生安全事故，無論對成本還是業(yè)主的信任度都是一種損失。安全員不但每天都要做安全早會交底，還需要有針對性地對各個不同工種的班組進行具體施工相關的安全交底。

1.6 收集資料和及時簽證、索賠

在施工中不但需要節(jié)流，還需要開源。要開源就需要在施工中保留依據(jù)，及時提交簽證和索賠。特別是對于要求、流程比較規(guī)范的公司，如蘋果和華為，過程中資料的缺失或簽證的不及時提交，就是結算時費用的無法計取。如蘇州某辦公樓裝修項目，現(xiàn)場保護需要提供依據(jù)后，經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認并形成簽證后才能進入結算，但由于當初沒有提供這些資料，導致后期在結算中無法記取現(xiàn)場保護的費用。

及時收集索賠資料并提出索賠也是成本管理中重要的一環(huán)，在揚州某廠房項目裝修施工過程中，因為土建移交地面和墻面不符合裝修的要求，項目部及時標注、拍照，提交整改方案、清單和報價。在經(jīng)過多輪討論后，才得到業(yè)主的簽字認可。

1.7 提前驗收和交付

驗收和交付使用過程中，提前完成驗收整改工作，項目部盡快撤場，也是節(jié)約成本的一種途徑。提前驗收通過可以提前完成質(zhì)保時間，還可以提前收取竣工驗收后的款項；項目部提前撤場可以節(jié)約管理人員的管理費用。以杭州的某會所展廳項目為例：展廳的裝修由業(yè)主自行發(fā)包，但空調(diào)和消防在裝修總包的合同包內(nèi)。因展廳裝修施工延期，造成總包整個項目無法完成竣工驗收，雖然業(yè)主郵件確認避免了總包的工期延期扣款，但在等待竣工驗收的過程中總包安排了管理人員常駐現(xiàn)場，同時因為沒有竣工驗收總包也無法收到竣工驗收后的款項。故以后在合同內(nèi)若發(fā)現(xiàn)有不可控的因素，盡量用條款進行規(guī)避。

1.8 竣工驗收合格后第一時間提交結算資料

竣工驗收合格后第一時間提交結算資料，業(yè)主在合同規(guī)定時間內(nèi)完成結算審核并支付尾款，節(jié)約資金成本。以上海某辦公室裝修為例：因為結算資料整理提交的延遲，導致結算審核完成后，質(zhì)保金也可以同時申請返還。

1.9 處理好與業(yè)主、管理公司關系

業(yè)主、管理公司和施工單位是為同一個項目服務的，雖然立場不一致，但目的是一致的。積極和業(yè)主、管理公司保持良好的關系，多溝通，了解對方的目的和要求，時常站在對方的立場去考慮問題[3]。

2 施工團隊建設

一個項目的成功，是團隊每個成員共同努力的結果，如何才能建立一個高效的施工團隊？從以下4個方面進行了闡述。

2.1 明確的分工和目標

在項目經(jīng)理的領導下，每個成員明確自己的工作職責、工作標準、需要完成的工作，需要達到的目標。通過KPI考核是檢驗工作是否符合要求的途徑之一。

2.2 適合各自專業(yè)的知識

每個崗位都需要有相應的專業(yè)知識與之匹配，同時需要在工作中不斷地學習和積累。如安全員不但需要有相應的證書，還需要熟悉安全生產(chǎn)知識。不但需要每天對工人進行安全知識交底，還需要在現(xiàn)場巡視，發(fā)現(xiàn)哪些地方違反了安全法規(guī)，哪些地方符合安全要求。

2.3 融洽的關系、通暢的溝通、充滿激情的工作

團隊有共同的企業(yè)文化，每個成員之間相互信任和尊重，遇到問題多溝通，拒絕抱怨，充分了解團隊協(xié)同合作的重要性。

企業(yè)文化由公司統(tǒng)一制定，項目經(jīng)理需要不斷的宣講和引導，如在每次例會中宣講，在具體實例中引導。信任和尊重是相互的，項目經(jīng)理給予成員足夠的信任和尊重，團隊成員回報于項目經(jīng)理信任和尊重，團隊成員之間相互的信任和尊重。

遇到問題，相互之間溝通，多站在對方的立場考慮問題，心懷善意去包容和理解每個人的不易，很多矛盾和問題都能解決。團隊內(nèi)部拒絕抱怨，抱怨很容易傳染，因而擴大負面情緒的產(chǎn)生。

充滿激情的去工作，能產(chǎn)生巨大的動力，在工作中有創(chuàng)造性的思維，有高效的執(zhí)行能力。如：實習生去南京某項目，每天的工作日記寫的非常認真，包括每天做的工作、學到的東西、看到的問題等；有施工員看到放線用的是黑色和紅色2種顏色，地面上因為有地面的線和頂面線，容易分不清，就用彩色放線法，不同的顏色代表不同的線。

2.4 培養(yǎng)新生力量

一個團隊需要有長久的發(fā)展，需要不斷地注入新生力量，有企業(yè)會到學校去招聘剛畢業(yè)的學生，分別安排到不同的項目進行培養(yǎng)、指定指導老師。在培養(yǎng)的過程中，指導老師不但讓他們做力所能及的事情，還需要悉心的指導，列出培養(yǎng)計劃。如造價人員的培養(yǎng)計劃：

第一年學會工程量的計算。首先是了解工程量計算規(guī)則，再計算簡單的工作量，若計算中有不明白的，問老師或到現(xiàn)場看實物，還要學會算量軟件的運用。在此過程中，老師不斷地提供已經(jīng)做過的項目讓學生自己算量，完成后與老師以前計算的工作量對比，找出原因，給出指導意見。

第二年學會立項和組價。首先是進行列項和組價的培訓，再提供老師以前完成的項目給學生練習、參考；在實戰(zhàn)中安排學生進行工作量的計算并列項和組價，同時與老師自己完成的報價進行對比，對學生進行復盤并逐項的指導。

第三年能獨立完成預算工作。

3 結束語

項目管理是以算指導做的方式來進行目標成本管理，同時還需要進行團隊的建設和不斷更新提高。在以上措施和思路的實踐過程中降低成本，在投標中可以有一個更有競爭力的報價，能有更多的中標機會，形成一個良性的循環(huán)，取得長遠的發(fā)展。