優(yōu)雅而專業(yè)的籌資，世界一流大學是如何做到的

楊維東

面向社會各界募集捐贈資金，是世界一流大學的通用做法，也是高等教育辦學機構(gòu)資源拓展的重要形式。已在籌資方面取得諸多先發(fā)優(yōu)勢的大學當中，美國大學起步最早，成效最大。經(jīng)過多年的探索與努力，美國頂尖大學在捐贈募集方面取得了不俗的成績。今年2月，美國教育資源拓展協(xié)會（CASE）出爐了最新的教育志愿支持報告，報告顯示，2022年美國大學共籌集捐贈資金595億美元，比2021年增長了12.5個百分點，達到了歷史最高水平。

在我國，多渠道匯聚資源，增強自我發(fā)展能力，日益成為我國高校高質(zhì)量發(fā)展的題中應(yīng)有之義。2022年開始布局的新一輪“雙一流”建設(shè)，也對此提出了明確的要求。特別是在當前財政資金支持強度有所減弱的情況下，國內(nèi)部分高校開始新的多元化籌資探索。

作為我國公益慈善領(lǐng)域的一類特殊組織形式，高?；饡@一高校籌資的主責機構(gòu)，近年來發(fā)展迅猛。然而，與已經(jīng)建成若干世界一流大學的發(fā)達國家相比，我國高校募捐組織，特別是高?；饡陨淼难诱剐圆粡姡瑢I(yè)化程度不高，相應(yīng)的體制機制還存在許多需要完善與優(yōu)化之處，亟待學習借鑒海外一流大學的有益經(jīng)驗，探索差異化高校基金會發(fā)展模式。

我們的高?；饡驼l對標

在借鑒海外一流大學籌資過程中，有一點需要格外留意，那就是錨定目標與參照物的問題。在美國私立大學，他們并不需要成立基金會組織，就可在稅法框架內(nèi)解決關(guān)鍵性的免稅問題，只有公立大學，在上個世紀為了解決財務(wù)自主性等問題，才會成立基金會組織。即便是在這些公立大學，其基金會僅僅具有工具性職能，僅在籌資或是投資過程中的特定環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，與我國高校基金會在籌資、投資及項目管理等方面的主體性職能相比，組織職能相對較窄。

哈佛大學1864級學生。圖/視覺中國

關(guān)于美國公立大學基金會，筆者曾結(jié)合為期一年的訪談?wù){(diào)研，撰寫了《美國公立大學基金會：功能、挑戰(zhàn)及其應(yīng)對》的論文，應(yīng)該說是系統(tǒng)全面地介紹了美國公立大學基金會的來龍與去脈，在這里不再贅述。簡單來說，我國高?；饡撠煹氖桥c捐贈資金有關(guān)的全鏈條業(yè)務(wù)，包括籌資、項目管理以及投資等事務(wù)，而美國公立大學基金會更多體現(xiàn)的是平臺價值。

即便如此，美國等發(fā)達國家的大學，在籌資機構(gòu)設(shè)置、籌資模式優(yōu)化等方面，仍有許多可供借鑒之處，只不過這種借鑒不是體系性照搬，也并不單純是籌資組織形式與項目管理模式的學習，更多的是思維方式與籌資理念的借鑒。

不斷精進的過程

從籌資歷史來看，美國大學，特別是私立大學的籌資歷程伴隨了大學自身的發(fā)展全周期，具有一種由來已久、與生俱來的，刻在骨子里的籌資基因。與之相比，在這一方面，我們的高校，特別是高?；饡l線的朋友們，正在艱難地推進著這項工作，應(yīng)該說也是一項從0到1的開創(chuàng)性工作。

從美國方面早期的籌款情況來看，既談不上優(yōu)雅，又談不上專業(yè)，甚至有一個籌資人還喪命英倫。1641年，由三人組成的哈佛籌資小組前往英國，為此他們還專門制作了一本籌款手冊。一年后，其中一人帶著為哈佛籌集到的500英鎊回到美國。此后，美國大學籌款經(jīng)過了多個關(guān)鍵性發(fā)展階段，朝著更加系統(tǒng)化專業(yè)化的方向發(fā)展，目前進行的籌款活動大多經(jīng)過精心策劃，籌款過程中組織周密且全員參與。

普林斯頓大學。圖/視覺中國

大學的資金需求也并非一成不變，會隨著時代的變遷而發(fā)展，具有一定的階段性特征。例如，早期是以大樓、校園、宿舍為主的需求類型，其后演變成學生獎助學金、講席教授等，再后又聚焦于基礎(chǔ)研究與公共衛(wèi)生，始終圍繞著大學核心優(yōu)勢與社會職能展開。2022年10月，耶魯大學啟動了名為“為了人類”的籌款行動，目標籌集規(guī)模為70億美元，關(guān)注于數(shù)據(jù)科學和計算機科學、神經(jīng)科學、炎癥科學、行星解決方案和量子科學與工程等領(lǐng)域，與早期籌資項目大不相同。加州大學戴維斯分校正在進行的籌款行動，致力于利用慈善事業(yè)的力量來解決這個時代的重要問題，如大流行病應(yīng)對、氣候變化、公共安全等。即便是排名不那么靠前的南方衛(wèi)理公會大學，他們也將全方位籌款目標設(shè)定在15億美元，旨在通過獎學金、科研、教學及社區(qū)互動來向師生提供更多發(fā)展機會。

一旦某一資金來源渠道對大學特別重要，管理團隊就有一種不斷提升專業(yè)化水平的內(nèi)驅(qū)力，這一點在捐贈資金方面顯得尤為明顯。就在上個月，有媒體以“全球第一所財務(wù)自由的大學誕生了”為題報道了普林斯頓大學的財務(wù)運營情況，其中提到普林斯頓大學已經(jīng)成為全球第一所不需要外部資金，僅憑目前捐贈基金的運營就能支付所有開支的學校。文章認為，這意味著，普林斯頓不再需要向校友“乞討”，也不再需要看聯(lián)邦政府臉色，成為真正意義上的財務(wù)自由的學校。

有朋友看到這一新聞后與我聯(lián)系，問我對此事的看法。我說這個說法既對又不對，從財務(wù)角度本身來看，這一表述沒有問題，一方面是因為目前大學的捐贈基金規(guī)模已經(jīng)超過了350億美元，同時由于普林斯頓的辦學定位不同，大學的年度運營經(jīng)費僅為20億美元左右，也就是說只要實現(xiàn)5.7%以上的投資收益率，就可以實現(xiàn)自我運轉(zhuǎn)，從十年期收益率來看問題不大。但從另一方面來看，這一表述又不完全嚴謹，大學方面也不會主動去對外宣傳這一概念，原因在于投資具有較強的波動性，就像普林斯頓大學2022年虧損5%左右一樣，誰也無法保證投資一定能夠?qū)崿F(xiàn)正收益，而教學、科研以及學生獎助學金，都是每年需要兌付的剛性支出。更為重要的是，通過捐贈、科研資助等多元化籌資渠道獲得外部資源，并不僅僅是財務(wù)經(jīng)費獲得這么簡單，校友的關(guān)注與支持，企業(yè)界的交流、碰撞與交流，意味著大學的開放性與包容性，代表著大學特有的吐故納新能力，這可能遠比財務(wù)自由更為重要。雖然捐贈及其投資收益的貢獻率已經(jīng)超過了七成，但普林斯頓不能也不想完全實現(xiàn)這種絕對的財務(wù)自由。

此外，近期幾起與高校財務(wù)相關(guān)的事件，也促使美國大學更加重視籌資與捐贈基金管理事務(wù)。去年年底，加州大學爆發(fā)了美國歷史上學術(shù)機構(gòu)中規(guī)模最大的一次罷工活動，訴求就是呼吁提高薪酬和福利；近日，受到財務(wù)緊張等多方面影響，佛羅里達州相關(guān)機構(gòu)批準了一項審查程序，允許州立大學解雇表現(xiàn)不佳的教授，終身教授不再終身；成立于1842年，建立至今已有181年歷史的愛荷華衛(wèi)斯理大學，由于慈善捐贈大幅下降等多種原因，于近日宣布了關(guān)閉校園的決定。

目前，私立大學的年度預(yù)算當中，對捐贈及其投資收益的倚重水平平均在40%左右，公立大學大概在30%左右，這一比例和捐贈基金規(guī)模、學科特點以及是否包括醫(yī)學板塊相關(guān)。正是在這種日益增長的需求驅(qū)動之下，大學籌資及投資團隊，更加注重提升專業(yè)化水平，不斷提高籌資效能助力大學發(fā)展。

專業(yè)的人做專業(yè)的事

從宏觀角度來看，美國大學之所以籌款專業(yè)化程度較高，與相對完備的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施高度密不可分。在各個高校設(shè)立專司籌款事務(wù)的副校長，本身就是由行業(yè)共識推動的。從上世紀60年代中期開始，在接下來的五十年里，各所大學逐漸開始任命全職的專業(yè)籌款人來管理籌款項目與籌款行動，不再采用外界籌資咨詢機構(gòu)派駐方式籌款。如今，即便是小規(guī)模的高校也會組建數(shù)十人規(guī)模的籌款或拓展團隊，大規(guī)模的研究型大學則會配備由發(fā)展或拓展事務(wù)副校長分管的數(shù)百人的專業(yè)籌款團隊，發(fā)展事務(wù)副校長同時也是全方位籌款行動的主要負責人。成行成市的大學籌資格局，事實上能夠推動很多單個學校無法完成的基礎(chǔ)性工作。

從專業(yè)人員賦能培訓來看，各種專業(yè)性行業(yè)協(xié)會，如教育拓展與支持委員會（CASE）會給遍布世界各地的會員們提供豐富的培訓項目。此外，不僅是內(nèi)部專業(yè)團隊，在大學籌資策略制訂、瓶頸問題梳理、募捐項目評估、潛在捐贈者關(guān)系管理過程中，美國大學還經(jīng)常性借助外部專業(yè)籌資公司、咨詢公司的力量，周期性開展籌款績效的自我評估與籌款策劃，進一步提升募捐活動的專業(yè)化水平。

獲得巨量捐贈資金，離不開專業(yè)籌資人員的有效支撐。從學校層面的籌資事務(wù)副校長（首席籌資官），再到院系層面的分管副院長，從年度捐贈負責人，再到大額捐贈協(xié)調(diào)人，相關(guān)的職位眾多，職責分類也較為龐雜。目前，規(guī)模較大的研究型大學，其籌資團隊人數(shù)約在300-600人之間，其中學校與院系層面籌資人員比例約為4：6。在學校層面，這些籌資人員包括一線募捐人員、數(shù)據(jù)信息管理人員、營銷人員、溝通人員，還包括了保障服務(wù)人員。如前所述，哈佛現(xiàn)有籌資人員近600人，密歇根大學的籌資人員，已從上世紀70年代初的50人，增長到現(xiàn)在的500人以上，得克薩斯大學奧斯汀分校也有400余名籌資人員。

此外，由于行業(yè)已經(jīng)形成，籌資人員或是在本?；I資體系升遷，或是跳槽到其他高校的更高職位從事籌資工作，整體的議價能力能所提升，因此籌資人員整體薪資高于大學其他領(lǐng)域行政人員，這在某種程度上實現(xiàn)了專業(yè)人才閉循環(huán)的培養(yǎng)與發(fā)展模式。同時，從行業(yè)角度來看，CASE作為高等教育籌資事務(wù)方面的專業(yè)機構(gòu)，在行業(yè)培訓、資格認證等方面組織了大量活動，行業(yè)人才儲備機制日臻完善。

目前，美國大學籌資事務(wù)，業(yè)已將募捐與大學形象展示、品牌塑造、公共關(guān)系相結(jié)合，成為了大學外部關(guān)系維護與資源拓展整體戰(zhàn)略的有機組成部分。不過，正如我們掌握一門新的技能，需要在時間、金錢，甚至其他方面有所付出一樣，美國大學在籌資方面，也并不是與生俱來的能夠輕松應(yīng)對。無論是個體的學校，還是整體行業(yè)，都是通過打補丁的方式逐步優(yōu)化各個流程的，這種方式至今也沒有停止，畢竟高等教育所面對的經(jīng)濟社會環(huán)境，本身就處在百年未有大變局之下。

具體而言，在處理公立大學與及附屬基金會關(guān)系過程中，他們會通過備忘錄形式約定雙方權(quán)利義務(wù)；在碰到存在“諾而不捐”風險的潛在捐贈者時，他們會將捐贈周期限定在五年內(nèi)，如果是特殊情況需要逾越五年，就會提請學校的最高決策機構(gòu)討論通過；在面臨當年財務(wù)困境與捐贈基金永續(xù)投資的兩難境地時，他們會推動行業(yè)形成一個共同遵守的支出上限；在遭遇冠名風波或其他捐贈人丑聞時，他們會及時做出應(yīng)對并迅速優(yōu)化盡職調(diào)查政策，完善回饋體系。總之，他們也是在逐步摸索中，于點滴間逐步提升籌資能力的。

（作者系華北電力大學副教授、教育基金會副秘書長）