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    業(yè)財融合角度下企業(yè)財務管理轉型探析

    2023-07-20 22:08:40張向紅
    中國民商 2023年6期
    關鍵詞:轉型財務管理

    張向紅

    摘 要:在信息化時代,人類從工業(yè)經濟時代步入數(shù)字經濟時代,時代的變革要求企業(yè)通過財務管理的轉型來應對激烈的市場競爭。當前企業(yè)的管理模式在不斷發(fā)展,財務工作需要適應企業(yè)管理的步伐,通過業(yè)財融合促使企業(yè)的財務融入企業(yè)各領域,借助管理會計工具實現(xiàn)企業(yè)財務與業(yè)務的有效融合。企業(yè)需要轉變財務管理職能,促使企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成。企業(yè)的財務管理作為企業(yè)重要的管理職能,財務和業(yè)務的融合是企業(yè)財務管理發(fā)展的趨勢,企業(yè)需要實現(xiàn)財務與業(yè)務部門的緊密協(xié)作,將企業(yè)經營管理的關鍵指標進行管控,讓財務深入到業(yè)務的前端,成為業(yè)務的合作伙伴,從而幫助企業(yè)實現(xiàn)對管理體系優(yōu)化的目標。當前很多企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中還存在一定問題,各類問題阻礙了企業(yè)業(yè)財融合下財務管理的轉型,不利于企業(yè)財務工作的開展。因此本文針對企業(yè)業(yè)財融合的常見問題進行分析,重點論述了企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑,并分析了企業(yè)業(yè)財融合的保障措施,希望借此研究推動企業(yè)在業(yè)財融合角度下實現(xiàn)財務管理的轉型。

    關鍵詞:業(yè)財融合;財務管理;轉型

    當前很多企業(yè)在財務管理工作中還存在財務與業(yè)務相脫節(jié)等問題,阻礙了企業(yè)財務管理水平的提高,因此本文針對業(yè)財融合存在的問題進行研究,認為企業(yè)需要通過財務管理工作的轉型來促使財務了解業(yè)務的情況,讓財務為業(yè)務提供支持。

    一、相關概念

    業(yè)財融合指的是財務和業(yè)務為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標,在經營管理過程中彼此配合的方式。業(yè)財融合下的財務管理轉型要求企業(yè)的財務部門通過恰當?shù)墓芾矸椒ㄅc管理程序,為業(yè)務環(huán)節(jié)的工作提供有效的支持,并通過財務體系的優(yōu)化促使企業(yè)經營管理水平得到有效提高。業(yè)財融合強調財務管理深入到業(yè)務運營的過程中,實現(xiàn)對目標層、內容層、架構層、基礎保障的有效管理,幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的目標。首先,在目標層,企業(yè)的財務和業(yè)務目標在日常工作中存在不一致的問題,業(yè)務部門關注企業(yè)的銷售,財務部門關注價值創(chuàng)造,企業(yè)要推動業(yè)財融合,就需要促使財務和業(yè)務目標統(tǒng)一,共同提升雙方的價值,通過業(yè)財融合的方式促使企業(yè)達成預期的管理目標,將管理工作的要求貫穿于企業(yè)的整個價值鏈管理環(huán)節(jié),并通過對企業(yè)管理流程的優(yōu)化促使財務管理融入企業(yè)的業(yè)務流程,推動企業(yè)的業(yè)務工作得到優(yōu)化。其次,在內容層,企業(yè)的財務管理強調從全局出發(fā),以企業(yè)的價值創(chuàng)造為導向深入業(yè)務工作的各環(huán)節(jié),促使財務和業(yè)務實現(xiàn)有效融合,對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、市場營銷、客戶服務等方面的內容進行優(yōu)化,并結合企業(yè)業(yè)務實際分析企業(yè)未來發(fā)展需要匹配的資源,以幫助企業(yè)降低成本并創(chuàng)造利潤。通過幫助企業(yè)打造具有核心競爭力的產品,提高企業(yè)的市場占有率,控制企業(yè)的營銷費用,提高企業(yè)客戶的滿意度,從而實現(xiàn)價值增值的目標。再次,架構層要求結合企業(yè)的財務管理發(fā)展需求,對企業(yè)的管理體系進行精細化分工,并對企業(yè)的基本架構進行梳理,讓戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務從繁雜的會計核算中擺脫出來,用更多的精力服務于企業(yè)的管理和業(yè)務,為企業(yè)經營提供支持。最后,基礎保障要求企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才,要讓財務人員既懂財務又懂業(yè)務,并且企業(yè)需要具有良好的信息系統(tǒng),構建財務和業(yè)務之間統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

    二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題

    第一,財務與業(yè)務存在隔閡。長期以來企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門看待問題的視角不同,財務更加注重對風險的管理以及對收益的管控,業(yè)務部門更加重視銷量的拓展及業(yè)績的提高,這也導致財務和業(yè)務部門存在一定的矛盾,例如業(yè)務部門為了提高自身的業(yè)績申請?zhí)岣哔d銷額度,財務部門出于風險管理的視角考慮拒絕了相關申請,導致二者產生矛盾。

    第二,財務人員專業(yè)素養(yǎng)不足。長期以來財務人員從事核算會計工作,形成了嚴謹?shù)乃季S模式,在工作中不了解如何開展業(yè)財融合工作,也沒有參與到業(yè)財融合的具體流程中,不利于企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。很多企業(yè)內部的財務人員不具有財務分析能力及信息技術的操作能力,導致在業(yè)財融合各環(huán)節(jié)效率低下。

    第三,信息技術的應用不足。業(yè)財融合要求企業(yè)通過信息技術的使用,提高財務的信息分析能力。但是很多企業(yè)的信息系統(tǒng)不完善,業(yè)務與財務之間的數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一,各類數(shù)據(jù)難以得到及時傳遞,阻礙了業(yè)財融合工作的開展。

    三、企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑分析

    (一)業(yè)財融合角度下的預算管理

    第一,優(yōu)化預算的組織體系。預算貫穿于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié),基于業(yè)財融合的預算管理需要由專門的組織體系來開展,促使企業(yè)的財務與業(yè)務實現(xiàn)有效融合。因此企業(yè)可以設置管理會計小組,由財務部門和業(yè)務部門人員參與到其中,并可以邀請預算管理方面的專家參與其中,負責管理預算各環(huán)節(jié)的工作,以促使財務和業(yè)務配合更加緊密。管理會計小組由企業(yè)的預算管理委員會直接領導,按照預算管理委員會的要求執(zhí)行各環(huán)節(jié)的預算安排。

    第二,優(yōu)化預算的編制流程。首先,業(yè)財融合下的預算編制需要形成上下結合的編制方式,上下結合的預算能夠分析企業(yè)基層部門的工作實際,促使預算工作更加符合業(yè)務的特點。上下結合的預算編制要將預算目標下達到各業(yè)務部門,各業(yè)務部門通過分析預算目標以及自身下一年度的規(guī)劃開展預算編制,編制完成后提交給管理會計小組分析預算是否符合企業(yè)實際,是否充分考慮財務指標和業(yè)務指標,管理會計小組通過匯總預算,提交給企業(yè)的預算管理委員會審批,預算管理委員會對預算進行分析之后提出調整建議,并下達企業(yè)的業(yè)務部門進行調整,通過反復的溝通與協(xié)調形成最終的預算規(guī)劃。其次,在編制預算時,需要充分考慮財務指標與業(yè)務指標,財務指標的設置要由財務部門牽頭,各部門配合其中,合理設置主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本等方面指標。業(yè)務指標的設置需要結合企業(yè)的管理實際,分析業(yè)務層面的業(yè)務量、收入結構、客戶滿意度等方面的指標。

    第三,優(yōu)化預算的執(zhí)行。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中需要建立動態(tài)的預測機制,通過滾動預算開展管理,以達到動態(tài)優(yōu)化預算機制的目標,針對預算工作中存在的問題進行調整,以推進業(yè)財融合工作效果的發(fā)揮。財務人員需要充分投入到企業(yè)的業(yè)務工作中,結合業(yè)務工作完成情況,通過滾動預測的方式對預算不斷調整與糾偏,以發(fā)揮預算在管理工作中的指導性作用。企業(yè)在開展預算管理的過程中,也需要將企業(yè)生產經營活動的安排充分考慮到其中,提高預算的精細度與合理性,促使預算符合企業(yè)的工作安排。

    第四,優(yōu)化預算的考核機制。業(yè)財融合下的預算管理考核,不僅需要考核企業(yè)的財務指標,還需要考核業(yè)務指標,避免財務與業(yè)務相脫節(jié)的問題,因此本文認為企業(yè)需要通過13+1的績效考核方法開展考核。例如A在預算考核過程中,重視對企業(yè)內部的關鍵模塊考核,通過分析企業(yè)的精神、商業(yè)、組織、執(zhí)行力四個層面對企業(yè)的管理情況開展考核。精神層面包括使命、愿景、價值觀;商業(yè)層面包括戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、一年內重要工作;組織保障層面包括架構、KPI、計劃、激勵;執(zhí)行力層面包括溝通、考核、人才;領導力層面包括企業(yè)領導力。13+1的考核機制能夠實現(xiàn)對企業(yè)各環(huán)節(jié)的全面考核,使考核體系更加科學。

    (二)業(yè)財融合角度下的財務分析與業(yè)績評價

    首先,分析企業(yè)的盈利能力,立足于企業(yè)供產銷各環(huán)節(jié),分析收入、成本、費用等變動對凈利潤變動的影響情況,并細分不同產品、不同區(qū)域的盈利情況,結合盈利情況與目標的差異判斷差異產生的成因,并制定合理的優(yōu)化方案。其次,營運能力分析。營運能力分析主要分析企業(yè)存貨周轉率、應收賬款周轉率等周轉率,要求分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域產品營運情況,分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域的產品營運能力是否存在問題。再次,產品分析。企業(yè)的產品分析是企業(yè)經營管理者關注的重點,企業(yè)財務需要對新上市的產品進行跟蹤,分析產品的成長性與盈利性,通過建立產品分析機制,對產品的生命周期進行研究,并結合企業(yè)管理工作的重點分析企業(yè)產品的市場情況,結合企業(yè)產品毛利率等指標進行專項分析,以促使企業(yè)的產品管理規(guī)劃更加合理。

    企業(yè)的績效管理是企業(yè)經營管理工作的關鍵,企業(yè)開展績效管理要求財務部門結合企業(yè)發(fā)展的需求,與人力資源部門配合確定各業(yè)務部門的考核指標。在確定各業(yè)務部門的考核指標時,需要通過分析各業(yè)務部門工作的要求,判斷各業(yè)務工作需要完成的指標,并以此確定企業(yè)業(yè)務部門的關鍵考評要求,通過梳理企業(yè)的關鍵流程,促使指標體系更加全面。

    (三)業(yè)財融合角度下的賒銷管理

    第一,優(yōu)化授信管理流程。企業(yè)在對客戶的風險進行評估時,需要分析客戶的償債能力、信用情況,如果客戶企業(yè)在業(yè)界成立的時間較久,且有良好的口碑,企業(yè)與客戶在合作過程中客戶沒有逾期歷史,也沒有失信記錄,那么就應該給予較高評價。同時企業(yè)還需要分析客戶的營運能力、盈利能力、償債能力等方面的指標,通過對客戶的細致分析,判斷客戶的經營情況。財務部門也可以在網絡上查看客戶股東是否存在失信記錄,查看客戶企業(yè)是否在經營中由于未償還款項多次被其他企業(yè)起訴。企業(yè)在對各類信息進行整理之后,對各類信息進行詳細分析,以此確定對客戶的授信。企業(yè)需要結合客戶的償債能力,將客戶的信用等級進行分類管理,對于不同類別客戶的信用等級明確賒銷額度與賬期的上限,在上限范圍內與客戶簽訂合同。

    第二,加強溝通。企業(yè)的財務部門要與業(yè)務部門實現(xiàn)高質量的信息傳遞,促使各成員實現(xiàn)對應收賬款管理的配合。同時企業(yè)需要提高與客戶的溝通效率,通過及時與客戶進行溝通,讓客戶了解回款要求,引導客戶回款。此外,業(yè)務部門通過與客戶的回訪,了解客戶的經營變動情況,并將相關信息及時反饋給企業(yè)的財務部門,財務部門通過對相關信息的更新,調整對客戶的信用評級。

    (四)業(yè)財融合角度下的產品分析

    企業(yè)的財務要服務于產品分析工作中,為企業(yè)的營銷工作提供支持,通過產品價格分析、研發(fā)管理,為營銷工作的開展提供支持。首先,優(yōu)化產品定價管理。企業(yè)在對產品定價管理時,需要合理分析企業(yè)產品出廠價、客戶批發(fā)價、零售價等不同的價格,并通過分析產品的盈利能力,分析企業(yè)產品的成長,分析企業(yè)的重點產品,針對重點產品重點管理,以提高企業(yè)價值。其次,優(yōu)化產品研發(fā)管理。近年來我國針對企業(yè)開展研發(fā)工作的重視不斷提高,針對研發(fā)工作給予了一系列稅收優(yōu)惠政策,企業(yè)需要加強對產品的研發(fā),針對不同產品的生命周期、產品定位等方面的信息合理開展研發(fā)工作,通過優(yōu)化企業(yè)的產品研發(fā)流程,提高產品毛利率與競爭力。

    (五)業(yè)財融合角度下的供應鏈管理

    第一,財務需要對研發(fā)環(huán)節(jié)的成本進行控制。研發(fā)階段往往決定了后續(xù)的成本,雖然研發(fā)階段成本較低,但是研發(fā)階段決定了產品如何生產。在研發(fā)的過程中,財務部門分析需要分析新材料、新技術是否能夠節(jié)約成本及提高經濟效益,輔助企業(yè)的研發(fā)部門加強對新材料、新工藝的使用,從而在產品質量不變的情況下,盡可能優(yōu)化產品生產成本。

    第二,采購階段成本的控制。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中,財務部門需要配合采購部門分析采購價格的合理性,并參與到采購工作中,與供應商進行談判,結合企業(yè)的采購計劃制定合理的采購成本目標,對于采購的商品進行分析,盡可能使實際采購成本小于或等于目標采購成本。財務部門需要對采購進行監(jiān)督與協(xié)調,避免企業(yè)資源浪費的問題。財務部門需要針對采購加強管理,對供應商建立準入機制,形成對供應商的有效分析,選擇適合企業(yè)的供應商開展采購。

    第三,優(yōu)化企業(yè)生產管理。生產階段成本管理要求針對人力、物力進行控制。產品的成本在設計階段就已確定,生產階段的成本控制主要是控制材料浪費以及提高生產效率。在材料管理方面,財務需要針對材料領用、發(fā)料等進行控制,建立定額領料制度,避免材料被浪費等問題,并針對節(jié)約材料的人員予以獎勵,對浪費材料的人員予以處罰,提高各環(huán)節(jié)材料的使用效率,以降低企業(yè)的成本。同時,企業(yè)需要在生產階段提高員工工作效率,降低企業(yè)整體成本,在每道工序都配置恰當?shù)娜藛T,由財務部門分析不同工序的重要性以及成本控制的要求,對于重要的工序配置專業(yè)的人員,對于輔助工序配備工作經驗不足但工資水平較低的人員,從而控制總體成本。

    第四,加強營銷階段的成本管理。在營銷過程中,企業(yè)要優(yōu)化銷售過程的銷售費用、運輸費用等費用的管理。例如企業(yè)在運輸時,財務部門要參與到運輸路線的分析中,提高車輛滿載率,并加強對承運商的招標,提高物流效率,實現(xiàn)對運輸環(huán)節(jié)成本的控制,以降低銷售過程的成本支出。

    四、企業(yè)業(yè)財融合實施的保障措施

    (一)促使財務與業(yè)務相互配合

    企業(yè)的財務和業(yè)務部門需要進行積極溝通,企業(yè)可以通過定期召開會議等方式,讓財務部門和業(yè)務部門積極溝通,企業(yè)還可以讓財務人員到業(yè)務部門輪崗了解業(yè)務要求,讓業(yè)務人員到財務部門進行學習,從而促使財務與業(yè)務的緊密配合。

    (二)加強人員素養(yǎng)

    首先,轉變財務人員思維方式。財務人員長期以來受到核算會計影響,形成了嚴謹?shù)乃季S。在業(yè)財融合的背景下,財務需要轉變傳統(tǒng)思維,參與到企業(yè)的管理流程中,能夠站在企業(yè)整體的視角對企業(yè)的風險進行分析,為企業(yè)經營管理工作提供有價值的建議。其次,在業(yè)財融合背景下財務人員需要加強對信息技術以及專業(yè)技能的學習,要求財務人員了解企業(yè)的業(yè)務模式,掌握供產銷各環(huán)節(jié)的重點,主動參與到企業(yè)管理中。同時在信息化時代下,財務人員除了需要了解業(yè)財融合的相關知識,還需要熟練掌握信息系統(tǒng)的操作方法,熟練運用信息技術軟件對各類信息進行分析與管理。

    (三)改進信息技術應用

    在業(yè)財融合下,企業(yè)需要應用先進的信息系統(tǒng),促使企業(yè)的各項內部信息得到高效集成,促使企業(yè)的財務部門及時了解企業(yè)經營管理工作的實際情況。本文認為,企業(yè)可以通過在內部使用信息系統(tǒng)匯總企業(yè)內部的各項數(shù)據(jù),將供產銷數(shù)據(jù)匯總到統(tǒng)一平臺,形成以財務系統(tǒng)為核心,其他系統(tǒng)相互集成的信息平臺,通過信息平臺提高企業(yè)對數(shù)據(jù)的管理水平,促使企業(yè)的財務人員高效、準確地獲取各類數(shù)據(jù),并且財務人員需要實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的有效使用,通過熟悉業(yè)務流程,參與到業(yè)務流程管理的過程中,打穿財務和業(yè)務之間的壁壘,推進財務與業(yè)務的一體化管控,通過構建財務與業(yè)務統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑,強化業(yè)財融合的深度。

    五、結語

    業(yè)財融合下的財務管理轉型是未來財務管理工作發(fā)展的方向,企業(yè)在激烈的市場競爭當中要獲得優(yōu)勢,需要由財務挖掘業(yè)務信息背后的內容,為企業(yè)的經營管理工作提供保障,以促使企業(yè)的財務成為業(yè)務的合作伙伴,讓業(yè)務與財務共同配合。業(yè)財融合的實現(xiàn)不是一蹴而就的,需要循序漸進地開展,結合企業(yè)實際不斷優(yōu)化各項管理流程。

    參考文獻:

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