淺析國有企業(yè)績效管理優(yōu)化路徑

常婧

【摘 ?要】績效管理是企業(yè)管理的核心手段之一，國有企業(yè)的高質(zhì)量、高標準發(fā)展離不開科學有效的績效管理體系。論文結(jié)合S國有企業(yè)的基本情況與績效管理工作現(xiàn)狀，分析S企業(yè)績效管理的優(yōu)點和缺點，提出績效管理的優(yōu)化路徑，以期為提升國有企業(yè)的績效管理水平提供決策參考。

【關鍵詞】國有企業(yè)；績效管理；優(yōu)化路徑

【中圖分類號】F272.92；F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）06-0112-03

1 引言

國有企業(yè)是以管理、利用、經(jīng)營國有資產(chǎn)為手段，承擔特定任務或以調(diào)節(jié)國家經(jīng)濟為目標，追求國有資產(chǎn)保值和增值，集營利性、公益性于一體的生產(chǎn)經(jīng)營組織形式。績效考核是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展離不開績效管理體系的合理構(gòu)建和有效運行。本文以S企業(yè)的績效管理工作為基礎，分析其績效管理體系的優(yōu)缺點，深入探討如何優(yōu)化國有企業(yè)的績效管理體系，以期助力國有企業(yè)績效管理水平的提升。

2 S企業(yè)概況

S企業(yè)是一家以土地租賃及大田種植為基礎，同時面向社會提供農(nóng)業(yè)綜合服務的勞動密集型國有企業(yè)，現(xiàn)有編制職工、職業(yè)經(jīng)理人、勞務外包等長期用工崗位412個，勞務協(xié)議、季節(jié)性雇工等臨時用工崗位485個。其中，編制職工、職業(yè)經(jīng)理人等企業(yè)管理人員全部實行績效工資制。

S企業(yè)的中層和基層管理人員構(gòu)成較為年輕化，平均年齡35.8歲，35歲及以下占91.7%，全部為大學本科及以上學歷，高級職稱占4%，中級職稱占26%，初級職稱占10%。中層和基層管理人員的教育背景普遍較好，具備從事專業(yè)技術工作和基本管理工作的理論知識與業(yè)務技能。

3 S企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

3.1 考核對象

S企業(yè)的績效考核分為組織績效考核和員工績效考核。

3.1.1 組織績效考核

組織績效考核是S企業(yè)對各部門及所屬分（子）公司整體經(jīng)營業(yè)績指標、內(nèi)部控制指標完成情況的綜合考核評價以及開展的360度評價。其中，經(jīng)營業(yè)績指標包括營收、利潤、資產(chǎn)保值增值率，是量化考核指標；內(nèi)部控制指標包括費用報銷時效性、票據(jù)規(guī)范性、收入成本確認及時性、預算執(zhí)行率、行政管理規(guī)范性、辦公秩序、人員管理等，是負面清單考核指標；360度評價是領導班子對各部門（下屬單位）、各部門（下屬單位）之間協(xié)作情況的評價，主要是對跨部門溝通協(xié)作、整體工作態(tài)度、整體工作能力等考核維度開展360度測評。此外，安全生產(chǎn)指標和廉潔從業(yè)指標具有一票否決權(quán)，即本部門發(fā)生重大及以上級別安全生產(chǎn)責任事故或出現(xiàn)違反廉潔從業(yè)有關規(guī)定的情況，無論經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)部控制考核和360度評價結(jié)果如何，組織績效考核的結(jié)果均為不稱職。

3.1.2 員工績效考核

員工績效考核是S企業(yè)對被考核人重點工作完成情況、日常工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力、廉潔從業(yè)等維度進行考核評估。其中，重點工作完成情況、日常工作完成情況為主要考核指標，工作態(tài)度、工作能力為輔助考核指標，廉潔從業(yè)指標具有一票否決權(quán)。

3.2 考核周期與方法

S企業(yè)的績效考核周期分為半月度考核和年度考核：

第一，半月度考核采用OKR的考核方法進行。總經(jīng)理辦公會于每月初、每月中確定當月上旬、下旬的組織績效目標，人力資源部門負責將其分解至個人，形成員工績效目標，并于到期時統(tǒng)計完成情況，按規(guī)擬定績效未完成的懲罰建議，報總經(jīng)理辦公會、公司黨委審議通過后執(zhí)行。第二，組織年度績效考核采用以KPI為主、以360度為輔的考核方法，即以部門、分（子）公司的經(jīng)營業(yè)績指標完成情況為主，以基于跨部門溝通協(xié)作、工作態(tài)度、工作能力等維度開展360度測評為輔的考核方法，對部門、分（子）公司的組織績效進行評價。員工年度考核采用“OKR+360度”相結(jié)合的考核方法，即以OKR指標完成情況為主，以基于團隊合作、工作態(tài)度、工作能力等維度開展360度測評為輔的考核方法，對員工年度績效進行評價。

3.3 考核結(jié)果與應用

績效考核結(jié)果根據(jù)得分排名，從高到低分為優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職4個等級?？冃У梅衷?0分（不含）以下，績效評級為不稱職；在70分（含）以上，績效評級為稱職?？冃У梅衷?0分（含）以上的，有資格參加良好等級評定；績效得分在90分（含）以上的，有資格參加優(yōu)秀等級評定。優(yōu)秀級、良好級員工的推薦比例與所在部門的績效等級正相關。年度考核結(jié)果是本年度員工績效工資系數(shù)核定和下一年度工資晉級的依據(jù)。

4 S企業(yè)績效管理的優(yōu)缺點

4.1 優(yōu)點

第一，能夠基于企業(yè)短期戰(zhàn)略目標科學確立員工考核指標。員工績效目標由總經(jīng)理辦公會對組織績效自上而下分解形成，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展主線，將半月度OKR指標與年度360度考核相結(jié)合，以工作實際為主、以員工潛質(zhì)為輔，有目標、有標準、有期限、有責任人，借助定期召開的總經(jīng)理辦公會直接部署，制定過程科學高效，具有較強的可操作性。第二，員工績效目標能夠順應組織目標及時調(diào)整。組織績效目標、員工績效目標每半個月進行調(diào)整，確保員工的工作方向與企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標相一致，即使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，企業(yè)上下仍能緊隨戰(zhàn)略靈活轉(zhuǎn)向。第三，以客觀量化指標為主的績效考核具備較高的信度和效度?？冃Э己艘载攧諗?shù)據(jù)等客觀指標為主、以360度綜合測評等主觀指標為輔，評價維度全面，指標客觀量化，評價結(jié)果具有較高的信度和效度。第四，較高的考評參與度提升了員工對績效考核結(jié)果的認可和接受程度。無論是組織績效測評還是員工績效測評，均引入360度考核方法對非量化指標進行考核，既避免單一評價對考核結(jié)果客觀性的影響，又能通過增加被考評人自評、互評提高考評參與度，從而提升被考評人對績效考核結(jié)果的認可度和接受度。

4.2 缺點

第一，非量化指標的評價標準不統(tǒng)一。360度考核涉及的評分人范圍廣、數(shù)量多，按照被考核人的崗位工作結(jié)合要求設置評分人，同部門被考核人員的評分人不完全一致，存在個別評分人打人情分、首因效應、暈輪效應、近因效應等影響績效考核公平性的問題。另外，評分人素質(zhì)參差不齊，部分評分人員存在績效考核是人力資源部門工作的思維誤區(qū)，缺乏績效評價、績效反饋、績效輔導的有關知識與技能，學習主動性差，對考核結(jié)果的客觀性產(chǎn)生負面影響。第二，部分指標設置不合理。半月度的OKR指標設置較為具體，且多為重點工作任務、突發(fā)性任務，給員工留下只要完成好OKR目標就可以忽略崗位常規(guī)性工作的潛在意識，可能出現(xiàn)員工以不可預料的突發(fā)性任務為重，而忽略日常崗位管理職能的情況，淡化了以崗位說明書、崗位職責為基礎的崗位角色認知。第三，缺乏績效溝通?？冃贤?、反饋與改進環(huán)節(jié)是績效考核的重要內(nèi)容，只有進行績效溝通，才能及時查擺問題、糾正錯誤，提升績效管理的整體效益。然而，員工績效目標的制定是自上而下的，考核者制定好績效計劃后，直接將結(jié)果通知員工，員工只能被動地實施?？冃繕酥贫ㄅc路徑選擇缺乏上下溝通，這也導致后續(xù)的績效反饋與改進難以進行，削弱了績效管理體系對員工績效表現(xiàn)的改進功能。第四，偏重短期目標。無論是組織績效還是員工績效，考核指標均以財務指標等可量化指標為主，對無形資產(chǎn)、企業(yè)內(nèi)控水平、知識資本價值、人力資本開發(fā)等影響企業(yè)長期發(fā)展的因素考慮較少。職業(yè)經(jīng)理人等實行任期制契約化管理的領導人員，容易出現(xiàn)只注重短期效益、忽略長遠發(fā)展，只注重財務指標增長、損傷企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，只注重用能人辦成事、忽略人才選用的德才兼?zhèn)湓瓌t，只注重完成任務、忽略流程合規(guī)等短視現(xiàn)象，限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。第五，結(jié)果應用缺乏差異性。在國有企業(yè)的薪酬制度框架內(nèi)，績效考核結(jié)果對薪酬的影響幅度不大，獎懲效果有限，無法切實形成獎優(yōu)罰劣的正負雙向激勵效果。同時，半月度OKR考核只懲不獎，在多干多錯、少干少錯的情況下，員工工作的積極主動性嚴重受挫，使得考核結(jié)果應用很難達到獎優(yōu)罰劣的既定目標。

5 國有企業(yè)績效管理的優(yōu)化路徑

5.1 優(yōu)化績效管理體系

第一，提高考核指標的穩(wěn)定性。在設置評價指標時，要注重短期指標與長期指標相協(xié)調(diào)、經(jīng)營指標與管理指標相融合、組織績效與個人績效相配合。企業(yè)應制定并堅持長期戰(zhàn)略目標，在綜合分析與評價以往年度業(yè)務數(shù)據(jù)、對標行業(yè)龍頭的基礎上，形成階段性工作計劃，并以此為依據(jù)開展組織績效考核和員工績效考核。避免因長期戰(zhàn)略目標缺失、經(jīng)營目標頻繁變化而導致企業(yè)組織績效目標、員工績效目標頻繁變動，對職業(yè)經(jīng)理人等任期制經(jīng)營團隊追求短期盈利忽略長遠發(fā)展的行為進行控制。第二，提高考核目標值設定的科學性。組織績效考核的目標值確定，應避免采用在本單位上年度經(jīng)營目標完成情況的基礎上進行固定比例增長的方式簡單決定，應當在設定考核目標值的過程中，增加考核者與被考核組織的信息溝通，在參考本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行縱向比較的同時，借鑒國內(nèi)外同行業(yè)龍頭企業(yè)開展橫向?qū)?，站在市場的角度進行考核，增強考核指標的科學性。如果客觀條件允許，可區(qū)分政策性指標和經(jīng)營性指標。由于國有企業(yè)通常在利用、經(jīng)營國有資產(chǎn)的同時，承擔特定任務目標，對于這類政策性目標，不應以盈利為目標進行考核，應將其從整體目標中分離出來，從利用國有資產(chǎn)實現(xiàn)政策目標的效率、效益、效果等維度考核有關指標完成情況。第三，提高考核工具的豐富性。隨著無形資產(chǎn)、長遠發(fā)展等非財務指標在企業(yè)發(fā)展階段的價值日益凸顯，可以探索標桿管理、平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等績效考核工具在組織績效考核中的應用。通過與同行業(yè)一流水準公司對標，找到差距，通過對比、研究和學習，實現(xiàn)從模仿、借鑒到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，將影響企業(yè)經(jīng)營的因果關系、推導關系融入考核各階段，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展、員工層次、考核目標靈活選擇考核工具，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身特點、科學有效的績效管理體系。第四，提高績效溝通的及時性?？冃贤☉灤┛冃Э己说乃协h(huán)節(jié)，如果缺少溝通，績效考核極易流于形式。國有企業(yè)應在確定和調(diào)整績效目標、績效過程輔導、績效結(jié)果反饋等績效管理全環(huán)節(jié)及時開展考核人與被考核人的績效溝通，將目標計劃、過程輔導、考核執(zhí)行有機結(jié)合，幫助員工快速提升績效表現(xiàn)，從而提高組織績效。第五，完善績效申訴機制。企業(yè)應明確績效申訴范圍、申訴各方職責權(quán)限、申訴流程及要求，確保申訴處理過程、處理結(jié)果公開透明。當員工對評價結(jié)果存有異議時，可以通過正規(guī)流程發(fā)起績效申訴，增強員工對公司的信任感。這也為績效評價提供了糾錯機制，保障績效評價結(jié)果的準確性和權(quán)威性。

5.2 優(yōu)化績效配套管理體系

第一，提高配套激勵管理體系的市場性。S企業(yè)為國企二級單位，其薪酬福利、績效管理、員工關系無法突破上級集團的制度框架。為維護S企業(yè)績效管理的公平性、有效性，需要尋求上級集團進行或授權(quán)進行配套激勵管理體系改革，緊跟市場行情動態(tài)調(diào)整薪酬福利與績效獎懲制度，將短期績效激勵與長期超額獎勵有機融合，形成有市場競爭力的薪酬晉升梯次、有差異化吸引力的超額獎勵分配制度，提高績效結(jié)果應用的區(qū)分度，加大引才、留才力度，在留住骨干人才的同時吸引市場優(yōu)秀人才。第二，提高配套崗位管理體系的靈活性。首先，增強人員甄選的主動性。堅持黨管干部、黨管人才的原則，堅持黨委全過程領導、紀委全過程監(jiān)督，優(yōu)化人才選聘組織程序，綜合運用校園招聘、社會招聘、內(nèi)部招聘、獵頭推薦等多種招聘渠道，結(jié)合崗位特點與行業(yè)人才供需關系，避免急需人才、市場稀缺人才的招錄工作“等”“靠”“碰”，通過校企聯(lián)合培養(yǎng)、招聘網(wǎng)站簡歷庫搜索、獵頭推薦等方式主動搜尋鎖定目標人才，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展做好人力資源保障。其次，強化崗位角色認知。建立以崗位說明書、崗位職責為基礎的崗位角色認知，樹立員工工作自驅(qū)動意識，避免過度關注績效指標而忽略常規(guī)工作，避免過度關注數(shù)量指標而忽略質(zhì)量標準。最后，完善崗位動態(tài)調(diào)整機制。建立能者上、平者讓、庸者下、劣者汰的選人用人機制，打破“鐵飯碗”，將績效考核結(jié)果應用于干部選拔任用、職工競聘上崗等崗位動態(tài)調(diào)整機制，激發(fā)國有企業(yè)職工的活力和潛力。第三，提高績效管理團隊的專業(yè)性?？冃Ч芾砉ぷ髟陬I導班子的指導下，由人力資源部門牽頭，各部門負責人協(xié)同推進，全體員工共同參與，在實施過程中需要非人力資源專業(yè)考評人使用一定的人力資源專業(yè)知識與技能進行績效管理。國有企業(yè)需要加大對績效管理工作相關人員的培訓教育力度，人力資源部門應積極提升非人力資源專業(yè)考評人的專業(yè)知識與技能，通過理論培訓、實踐訓練等手段，不斷提高績效考核的公平性、專業(yè)性、有效性。第四，提高配套人才開發(fā)體系的有效性。通過匯總、分析、判斷績效考核結(jié)果，找準崗位勝任力模型或行業(yè)龍頭企業(yè)同崗位人才畫像與員工績效表現(xiàn)之間的差異，運用二八原則，優(yōu)先選擇績效表現(xiàn)優(yōu)秀的前20%的員工傾斜培訓資源，綜合運用骨干職工經(jīng)驗交流、內(nèi)部培訓、外部培訓等方法，以先進帶動全體，不斷提升職工隊伍的專業(yè)技術水平和綜合素養(yǎng)，最終達到全面提升國有企業(yè)人力資本價值的目的。第五，提高配套信息化系統(tǒng)的功能性。企業(yè)可以將信息技術手段融入績效管理體系，搭建績效管理信息平臺，利用信息化技術集成績效目標制定、過程管控、溝通輔導、考核實施、結(jié)果反饋等功能，通過數(shù)據(jù)實時更新、可視化圖表反映、記錄績效動態(tài)，提升績效評價的準確性、績效檔案的完整性，將信息化檔案作為績效輔導的依據(jù)，豐富績效管理成果。

6 結(jié)語

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。推動國有企業(yè)高質(zhì)量、高標準發(fā)展，切實發(fā)揮國有企業(yè)在建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系、構(gòu)建新發(fā)展格局中的支撐作用，需要切實提高國有企業(yè)的績效管理水平，通過國企深化改革、經(jīng)驗學習交流等方式，持續(xù)優(yōu)化績效管理體系，不斷探索最適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理路徑，助力國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標。

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