現(xiàn)代零售背景下社區(qū)便利店的運(yùn)營管理研究

臧迪一

(澳門城市大學(xué) 中國澳門 999078)

1 社區(qū)便利店運(yùn)營管理存在的問題

1.1 缺乏明確的運(yùn)營規(guī)劃

1.1.1 運(yùn)營定位不明確

社區(qū)便利店當(dāng)前的主要市場定位是為周邊社區(qū)居民提供煙酒、副食、飲料等商品，然而隨著近年來市場競爭越來越激烈，消費(fèi)者對便利店的需求也從過去的煙酒副食逐漸擴(kuò)張到了生鮮類、即食餐飲小吃快餐等品類。當(dāng)前一些社區(qū)便利店能夠提供的便民服務(wù)頗令周邊消費(fèi)者詬病，不免配送費(fèi)的情況下，相比沃爾瑪、北京華聯(lián)等大型商超配送服務(wù)門檻更高，購物金額更高的情況下消費(fèi)者更愿意通過大型商超購物，這也使得社區(qū)便利店的市場份額被大幅度吞噬。

就加盟店角度來看，社區(qū)便利店本身是大型集團(tuán)在零售市場的試水，如京東便利店、蘇寧鮮生、盒馬鮮生等基本處于社區(qū)消費(fèi)的同一生態(tài)位，如果不開放加盟也沒有做好供應(yīng)鏈整合，那么社區(qū)便利店的門店覆蓋率及對上游供應(yīng)商的議價(jià)能力都會嚴(yán)重落后于同生態(tài)位的競爭者。

1.1.2 缺乏中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

通過對許多社區(qū)便利店的戰(zhàn)略目標(biāo)展開分析不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段社區(qū)便利店的戰(zhàn)略重心主要放在了應(yīng)如何快速鋪開門店數(shù)量上，但中長期的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括便利店的整體應(yīng)該怎樣經(jīng)營、是否具備調(diào)整的靈活性等，都沒有成為社區(qū)便利店的其中一部分，所以很多社區(qū)便利店的門店出現(xiàn)了經(jīng)營壽命短、門店?duì)I業(yè)額差異巨大的現(xiàn)象。

1.2 缺乏合理的運(yùn)營組織構(gòu)架

我國許多社區(qū)便利店當(dāng)前的經(jīng)營特點(diǎn)主要體現(xiàn)在，地區(qū)性的總部對門店發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并由分店按照自身?xiàng)l件展開自助管理，一線管理人員每季度將經(jīng)營數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)。這種管理制度似乎讓一線的管理者尤其是門店經(jīng)理有較大自由裁量空間，能夠通過實(shí)際情況來調(diào)整門店經(jīng)營管理策略。然而不同門店彼此之間存在的制度差異，導(dǎo)致社區(qū)便利店除了門店外觀相對一致外，消費(fèi)者在不同門店的消費(fèi)體驗(yàn)差距較為明顯，最終體現(xiàn)在社區(qū)便利店不同門店的經(jīng)營效益差異巨大。所以，從這一問題來看，社區(qū)便利店作為連鎖經(jīng)營門店，在一些城市門店數(shù)量急速增長卻又迅速下降，也有上述情況的因素在，僅存的少數(shù)門店或是選址十分有優(yōu)勢，或是一線管理者能力出眾，因此依舊能夠保持不錯(cuò)的經(jīng)營狀態(tài)，但對上游供應(yīng)商的議價(jià)能力也因門店數(shù)量減少而急劇下降。

此外，許多社區(qū)便利店在門店的人員配置上也存在很多不足。就崗位設(shè)置而言，許多門店除了必要的理貨、收銀人員，每家門店都只有一名配送人員，一旦進(jìn)入早餐、晚間8點(diǎn)等配送高峰期，一家門店僅有一名配送人員就很難滿足消費(fèi)者的配送需求。此外，社區(qū)便利店的工作人員年齡普遍較高，但受教育水平普遍較低，很難有足夠的主觀能動(dòng)性與學(xué)習(xí)能力來適應(yīng)更多元、更細(xì)化的消費(fèi)者需求，甚至缺乏主動(dòng)服務(wù)的能力與意識。

1.3 缺乏均衡的運(yùn)營協(xié)調(diào)能力

1.3.1 線下供應(yīng)商種類存在局限

對于當(dāng)前消費(fèi)者需求變化迅速、商品信息更新極快的市場環(huán)境來說，如果社區(qū)便利店無法按照市場需求的變化及時(shí)對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整，那么每一個(gè)門店能夠上架的商品類型就相對單一且固定，對消費(fèi)者的吸引力自然也就不如其他連鎖便利店或大型商超[1]。例如在2021年夏季人氣突然高漲的雪糕商品“鐘薛高”，在大型商超與其他連鎖商店都迅速找到供應(yīng)商的情況下，社區(qū)便利店卻沒有敏銳地意識到消費(fèi)者的需求變化，導(dǎo)致品類缺失后消費(fèi)者流失。

1.3.2 貨物配送不及時(shí)

社區(qū)便利店在貨品配送方面一直以來都不能和主流的平臺實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，通過微信群進(jìn)行私域營銷雖然增強(qiáng)了客戶黏性，但門店自行配送的壓力也因此加大，在高峰期線上訂單很容易被遺漏或延遲，這也使得門店配送效率低下、客戶體驗(yàn)不好。長此以往，會被其他外賣平臺上的其他商超奪取市場占有率。

1.3.3 線上運(yùn)營較弱

社區(qū)便利店已經(jīng)開通了線上服務(wù)，但線上服務(wù)的形式主要以微信群為主，這個(gè)方式的不足表現(xiàn)在：一方面，微信群的線上運(yùn)營渠道主要客戶群體為老客戶，難以吸引到更多新客戶，不利于其持續(xù)發(fā)展；另一方面，微信群的線上運(yùn)營渠道很難完整展現(xiàn)社區(qū)便利店的所有產(chǎn)品，在提供商品服務(wù)上難免存在局限性，很難充分發(fā)揮線上渠道擴(kuò)大消費(fèi)范圍的目的。

1.4 缺乏全面的運(yùn)營管控體系

1.4.1 門店設(shè)置陳列缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

社區(qū)便利店在門店設(shè)置和陳列上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。例如二線城市的某便利店，該便利店主要是兩開間門面合體，面積大概在90平方米，商品種類較多，貨物卻是簡單陳列在貨架上，沒有做到統(tǒng)一分類[2]。消費(fèi)者在購買時(shí)要耗費(fèi)很多時(shí)間尋找產(chǎn)品，這種門店設(shè)置的方式在外觀上容易給人一種混亂的感覺，商品陳列不夠整潔，不能給消費(fèi)者找產(chǎn)品提供便利。此外，社區(qū)便利店經(jīng)營效果不理想，雖然也會時(shí)常推出促銷產(chǎn)品，但因?yàn)殚T店產(chǎn)品設(shè)置缺乏統(tǒng)一秩序，導(dǎo)致一些滯銷的產(chǎn)品很難被消費(fèi)者看到。

1.4.2 缺乏統(tǒng)一信息溝通平臺

在同業(yè)競爭上，不少社區(qū)便利店當(dāng)前以直營模式為主，即門店供貨需要由當(dāng)?shù)貙ｉT負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的總部員工組建，門店僅需完成貨物的接收與上架工作，門店的需求和供應(yīng)鏈存在巨大割裂，無法敏感判斷市場需求，更無法對供貨商進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，嚴(yán)重不利于與其他商超同業(yè)的競爭。

2 社區(qū)便利店運(yùn)營管理的改進(jìn)措施

2.1 制定明確的運(yùn)營規(guī)劃

2.1.1 進(jìn)一步明確運(yùn)營戰(zhàn)略定位

社區(qū)便利店應(yīng)該更深入地了解不同客戶群體的消費(fèi)需要。在此過程中，一方面可以通過向上門客戶發(fā)放調(diào)查問卷、現(xiàn)場調(diào)查等，充分了解消費(fèi)者的需要，把握好附近消費(fèi)者的消費(fèi)行為特點(diǎn)、消費(fèi)偏好及習(xí)慣等，從而按照門店的條件調(diào)整便利店的鋪貨、上架方式，同時(shí)也為社區(qū)便利店的決策層提供戰(zhàn)略制定依據(jù)。社區(qū)便利店應(yīng)該更了解自己的客戶群體。社區(qū)便利店需要了解不同門店的目標(biāo)客戶群體的小區(qū)樓齡、居住情況及平均消費(fèi)能力，如果周圍社區(qū)的居民以工薪族、白領(lǐng)為主，那么在居民消費(fèi)時(shí)間點(diǎn)十分固定、消費(fèi)需求十分穩(wěn)定、消費(fèi)品類也十分統(tǒng)一的情況下，可以嘗試在鋪貨、上架時(shí)以速食類食品為主，并按照季節(jié)提供方便周邊居民迅速果腹、解決三餐的產(chǎn)品。而如果周邊居民主要以老年人為主，則可以嘗試通過私域營銷的方式，在微信群等平臺發(fā)布社區(qū)團(tuán)購、買菜等優(yōu)惠信息，以推動(dòng)消費(fèi)者更好地完成消費(fèi)決策。

2.1.2 調(diào)整中長期運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)

社區(qū)便利店在很長一段時(shí)間里都通過鋪開大范圍門店的方式落實(shí)戰(zhàn)略方針，然而門店的數(shù)量激增也并不一定能夠保證整體的發(fā)展水平[3]。一方面，社區(qū)便利店需要承認(rèn)自身當(dāng)前的經(jīng)營管理策略有進(jìn)步空間，通過調(diào)整經(jīng)營策略彌補(bǔ)當(dāng)前經(jīng)營戰(zhàn)略存在的不足，積極學(xué)習(xí)相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，為調(diào)整夯實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，社區(qū)便利店還應(yīng)該進(jìn)一步提升自身市場敏感度，根據(jù)市場需要及社區(qū)便利店的發(fā)展趨勢調(diào)整經(jīng)營方針，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體高質(zhì)量發(fā)展。

2.2 完善運(yùn)營管理組織體系

社區(qū)便利店現(xiàn)有的運(yùn)營管理體系一般是由HQ來進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，在某些場景下甚至是由總部來規(guī)劃門店情況。然而，在實(shí)際運(yùn)營過程中，各類門店的管理體系會細(xì)化到什么程度、落實(shí)到什么程度，都是由門店的一線管理者自行裁量判斷的，所以不同門店在實(shí)踐中的管理效能差異顯著。因此，社區(qū)便利店的總公司應(yīng)該根據(jù)多樣化需求制定統(tǒng)一的運(yùn)營管理方案，增強(qiáng)不同門店的整體性，減少優(yōu)秀門店與一般門店之間的管理差距，以更強(qiáng)的整體性提升每一家門店的競爭力?？偛繎?yīng)根據(jù)便利店當(dāng)前的發(fā)展水平，制定《門店標(biāo)準(zhǔn)管理手冊》，為一線管理者在具體的管理工作、標(biāo)準(zhǔn)及人員管理、工作流程上提供標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的管理。

同時(shí)，要合理配置門店相關(guān)工作人員。第一，培養(yǎng)更多復(fù)合型人才。社區(qū)便利店要對現(xiàn)有工作人員進(jìn)行合理分配，確保工作人員能夠具備便利店運(yùn)營所具有的工作能力，保證企業(yè)花費(fèi)與經(jīng)營能力相匹配。對此，社區(qū)便利店可以采用構(gòu)建公平考核制度的形式，根據(jù)當(dāng)前運(yùn)營的具體情況，制定針對性的人才任用計(jì)劃，在招聘階段確保人員的基本素質(zhì)能力；第二，提高服務(wù)意識。為從整體上增強(qiáng)社區(qū)便利店的服務(wù)能力，便利店可制定較為完善的績效考核機(jī)制，采用顧客結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的方式，運(yùn)用一定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，提升工作人員服務(wù)質(zhì)量。此外，在門店之間也要采用考核的方式提高門店的競爭意識，通過互相督促的形式實(shí)現(xiàn)進(jìn)步。

2.3 增強(qiáng)運(yùn)營的協(xié)調(diào)與平衡能力

2.3.1 增加供應(yīng)商選擇面

一方面，在商品采購的過程中，社區(qū)便利店可以嘗試通過對外招標(biāo)的方式擴(kuò)大供應(yīng)商選擇面，通過貨物競標(biāo)自采模式，讓議價(jià)過程的重心轉(zhuǎn)移到供貨商之間，改變社區(qū)便利店過去需要自行議價(jià)卻又議價(jià)能力不穩(wěn)定的局面，實(shí)現(xiàn)降本增效。

另一方面，在銷售過程中，社區(qū)便利店可以積極與供應(yīng)商進(jìn)行溝通合作，通過讓供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)臨期及特價(jià)產(chǎn)品，以限期性的特別優(yōu)惠活動(dòng)招徠更多顧客入店，從而增加門店的人氣與經(jīng)營業(yè)績，在短期內(nèi)形成良好的購物氛圍。

2.3.2 優(yōu)化貨物配送能力

首先，進(jìn)一步強(qiáng)化與線上平臺的合作，結(jié)合私域營銷與外賣專送服務(wù)，打通“最后一公里”，與達(dá)達(dá)配送、美團(tuán)、餓了么建立合作關(guān)系，減少社區(qū)便利店的門店配送壓力，進(jìn)一步提升消費(fèi)者在店消費(fèi)的體驗(yàn)，減少門店為了配送增加的人員成本。

其次，進(jìn)一步提升人員配置的合理性。社區(qū)便利店的一些門店在配送過程中直接收取配送費(fèi)，就是因?yàn)樽陨硇枰袚?dān)配送人員的薪資來滿足消費(fèi)者的線上購物壓力，所以可通過在小區(qū)團(tuán)購群內(nèi)利用“團(tuán)長”等外部合作人員進(jìn)行配送，也可以通過提升配送門檻的方式(如1公里內(nèi)50元起送等)來降低門店自身的配送壓力，讓真正具有配送需求的消費(fèi)者通過合理的付費(fèi)獲得便捷的購物體驗(yàn)，從而提升門店競爭力。

2.3.3 提升線上運(yùn)營能力

首先，要進(jìn)一步打開線上運(yùn)營模式。社區(qū)便利店除了要與配送App進(jìn)行合作，更應(yīng)與京東、美團(tuán)等電商平臺進(jìn)行全面合作，讓消費(fèi)者足不出戶了解便利店上架產(chǎn)品的同時(shí)，也方便社區(qū)便利店對接消費(fèi)者的配送需求，從而進(jìn)一步擴(kuò)大線上的潛在客戶群體。與此同時(shí)，在條件允許的情況下，社區(qū)便利店還應(yīng)按照市場需要，開發(fā)屬于自己的線上購物商城或小程序，便于消費(fèi)者及時(shí)了解門店優(yōu)惠信息，也方便便利店迅速采集KPI了解消費(fèi)者需求，并培育門店的消費(fèi)者忠誠度。

其次，要改善線上運(yùn)營水平。拓寬線上運(yùn)營渠道不但需要更多元地去進(jìn)行運(yùn)營思考，更應(yīng)了解如何運(yùn)用好線上平臺展開運(yùn)營。社區(qū)便利店應(yīng)該進(jìn)一步做好現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源收集，通過AI對本店乃至行業(yè)的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，更貼近消費(fèi)者的消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)更好的活動(dòng)優(yōu)惠和服務(wù)。

2.4 構(gòu)建全面運(yùn)營管理控制體系

2.4.1 .統(tǒng)一規(guī)劃門店設(shè)置與陳列

因?yàn)楦黝愰T店管理制度上存在差異，這也讓許多加盟店或直營店僅能通過前期籌劃保持外觀一致，但產(chǎn)品上架方式、下架方式、陳列方式及商品品類的差異極大，相對于大型商超較為統(tǒng)一且“順直覺”式的統(tǒng)一商品陳列擺放，社區(qū)便利店的各家門店在設(shè)置與陳列上有巨大的進(jìn)步空間。

2.4.2 建立統(tǒng)一信息溝通平臺

第一，構(gòu)建商家聯(lián)盟平臺。社區(qū)便利店在進(jìn)行線上運(yùn)營時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)化與線下價(jià)值鏈的融合能力。鑒于社區(qū)便利店的服務(wù)對象或目標(biāo)消費(fèi)者是社區(qū)居民，便利店不妨在組建私域營銷的過程中聯(lián)系其他實(shí)體店鋪，為社區(qū)居民提供更便捷、更多樣化的服務(wù)。

第二，建立門店和客戶的溝通渠道。尤其是在建設(shè)App或小程序的過程中，可以通過服務(wù)評價(jià)、商品評價(jià)及配送評價(jià)等方式構(gòu)建門店與客戶的溝通渠道。唯有在便利店充分利用線上途徑與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的情況下，才能夠讓不同門店了解自己當(dāng)前的運(yùn)營不足。

3 結(jié)語

社區(qū)便利店作為進(jìn)駐許多集團(tuán)公司嘗試零售業(yè)、定位線上線下多渠道發(fā)展的零售門店，自2010年興起至今，十余年來經(jīng)營效益普遍出現(xiàn)了下降，許多連鎖社區(qū)便利店相繼關(guān)閉了大量門店，其背后反映的不僅是日益激烈的市場競爭，同樣也意味著社區(qū)便利店運(yùn)營管理能力的不足。為此，本文以社區(qū)便利店為研究對象，結(jié)合運(yùn)營管理理論，對社區(qū)便利店運(yùn)營管理的現(xiàn)狀、不足進(jìn)行分析，并據(jù)此提出改進(jìn)的路徑及相關(guān)保障措施，期望能夠從運(yùn)營管理角度為社區(qū)便利店提供更多的戰(zhàn)略決策支持。