基于DEA的農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理研究

■王金玉 武漢輕工大學(xué)管理學(xué)院

一、引言

我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化建設(shè)中一直發(fā)揮著重要作用，然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)愈加嚴(yán)峻。與此同時(shí)，鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的提出也讓不少投資者牢牢關(guān)注著市場(chǎng)，為了今后農(nóng)業(yè)企業(yè)能夠以更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)，對(duì)供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行優(yōu)化顯得尤為重要。本文以新五豐為研究對(duì)象，對(duì)包括其在內(nèi)的六家農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理效率通過(guò)數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）模型進(jìn)行分析，由此找出新五豐供應(yīng)鏈上游、供應(yīng)鏈內(nèi)部和供應(yīng)鏈下游成本管理中存在的問(wèn)題，并針對(duì)其不足之處給出一些建議，希望能夠進(jìn)一步強(qiáng)化農(nóng)業(yè)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的盈利能力，為今后的發(fā)展提供有力支撐，也希望能夠給同行業(yè)企業(yè)提供些許借鑒與經(jīng)驗(yàn)。

二、文獻(xiàn)綜述

供應(yīng)鏈成本管理的研究在國(guó)外起源于波特（1998），他提出的價(jià)值鏈理論為供應(yīng)鏈成本管理的發(fā)展提供了一定程度上的理論依據(jù)。作為供應(yīng)鏈成本管理的早期研究者，Handfield，R.B，Niehols，E.L.（1999）認(rèn)為成本應(yīng)當(dāng)包括，從采購(gòu)開(kāi)始，至最后到消費(fèi)者手中的各種供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)的成本。Seuring（2001）則提出，供應(yīng)鏈成本管理包含了企業(yè)供應(yīng)鏈上成本的各項(xiàng)活動(dòng)，包括成本的分析、控制、優(yōu)化等。隨著研究的逐漸深入，我國(guó)學(xué)者也提出了一系列供應(yīng)鏈成本管理相關(guān)的理論。雷星暉和蘇濤永（2007）認(rèn)為，可以將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理分為研發(fā)、采購(gòu)、物流、銷售、信息流、資金流等成本，以及機(jī)會(huì)成本、管理成本。韓慶蘭（2014）通過(guò)構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理框架，將供應(yīng)鏈成本管理的具體實(shí)施步驟進(jìn)行了細(xì)化。董西紅（2015）則提出，供應(yīng)鏈成本管理不僅要注意結(jié)合各組織之間及組織內(nèi)部的成本管理，也要重視各加盟商之間的合作關(guān)系。比之國(guó)外，我國(guó)學(xué)者在供應(yīng)鏈成本管理研究上大多集中于房地產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)，因此，本文將聚焦農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理，希望能找到進(jìn)一步優(yōu)化的空間，為同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供一點(diǎn)借鑒之處。

三、研究方法與指標(biāo)選取

1.研究方法介紹

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）是一種用于評(píng)估具有同質(zhì)投入產(chǎn)出DMU（決策單元）的相對(duì)有效的方法，這種方法可以處理多個(gè)輸入和輸出變量，很適合用來(lái)分析農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本。DEA的基本模型包括CCR和BCC，本文選用的是BCC模型，它和CCR模型相比可以在規(guī)?？勺兦闆r下分析決策單元的投入與產(chǎn)出效率，考慮到農(nóng)業(yè)企業(yè)可能在成本管理效率中存在規(guī)模遞增或遞減的現(xiàn)象，最終決定通過(guò)BCC模型來(lái)對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行分析。

2.決策單元（DMU）選取

本文的主要研究對(duì)象為新五豐（證券代碼為600975），這是一家以生豬養(yǎng)殖為基礎(chǔ)，集飼料生產(chǎn)、生豬屠宰及肉品加工、冷鏈物流等業(yè)務(wù)于一體的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，是國(guó)內(nèi)較早以生豬養(yǎng)殖出口為主業(yè)的外向型上市公司。相較于其他行業(yè)，目前與農(nóng)業(yè)企業(yè)有關(guān)的供應(yīng)鏈成本管理研究相對(duì)較少，在收集了相關(guān)數(shù)據(jù)，剔除一些數(shù)據(jù)不完整的企業(yè)和與案例企業(yè)相差過(guò)大的企業(yè)后，本文選取了包括了新五豐在內(nèi)的6家上市農(nóng)業(yè)企業(yè)作為本文行業(yè)效率分析的決策單元（DMU）集合，其中選用的數(shù)據(jù)則來(lái)自2021年各樣本企業(yè)出具的年度報(bào)告。

3.DEA評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建與變量定義

農(nóng)業(yè)企業(yè)的投入指標(biāo)與產(chǎn)出指標(biāo)選取科學(xué)與否，會(huì)直接影響后續(xù)的分析結(jié)果。考慮到本文是以供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，故將其分為供應(yīng)鏈上游、供應(yīng)鏈內(nèi)部和供應(yīng)鏈下游三個(gè)環(huán)節(jié)，選取各個(gè)環(huán)節(jié)中具有代表性的指標(biāo)構(gòu)建投入產(chǎn)出指標(biāo)體系。另外，為了減少數(shù)據(jù)偏大可能產(chǎn)生的誤差，部分?jǐn)?shù)據(jù)將選取數(shù)值的對(duì)數(shù)。具體情況如表1所示。

表1 供應(yīng)鏈成本管理投入產(chǎn)出指標(biāo)選取體系

（1） 企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模在一定程度上會(huì)影響供應(yīng)鏈上游的采購(gòu)環(huán)節(jié)。由于本文選取的決策單元的企業(yè)規(guī)模有所不同，與供應(yīng)商的交易過(guò)程也會(huì)因采購(gòu)量不同而形成優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)地位。一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，生產(chǎn)需求越大，采購(gòu)成本也就越高。

（2） 供應(yīng)商集中度

供應(yīng)商集中度是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的一項(xiàng)重要指標(biāo)。通常供應(yīng)商集中度越高，說(shuō)明企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系越穩(wěn)定，越容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，由此提高企業(yè)的議價(jià)能力后，采購(gòu)成本也就隨之降低。本文將該指標(biāo)以樣本企業(yè)前五位供應(yīng)商所占比重的倒數(shù)來(lái)表示。

（3） 采購(gòu)成本

該采購(gòu)成本指的是原材料采購(gòu)成本，作為產(chǎn)出指標(biāo)的原材料采購(gòu)成本，不僅是供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)中的重要指標(biāo)，在供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)也起到了不小的作用。很多研究都證明采購(gòu)成本在農(nóng)業(yè)企業(yè)總成本中占比較大，因此，采購(gòu)成本既能作為供應(yīng)鏈上游的產(chǎn)出指標(biāo)，也能作為供應(yīng)鏈內(nèi)部的投入指標(biāo)。

（4） 生產(chǎn)員工數(shù)

生產(chǎn)員工數(shù)是供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)中除了采購(gòu)成本外，另一個(gè)較為重要的指標(biāo)。生產(chǎn)員工數(shù)在某種程度上可以作為職工薪酬的替代指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)員工數(shù)越多，企業(yè)的生產(chǎn)能力越強(qiáng)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也就越多。

（5） 產(chǎn)品成本

由于部分決策單元的生產(chǎn)量難以在同一水平計(jì)算，故本文將通過(guò)年初年末的存貨量和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本計(jì)算得出的產(chǎn)品成本來(lái)作為產(chǎn)出指標(biāo)。該指標(biāo)的計(jì)算方式為：期末存貨+主營(yíng)業(yè)務(wù)成本-期初存貨=產(chǎn)品成本。

（6） 銷售費(fèi)用

許多農(nóng)業(yè)企業(yè)會(huì)通過(guò)加大對(duì)銷售費(fèi)用的投入擴(kuò)大市場(chǎng)，以及穩(wěn)固供應(yīng)鏈的下游環(huán)節(jié)。這不僅體現(xiàn)在廣告費(fèi)用、宣傳費(fèi)用的投入上，也體現(xiàn)在平時(shí)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、物流費(fèi)用以及運(yùn)輸費(fèi)用中。因此，銷售費(fèi)用這一投入指標(biāo)的選取十分有必要。

（7） 銷售員工數(shù)

銷售員工在供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)中扮演著重要角色，他們是企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)中變現(xiàn)不可缺少的一環(huán)，不同企業(yè)對(duì)職工薪酬的界定不同，但員工數(shù)量是可以確定的。若銷售員工有較強(qiáng)的工作能力，那么產(chǎn)品的銷售也就更加順利，企業(yè)利潤(rùn)也就越高。

（8） 存貨周轉(zhuǎn)率

存貨周轉(zhuǎn)率可以表現(xiàn)企業(yè)當(dāng)年的存貨流轉(zhuǎn)速度，也能看出企業(yè)供應(yīng)鏈的管理效率。由全面成本管理理論可知，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，存貨的占用水平就越低，流動(dòng)性越強(qiáng)。因此，較高的存貨周轉(zhuǎn)率是農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的目標(biāo)。

（9） 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

在大多數(shù)情境下，獲取利潤(rùn)都是企業(yè)的首要目標(biāo)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為供應(yīng)鏈成本管理最后的產(chǎn)出指標(biāo)，能夠真實(shí)有效地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。由于部分決策單元該數(shù)值為負(fù)數(shù)，用DEA無(wú)法識(shí)別，故在不影響DEA運(yùn)行結(jié)果的前提下，將其進(jìn)行正向處理后進(jìn)行分析。

四、實(shí)證結(jié)果分析

運(yùn)用DEA-BCC模型對(duì)決策單元的各項(xiàng)投入指標(biāo)與產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行處理后，得到6家農(nóng)業(yè)企業(yè)2021年供應(yīng)鏈成本管理效率的技術(shù)效率（TE）、純技術(shù)效率（PTE）和規(guī)模效率（SE），其關(guān)系表現(xiàn)為：TE=PTE×SE。具體結(jié)果如下：

1.供應(yīng)鏈上游成本管理相對(duì)效率評(píng)價(jià)

通常當(dāng)TE為1時(shí)，我們視為其運(yùn)營(yíng)相對(duì)有效。從表中可以看出，TE值達(dá)到1的有3家企業(yè)，而新五豐的TE值為0.909，低于均值0.924，說(shuō)明新五豐在供應(yīng)鏈上游的成本管控中還有進(jìn)步的空間。而PTE主要反映的是樣本企業(yè)是否通過(guò)現(xiàn)有資源讓該環(huán)節(jié)的產(chǎn)出達(dá)到最大化。由表2得知新五豐的PTE值0.944低于均值0.958，從供應(yīng)商集中度來(lái)看，金新農(nóng)和新五豐位居前二，兩者的企業(yè)規(guī)模也都在50億元左右，但金新農(nóng)的采購(gòu)成本是新五豐的兩倍有余，由此可見(jiàn)，新五豐供應(yīng)鏈上游的成本管理效率確實(shí)有待提升。另外，表中顯示有三家規(guī)模報(bào)酬?duì)顟B(tài)達(dá)到最優(yōu)，新五豐則呈現(xiàn)irs狀態(tài)，說(shuō)明未來(lái)公司可以嘗試加大資源投入以及管理采購(gòu)規(guī)模來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化該環(huán)節(jié)的效率。

表2 農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本管理相對(duì)效率分析表

2.供應(yīng)鏈內(nèi)部成本管理相對(duì)效率評(píng)價(jià)

由表3可知，在整體上，這幾個(gè)決策單元在供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)的TE平均值在0.962，新五豐的0.914明顯低于這個(gè)數(shù)據(jù)，在這幾家公司中排名倒數(shù)第二。無(wú)獨(dú)有偶，新五豐的PTE值也同樣低于該環(huán)節(jié)的PTE均值，相較于其他企業(yè)的PTE值基本為1，新五豐顯然尚未達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，是低于行業(yè)平均水平的。同時(shí)，新五豐的SE值也小于1，說(shuō)明企業(yè)的規(guī)模效益較差，其規(guī)模報(bào)酬?duì)顟B(tài)為drs也體現(xiàn)出供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)的成本管理處于規(guī)模效益遞減的狀態(tài)。因此，新五豐未來(lái)應(yīng)該在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化其資源配置，注重生產(chǎn)員工產(chǎn)能的有效性，由此來(lái)提高供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)成本管理的效率。

表3 農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部成本管理相對(duì)效率分析表

3.供應(yīng)鏈下游成本管理相對(duì)效率評(píng)價(jià)

表4是農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本管理效率的運(yùn)行結(jié)果。其中，新五豐在該環(huán)節(jié)的TE值最低，說(shuō)明新五豐在銷售環(huán)節(jié)的成本管理需要繼續(xù)努力，以提高企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。在未達(dá)到相對(duì)有效的農(nóng)業(yè)企業(yè)中，新五豐呈現(xiàn)規(guī)模效益遞增狀態(tài)，說(shuō)明新五豐應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)完善銷售模式，不斷提高產(chǎn)品的變現(xiàn)能力。同時(shí)，新五豐要把握好供應(yīng)鏈之間的內(nèi)在聯(lián)系，找到成本動(dòng)因并圍繞重要因素進(jìn)行優(yōu)化。供應(yīng)鏈下游有不同的銷售渠道，銷售費(fèi)用中也包含了多種費(fèi)用，新五豐需要進(jìn)一步分析后找出其不足之處，比如銷售員工是否充分發(fā)揮了其銷售價(jià)值、存貨有無(wú)積壓狀況，再為這些可以進(jìn)步的空間提出相應(yīng)的解決措施。

表4 農(nóng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本管理相對(duì)效率分析表

五、結(jié)論與建議

1.結(jié)論

為了對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理效率進(jìn)行分析，本文選取了包括新五豐在內(nèi)的6家農(nóng)業(yè)企業(yè)，在構(gòu)建了DEA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系后，運(yùn)行結(jié)果顯示：在供應(yīng)鏈上游、供應(yīng)鏈內(nèi)部和供應(yīng)鏈下游三個(gè)環(huán)節(jié)中，農(nóng)業(yè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上游成本管理的表現(xiàn)相對(duì)較弱，尤其在技術(shù)效率（TE）上還有很大的進(jìn)步空間。在供應(yīng)鏈上游，新五豐的數(shù)據(jù)均低于行業(yè)均值，說(shuō)明在該環(huán)節(jié)新五豐對(duì)現(xiàn)有資源的利用程度有待提高。在供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)，新五豐更是處于規(guī)模遞減狀態(tài)，說(shuō)明在該環(huán)節(jié)確實(shí)存在一些問(wèn)題需要去解決。而供應(yīng)鏈下游的新五豐TE值和PTE值同樣低于行業(yè)均值，故銷售環(huán)節(jié)管理能力的提升也不容忽視。

2.建議

（1） 新五豐供應(yīng)鏈上游成本管理的優(yōu)化建議

完善采購(gòu)環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)商選擇。疫情以來(lái)，農(nóng)業(yè)行業(yè)無(wú)可避免地受到了影響。新五豐養(yǎng)殖的飼料主要來(lái)源于自產(chǎn)飼料，玉米、豆粕為公司飼料產(chǎn)品的主要原材料，所以原材料的價(jià)格波動(dòng)對(duì)公司養(yǎng)殖成本的影響較大。因此，新五豐若想在供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)中掌握更多的主動(dòng)權(quán)，就需要制定更加科學(xué)、更加有針對(duì)性的采購(gòu)計(jì)劃。比如通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式形成采購(gòu)規(guī)模效益、探索生產(chǎn)性子公司所在地域農(nóng)產(chǎn)品資源以就近采購(gòu)。精細(xì)化對(duì)原材料的源頭開(kāi)發(fā)，深入主要貨源地進(jìn)行基地維護(hù)和情報(bào)采集，才能更好地滿足高性價(jià)比的原材料供應(yīng)。另外，公司應(yīng)該制定科學(xué)的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商建立合作關(guān)系。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除了要重視對(duì)方的產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)效率，也不能忽略準(zhǔn)時(shí)交貨率和供應(yīng)商信用率。在之后的合作過(guò)程中，采購(gòu)部門要定期對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，如果從中發(fā)現(xiàn)遇到風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大增加了，要考慮是否可以對(duì)這家供應(yīng)商進(jìn)行替換。在供應(yīng)鏈成本管理模式下，供應(yīng)商和企業(yè)之間不再是相互獨(dú)立的關(guān)系，如果與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系不夠穩(wěn)定，會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈上游的管理造成壓力，所以新五豐能否建立起好的供應(yīng)商管理體系至關(guān)重要。穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系不僅能將采購(gòu)成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)，還可以有效提高公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

（2） 新五豐供應(yīng)鏈內(nèi)部成本管理的優(yōu)化建議

加強(qiáng)管理水平，注重人才培養(yǎng)。影響供應(yīng)鏈生產(chǎn)成本的主要因素是生產(chǎn)效率。而生產(chǎn)員工能力會(huì)大大影響生產(chǎn)效率。因此，新五豐要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出、提高自己的市場(chǎng)地位，在未來(lái)必須加強(qiáng)管理水平，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免會(huì)遇到各個(gè)管理環(huán)節(jié)之間不協(xié)調(diào)的問(wèn)題，疫情期間難以預(yù)測(cè)的變化對(duì)于企業(yè)的管理模式和發(fā)展模式也會(huì)造成一些影響，故新五豐對(duì)于原先供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化調(diào)整，畢竟科學(xué)的組織管理對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整合以及資源的高利用率都有正向影響。為了提高企業(yè)的整體效益，讓新五豐時(shí)刻具備發(fā)展活力，對(duì)高素質(zhì)人才進(jìn)行培養(yǎng)是十分有必要的。人才的缺乏是阻礙公司發(fā)展的一個(gè)重要因素。新五豐要想提高供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)的管理效率，就要學(xué)會(huì)科學(xué)提升公司的軟實(shí)力。除了挖掘和培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才和其他高素質(zhì)人才，平時(shí)也要注意規(guī)范員工的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)作業(yè)效率。具備了高素質(zhì)人才和良好的管理水平，相信新五豐可以更加從容地應(yīng)對(duì)外在市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化。公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，管理層也能擁有更多時(shí)間策劃運(yùn)營(yíng)發(fā)展方案，使企業(yè)保持長(zhǎng)久驅(qū)動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的最大化。

（3） 新五豐供應(yīng)鏈下游成本管理的優(yōu)化建議

調(diào)整銷售策略，優(yōu)化流通方式。2021年，隨著生豬產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，豬肉價(jià)格從上年上漲49.7%轉(zhuǎn)為下降30.3%。生豬養(yǎng)殖為新五豐的主營(yíng)業(yè)務(wù)，價(jià)格急轉(zhuǎn)下跌顯然給公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了不小的風(fēng)險(xiǎn)。新五豐應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情的變化情況，考慮是否能調(diào)整銷售策略，例如延長(zhǎng)出欄時(shí)間，在產(chǎn)區(qū)開(kāi)展代宰等，以這些措施盡力減少產(chǎn)區(qū)低價(jià)影響。同時(shí)，新五豐要堅(jiān)持內(nèi)銷和外銷并舉，不僅要穩(wěn)定對(duì)港澳的出口，也要繼續(xù)開(kāi)拓內(nèi)銷市場(chǎng)。采取多渠道、多品種的銷售策略，可以提升公司的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，緩解生豬價(jià)格波動(dòng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的影響。另外，為了有效防控非洲豬瘟疫情，政府采取了調(diào)運(yùn)限制等政策，這為企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)了一定程度的影響，產(chǎn)銷區(qū)流通格局也將因此進(jìn)行調(diào)整。因此，優(yōu)化生產(chǎn)流通方式刻不容緩。新五豐在未來(lái)要逐步完成從“運(yùn)豬”向“運(yùn)肉”的轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)的現(xiàn)代冷鮮肉品流通和配送體系，最大限度減少生豬長(zhǎng)途調(diào)運(yùn)。各個(gè)區(qū)域也要保障好區(qū)域自給能力，在核心區(qū)域內(nèi)發(fā)展育、繁、養(yǎng)、宰、銷的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)可能成為未來(lái)發(fā)展的一種趨勢(shì)。