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    關(guān)于企業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策

    2023-07-12 16:28:27朱麗君李書旺
    經(jīng)濟(jì)師 2023年6期
    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理解決措施

    朱麗君 李書旺

    摘 要:多元化集團(tuán)公司結(jié)合信息化、多元化方式開展全面預(yù)算管理是提升現(xiàn)代企業(yè)管理效率和效果的重要管理措施,對于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)財(cái)融合和提升經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須在管理上多下功夫。為了促進(jìn)集團(tuán)化公司適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的需要,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),獲得更高經(jīng)營效益,文章結(jié)合對企業(yè)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)、存在的必要性、實(shí)施全面預(yù)算存在的問題進(jìn)行全面的分析,提出對策,不斷提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量,助力集團(tuán)型企業(yè)做大和騰飛。

    關(guān)鍵詞:多元化集團(tuán) 財(cái)務(wù)工作質(zhì)量 全面預(yù)算管理 解決措施

    中圖分類號(hào):F275.2

    文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

    文章編號(hào):1004-4914(2023)06-087-03

    新冠肺炎疫情給經(jīng)濟(jì)帶來極大的負(fù)面影響,很多的個(gè)體企業(yè)經(jīng)營成本不斷攀升、利潤直線下降等問題層出不窮,企業(yè)發(fā)現(xiàn)很多收支和經(jīng)營不在預(yù)算可控范圍。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注作為有效的管理方法、工具之一的全面預(yù)算管理,以求在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地,對大型集團(tuán)公司而言更是如此。

    一、對企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

    全面預(yù)算管理是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下,企業(yè)為了達(dá)到某個(gè)階段內(nèi)的目標(biāo),在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,對企業(yè)內(nèi)部的有限資源進(jìn)行提前預(yù)計(jì)量化配置,集中企業(yè)各層次人員的力量來共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種企業(yè)管理辦法。全面預(yù)算管理作為一種全新的管理理念,是企業(yè)整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法。企業(yè)全面預(yù)算管理是將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)完全融合起來,比如如何將采購成本一直控制在低位水平采購到需要的產(chǎn)品,如何將生產(chǎn)成本分解到各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié),如何控制成本等等。全面預(yù)算管理主要包括三個(gè)方面:一是必須全體人員參與管理。全面預(yù)算管理不是某個(gè)部門、某個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合,是一種企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)權(quán)利的運(yùn)轉(zhuǎn),需要從高管到普通員工全部共同參與到預(yù)算管理中。二是必須是全過程的管理。預(yù)算需要從經(jīng)營活動(dòng)開始到結(jié)束全部發(fā)生的活動(dòng)費(fèi)用納入預(yù)算范圍內(nèi)。三是必須是全方位的管理。涉及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有內(nèi)容,都必須納入預(yù)算的范圍。

    二、實(shí)施全面預(yù)算有利于集團(tuán)公司的發(fā)展壯大

    (一)有助于推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地

    集團(tuán)型公司的業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展往往多元化,涉及的行業(yè)和領(lǐng)域不斷拓展,綜合性業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜,為使集團(tuán)型公司可持續(xù)發(fā)展,確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效的管理方法和工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過全面預(yù)算分解,逐步實(shí)現(xiàn),通過短、中、長相結(jié)合,通過預(yù)算可以有效監(jiān)控到目前企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,以及未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn),企業(yè)可以通過以短養(yǎng)長、長短結(jié)合,動(dòng)態(tài)變化和組合,不斷調(diào)整符合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃,從而推進(jìn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分步實(shí)現(xiàn)。

    (二)有助于推動(dòng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合

    全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)真正從業(yè)務(wù)需求和發(fā)展需要出發(fā)編制預(yù)算,在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間搭建橋梁,打通了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通障礙;在預(yù)算執(zhí)行控制時(shí),日常業(yè)務(wù)的審批決策都要遵循預(yù)算,財(cái)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)共同做到事前、事中、事后都有管控;在預(yù)算分析時(shí)借助全面預(yù)算管理完整的分析體系,財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況可以進(jìn)行層層追溯,直至基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層面預(yù)算的執(zhí)行情況,甚至到業(yè)務(wù)執(zhí)行單據(jù),實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

    (三)有助于優(yōu)化資源配置

    集團(tuán)公司通過對下屬公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全面預(yù)算和控制,對集團(tuán)公司的各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置,實(shí)現(xiàn)公司有限資源的最優(yōu)配置,達(dá)到最大程度地節(jié)約成本,從而提升集團(tuán)公司的綜合競爭力。

    (四)有助于提升經(jīng)濟(jì)效益

    全面預(yù)算管理的價(jià)值在于通過改善企業(yè)管理現(xiàn)狀,提升企業(yè)的管理水平,堅(jiān)持"量入為出,量力而行"的原則,有效監(jiān)控到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在發(fā)生前、發(fā)生時(shí)和發(fā)生后的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)變化情況,全面實(shí)現(xiàn)銷售收入,合理調(diào)配資源、使用資金,控制成本支出,使各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)按預(yù)算計(jì)劃完成目標(biāo)任務(wù),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)和提升經(jīng)濟(jì)效益。

    (五)有助于提高員工的工作效率

    科學(xué)有效的全面預(yù)算貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,員工提前熟悉和掌握預(yù)算的控制范圍,同時(shí)將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成情況與獎(jiǎng)懲機(jī)制和分配機(jī)制結(jié)合起來,將員工從“要我做預(yù)算、要控預(yù)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙鲱A(yù)算,我要控預(yù)算”,激勵(lì)員工不斷提升個(gè)人能力,通過達(dá)標(biāo)或超額完成工作任務(wù),同時(shí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),越努力回報(bào)越高,多勞多得,從而無形之中引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)員工的積極性,激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性,并加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí),提升員工工作能力和工作效率。

    三、全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司中普遍存在的問題及分析

    (一)觀念滯后,對全面預(yù)算管理工作缺乏認(rèn)知

    通??吹筋A(yù)算想到就是財(cái)務(wù)的事情,這一固化和落后的觀念在企業(yè)根深蒂固,認(rèn)為管業(yè)務(wù)只要做好自己的業(yè)務(wù),技術(shù)人員只要管好技術(shù)落實(shí),銷售人員只要把產(chǎn)品賣出去,崗位之間各自為政,沒有形成系統(tǒng)閉合,沒有進(jìn)行全面統(tǒng)籌,這是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不重視、不認(rèn)真和不全面導(dǎo)致的,因此導(dǎo)致很多全面預(yù)算管理工作僅僅停留在財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù),未能真正達(dá)到全員參與、全方位、全過程的預(yù)算管理效果。

    (二)全面預(yù)算編制脫離中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

    全面預(yù)算是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下,結(jié)合企業(yè)短、中、長計(jì)劃,優(yōu)化配置資源,做到以短養(yǎng)長,長短結(jié)合,而實(shí)際上,大多數(shù)集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí),往往過于注重短期效益目標(biāo),沒有著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。未制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就開始編制全面預(yù)算,導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差,雖然短期經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),但是有可能慢慢導(dǎo)致其發(fā)展方向發(fā)生偏離,致使長期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

    (三)預(yù)算編制方法過于單一,難以滿足集團(tuán)多元化管理

    我國最常用的預(yù)算編制方法有增量預(yù)算和固定預(yù)算兩種,此方法編制簡單、粗放,這兩種預(yù)算方法雖然耗費(fèi)的人、財(cái)、物比較小,但未考慮到集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多樣性,集團(tuán)公司往往涉及較多的業(yè)務(wù)板塊,板塊之間的業(yè)務(wù)類型也有可能不相同,單一的預(yù)算編制方法不能做到根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類,如果不同業(yè)務(wù)和不同類型企業(yè)用同一種編制方法,容易影響預(yù)算統(tǒng)籌的水平和動(dòng)態(tài)管理,容易造成資源的浪費(fèi)和監(jiān)控不到位,也無法滿足多元化企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的創(chuàng)新管理以及動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

    (四)全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過低

    大部分集團(tuán)公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)目標(biāo)時(shí),由管理者自行編制設(shè)置預(yù)算目標(biāo),然而現(xiàn)行企業(yè)管理人員為了完成短期考核目標(biāo),為取得相應(yīng)的績效,鞏固任期成果,爭取更大的晉升機(jī)會(huì),將收入、純利潤等相關(guān)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置為較低值,或者為了避免出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象,將費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)設(shè)置得較高,從而導(dǎo)致編制的全面預(yù)算目標(biāo)對企業(yè)長期發(fā)展的引導(dǎo)和激勵(lì)意義不大,造成資源分配不科學(xué)和浪費(fèi)。比如,某集團(tuán)的一個(gè)子公司,當(dāng)年銷售收入1000萬元,而在編制下一年?duì)I業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)時(shí)仍然是1000萬元。從預(yù)算可以看出,這樣的全面預(yù)算目標(biāo)過于單一,無指導(dǎo)意義。

    (五)全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制成效不明顯

    集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)板塊較多,業(yè)務(wù)經(jīng)營復(fù)雜化、多元化,比較容易出現(xiàn)預(yù)算編制完成后的實(shí)際經(jīng)營與預(yù)算執(zhí)行不相符的情況,這時(shí)我們就需要及時(shí)分析原因,根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況及需要作出調(diào)整。目前,很多集團(tuán)公司全面預(yù)算管理普遍存在重編制,輕執(zhí)行的現(xiàn)象,缺乏對預(yù)算的事前、事中控制和執(zhí)行情況的及時(shí)分析,預(yù)算分析僅僅停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),未能通過預(yù)算數(shù)據(jù)反映出業(yè)務(wù)層面問題,缺乏相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制,不能對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位,有偏差,控制成效不明顯。

    (六)全面預(yù)算管理考核控制機(jī)制不完善

    我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中,普遍存在重編制,輕執(zhí)行的情況,大部分的企業(yè)未建立預(yù)算科學(xué)管理程序和規(guī)范,嚴(yán)重缺乏全面的預(yù)算管理考核控制機(jī)制和監(jiān)督系統(tǒng),未能真正做到預(yù)算管理與員工薪酬績效全面掛鉤,使得員工對全面預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)不深入,未能認(rèn)真對待,預(yù)算也未規(guī)定有具體流程和程序執(zhí)行,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位。比如,集團(tuán)內(nèi)部母公司和子公司之間存在資金調(diào)撥,預(yù)算的編制和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果存在較大偏差,由于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工考核不掛鉤,沒有制衡機(jī)制,也未能起到有效的監(jiān)督,預(yù)算控制形同虛設(shè),全面預(yù)算實(shí)施效果不明顯。

    (七)全面預(yù)算尚未實(shí)現(xiàn)信息化管理

    基于系統(tǒng)成熟度和成本的考慮,目前,很多集團(tuán)公司尚未上線預(yù)算系統(tǒng),預(yù)算管理工作的數(shù)據(jù)收集、審核以及匯總主要還是靠線下傳統(tǒng)的電子表格模板來人工統(tǒng)計(jì),這不僅耗時(shí)耗力,而且還容易發(fā)生錯(cuò)誤或是混亂,其及時(shí)性和有效性難以得到保證。還有些公司即使上線了預(yù)算系統(tǒng),也只是上線了單純的預(yù)算報(bào)表模板,未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,將供銷、資金、財(cái)務(wù)及OA等各個(gè)系統(tǒng)模塊打通,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)共享,無法對實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)反饋,無法動(dòng)態(tài)監(jiān)督和調(diào)控各預(yù)算結(jié)果與業(yè)務(wù)活動(dòng)的共享情況,導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)滯后,銜接性差,甚至出現(xiàn)部分失效,這樣將導(dǎo)致全面預(yù)算的實(shí)效性大打折扣,對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效用更低。

    四、解決集團(tuán)公司全面預(yù)算問題的主要措施

    (一)提高管理層及員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí),實(shí)現(xiàn)“全員參與”

    全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于全員參與、全過程及全面控制。需要集團(tuán)公司主要管理者以身作則,帶頭推動(dòng)全面預(yù)算的工作,制訂完善的規(guī)章制度,強(qiáng)化全體職工在全面預(yù)算中的責(zé)權(quán)利。通過培訓(xùn)和宣傳,加強(qiáng)職工對全面預(yù)算意義和作用的理解和支持,強(qiáng)化業(yè)務(wù)工作與預(yù)算同部署、同推進(jìn)和同考核,從而有效推動(dòng)全面預(yù)算的執(zhí)行和貫徹落實(shí)到具體的工作中。

    (二)強(qiáng)化全面預(yù)算的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

    全面預(yù)算管理作為大型集團(tuán)公司走可持續(xù)發(fā)展的重要管理方法。集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要,在董事會(huì)下設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì),并建立健全規(guī)章制度,結(jié)合集團(tuán)短、中、長期各階段的目標(biāo)任務(wù),制定既符合當(dāng)期目標(biāo)任務(wù)的完成,又能促進(jìn)中長期目標(biāo)實(shí)的實(shí)現(xiàn),充分發(fā)揮全面預(yù)算管理委員會(huì)作為最高預(yù)算決策和管理機(jī)構(gòu)的職能,引導(dǎo)企業(yè)結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展的需要分步實(shí)現(xiàn)當(dāng)期企業(yè)目標(biāo),避免企業(yè)為了追求短期利潤損害企業(yè)的長期利潤,同時(shí)為企業(yè)制定可持續(xù)發(fā)展的方向,讓員工更有目標(biāo),更有方向和動(dòng)力。

    (三)強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性,適用集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)

    編制預(yù)算既要符合實(shí)際又要講究效率。一方面,為了提高預(yù)算編制效率,集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)格按照"兩上兩下"的基本原則規(guī)范預(yù)算編制流程,加強(qiáng)上下級(jí)、平行級(jí)之間的溝通,加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合,力求預(yù)算編制涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),堅(jiān)持預(yù)算成本效益原則;另一方面,結(jié)合企業(yè)的不同業(yè)務(wù)板塊和經(jīng)營需要,選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法, 在使用增量預(yù)算和固定預(yù)算的靜態(tài)預(yù)算編制方法下,加強(qiáng)對零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等多元化預(yù)算編制方法的使用,提高預(yù)算編制的精細(xì)化水平,滿足集團(tuán)多元化管理。

    (四)科學(xué)制定全面預(yù)算目標(biāo)并分解,有效完成總體目標(biāo)

    由于集團(tuán)公司的規(guī)模較大,下屬公司較多,且涉及的業(yè)務(wù)板塊較多,業(yè)務(wù)多元化,所以,在制定全面預(yù)算目標(biāo)前,先根據(jù)集團(tuán)公司對下一年總體的目標(biāo)要求,對預(yù)算年度的經(jīng)營情況、市場行情進(jìn)行全面分析,然后經(jīng)過與相關(guān)部門和下屬公司的相關(guān)部門充分交流與溝通,結(jié)合可利用的資源和相關(guān)政策,確保全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理易操作,把集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)逐一分解到各下屬公司,保證集團(tuán)公司目標(biāo)順利完成,最終實(shí)現(xiàn)整體的進(jìn)步發(fā)展。

    (五)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控,提高預(yù)算管控水平

    集團(tuán)公司需加強(qiáng)預(yù)算管理的管控,堅(jiān)持“無預(yù)算不支出”的原則,若相應(yīng)部門根本未做有預(yù)算或當(dāng)期預(yù)算額度都已使用完,原則上不給予支付,除急需、剛需業(yè)務(wù)并經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批追加預(yù)算再給予支付。集團(tuán)公司需充分利用預(yù)算信息化系統(tǒng),把預(yù)算數(shù)設(shè)置到費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,如已超出預(yù)算系統(tǒng)將提示無法報(bào)銷,需經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)嚴(yán)格審批同意調(diào)整追加預(yù)算后才可報(bào)銷。這樣可達(dá)到將事后控制前移,更多地實(shí)現(xiàn)事前控制和事中控制,從而提高預(yù)算管控水平。

    (六)充分發(fā)揮預(yù)算系統(tǒng)作用,提高預(yù)算管理水平

    高水平的預(yù)算管理須有高效的預(yù)算信息化系統(tǒng)作為支撐。預(yù)算管理涉及企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程,為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)取數(shù)科學(xué)、預(yù)算編制及時(shí)、全方位實(shí)時(shí)監(jiān)控,公司應(yīng)依托已有的系統(tǒng)平臺(tái),不斷探索完善預(yù)算管理信息系統(tǒng),充分發(fā)揮預(yù)算信息系統(tǒng)的作用,將業(yè)務(wù)管理、供應(yīng)鏈、銷售和資金管理建立共同節(jié)點(diǎn),同步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)橫向共享,同時(shí)集團(tuán)總部可縱向管理數(shù)據(jù),可實(shí)時(shí)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控,了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展情況與預(yù)算使用是否相符,從而提高預(yù)算管理水平。

    (七)建立全面預(yù)算考核機(jī)制,提高預(yù)算執(zhí)行力

    通過將員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)完成情況與預(yù)算執(zhí)行同開展、同考核,員工的收入與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相掛鉤,完善公平公正公開的管理考核機(jī)制,從而讓員工自覺、高效地確保預(yù)算的執(zhí)行,最終讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地生根。由于集團(tuán)公司涉及板塊多,經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化,在建立全面預(yù)算管理考核機(jī)制時(shí),需針對不同類型的業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的考核指標(biāo),制定不同的考核辦法,再結(jié)合各業(yè)務(wù)單位的實(shí)際經(jīng)營情況,采取靈活的考核方式,比如推進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂預(yù)算管理責(zé)任書。

    綜上所述,加強(qiáng)全面預(yù)算管理要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo),綜合業(yè)務(wù)發(fā)展需要,在集團(tuán)內(nèi)部從上到下,從編制到執(zhí)行強(qiáng)化執(zhí)行力,做到剛性預(yù)算,無預(yù)算不支出的原則,將全面預(yù)算管理與員工績效掛鉤;成立專門預(yù)算管理委員會(huì),利用管理信息系統(tǒng)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)當(dāng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)協(xié)同完成指標(biāo)情況,結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和調(diào)整企業(yè)預(yù)算及發(fā)展方向,從而有效助力集團(tuán)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理水平提高,做到企業(yè)既能完成短期目標(biāo),又能推動(dòng)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是企業(yè)良性發(fā)展的重要舉措。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 喻亮.淺談如何加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2020(14)

    [2] 靳亞會(huì).國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策研究[J].財(cái)稅審計(jì),20219(10):155-156.

    [3] 黃俊.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理優(yōu)化分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2021(06)

    [4] 張棟斌.淺談全面預(yù)算管理信息化建設(shè)[J].商訊,2020(28):126-129.

    (作者單位:廣西旅游發(fā)展集團(tuán)有限公司 廣西南寧 530000;廣西壯族自治區(qū)國有七坡林場 廣西南寧 530219)

    (責(zé)編:若佳)

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