“一院多區(qū)”同質(zhì)化管理的實踐與探索
——以某三甲中醫(yī)?？漆t(yī)院為例

和倡暢 杜 霄 張冬納 翟書會

河南省洛陽正骨醫(yī)院//河南省骨科醫(yī)院 河南洛陽 471002

為加快優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局,滿足人民群眾看病就醫(yī)需求,同時為進一步提高醫(yī)院綜合實力和品牌影響力,近年來許多大型公立醫(yī)院開始通過新建、兼并等多種方式建設(shè)分院區(qū)。2021年6月,國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》,明確提出支持部分實力強的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上,適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)[1]。2022年1月,國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則(2021—2025 年)》,首次在國家層面提出規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)設(shè)置,明確了分院區(qū)的定義、條件、規(guī)模等,規(guī)范引導(dǎo)實力強的公立醫(yī)院發(fā)展分院區(qū)[2]。2022年2月,國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》,進一步明確公立醫(yī)院分院區(qū)管理要求[3]。從提出分院區(qū)“適度建設(shè)”到出臺“國家標(biāo)準(zhǔn)”再到進一步“明確要求”,公立醫(yī)院“一院多區(qū)”進入合理有序發(fā)展和科學(xué)規(guī)范管理的新階段。

“一院多區(qū)”的前提是同一家醫(yī)院,患者在同一家醫(yī)院不同院區(qū)就診能夠獲得相對一致的診療服務(wù)?！耙辉憾鄥^(qū)”無論是兼并其他醫(yī)院還是選址新建分院區(qū),由于院區(qū)間的人員技術(shù)、院區(qū)文化、空間距離、場地設(shè)備、制度流程等存在差異,致使多院區(qū)間的運行成本提高、一體化管理難度加大,這些都導(dǎo)致了“一院多區(qū)”醫(yī)院院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量非同質(zhì)化[4]。然而,非同質(zhì)化的醫(yī)療質(zhì)量水平既無法滿足優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源合理配置的初衷,又會加重群眾對主院區(qū)就診的傾向。本研究基于某醫(yī)院多院區(qū)同質(zhì)化管理實踐,探索同質(zhì)化管理有效模式,以期為多院區(qū)管理提出建議。

2.3.2 充分發(fā)揮居家社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)協(xié)會的中介力量居家社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)協(xié)會是重要的中介力量，為社會組織、企業(yè)入駐街道社區(qū)發(fā)揮重要的信息、溝通、甄選、考核、監(jiān)督的平臺功能。同時，充分調(diào)動社會力量，可以參考日本地域福祉計劃制度，積極調(diào)動群眾參與力量，帶動農(nóng)村老年協(xié)會的作用，促進居家養(yǎng)老服務(wù)對象拓展、功能提升、質(zhì)量優(yōu)化、制度完善等多方面進一步提升，為農(nóng)村居家養(yǎng)老服務(wù)規(guī)范化管理提供依據(jù)。

1 “一院多區(qū)”同質(zhì)化管理內(nèi)涵

1.1 一院多區(qū)

隨著公立醫(yī)院分院區(qū)管理相關(guān)政策的出臺,分院區(qū)概念被正式定義。分院區(qū)是指公立醫(yī)院在原有院區(qū)(主院區(qū))以外的地址,以新設(shè)或者兼并等方式設(shè)立的,具有一定床位規(guī)模的院區(qū)[2]。分院區(qū)屬于非獨立法人,其人、財、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有[2]?！耙辉憾鄥^(qū)”是指具有同一個獨立法人資格,有統(tǒng)一的財務(wù)管理,在同一家醫(yī)院名稱之下,由兩個或兩個以上地理位置分散的院區(qū)所組成[5]。鑒于此,之前賈同英、吳牡丹、徐鵬等[6-8]專家學(xué)者提出根據(jù)組建方式和經(jīng)營主體不同,將“一院多區(qū)”分為緊密型、松散型、混合型3類,新規(guī)出臺后“一院多區(qū)”只有緊密型一種。

1.2 同質(zhì)化管理

同質(zhì)化主要指各分院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等方面達到與主院區(qū)趨同的過程[7]。同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)是針對具有同種健康需求的患者,在同一醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)的任何診療單元都有權(quán)利得到相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)[9]。同質(zhì)化管理是指在醫(yī)院統(tǒng)一的制度、流程下,各院區(qū)根據(jù)自身發(fā)展階段和實際需求,健全各項管理制度,優(yōu)化流程,促使各分院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量同品質(zhì)提升的過程。

在多院區(qū)行政管理架構(gòu)設(shè)置中,管理者要站在全局高度適時調(diào)整,按照精簡、高效原則,建立適合自家醫(yī)院的行政管理框架,合理界定各院區(qū)責(zé)權(quán)利關(guān)系。根據(jù)分院區(qū)的發(fā)展階段、規(guī)模大小、功能定位和地理區(qū)位等決定職能科室是否實行大部制,職能科室是否設(shè)置唯一的科室主任。不管如何設(shè)置行政管理組織架構(gòu),不同院區(qū)要有相同的管理理念,明確層級劃分,明確職責(zé)分工,提升工作效率,控制運行成本,實現(xiàn)提質(zhì)增效高質(zhì)量發(fā)展。

多院區(qū)一體化管理,同質(zhì)化發(fā)展。洛陽東花壇院區(qū)作為主院區(qū),以《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》《18項醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度》《國家三級公立中醫(yī)醫(yī)院績效考核操作手冊》《三級中醫(yī)骨傷醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實施細則》等文件為基礎(chǔ),結(jié)合醫(yī)院實際情況制定醫(yī)院統(tǒng)一的制度及流程標(biāo)準(zhǔn),用制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工的行為,強化員工“質(zhì)量與安全”理念。構(gòu)建統(tǒng)一的質(zhì)量管理與控制體系,對鄭州分院區(qū)和康復(fù)分院區(qū)進行統(tǒng)一規(guī)范化培訓(xùn),加強分院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)測、評估,對新開設(shè)的科室加強督促指導(dǎo),深入開展PDCA質(zhì)量持續(xù)改進項目,使得科室成立初期就能嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。進一步優(yōu)化統(tǒng)一服務(wù)流程,提升服務(wù)質(zhì)量,通過流程統(tǒng)一化實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化。

1.3 某醫(yī)院“一院多區(qū)”基本情況

醫(yī)院經(jīng)過7年多的運營探索,多院區(qū)運營模式已進入有序發(fā)展階段,各院區(qū)協(xié)同發(fā)展,提升資源使用效能,合理分流患者,一定程度上紓解了主院區(qū)的就診壓力,增強了醫(yī)院品牌影響力,提高了患者和員工滿意度。現(xiàn)將“一院多區(qū)”同質(zhì)化管理措施進行分享。

2 某醫(yī)院“一院多區(qū)”同質(zhì)化管理實踐與探索

河南省洛陽正骨醫(yī)院是一所省直公立三級甲等中醫(yī)骨傷醫(yī)院,現(xiàn)開放床位3 000余張,是全國最早實現(xiàn)多院區(qū)運營管理的中醫(yī)?？漆t(yī)院之一。由于醫(yī)院百年正骨品牌影響力大,市外及省外住院患者占比較高,為更好地給廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),進一步發(fā)揮醫(yī)院品牌輻射帶動作用,醫(yī)院在省會城市鄭州新建鄭州院區(qū),并于2015年7月正式開診。同年12月,新建的康復(fù)院區(qū)正式開診,形成了目前該院“一院、兩地(洛陽和鄭州)、三院區(qū)(洛陽東花壇院區(qū)、鄭州院區(qū)、康復(fù)院區(qū))”的發(fā)展格局[10]。洛陽東花壇院區(qū)作為醫(yī)院的主院區(qū),引領(lǐng)帶動各院區(qū)共同發(fā)展;鄭州分院區(qū)定位為“大?？?、小綜合、有特色”的發(fā)展模式;康復(fù)分院區(qū)定位為“小而精”的骨科康復(fù)功能區(qū)。

2.1 搭建一體化行政管理組織架構(gòu)

同質(zhì)化的前提是一體化,在醫(yī)院黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、運行高效、管理科學(xué)、治理完善、監(jiān)督有效的多院區(qū)一體化行政管理組織架構(gòu)。改變原來院科兩級管理,設(shè)置由“醫(yī)院、院區(qū)管委會、職能科室”組成的三級管理組織架構(gòu)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一管理整個醫(yī)院,三個院區(qū)分別設(shè)置本院區(qū)管委會,管委會協(xié)助院領(lǐng)導(dǎo)處理本院區(qū)的事務(wù),在堅持人、財、物等資源由主院區(qū)統(tǒng)一管控的前提下,合理界定院區(qū)管委會的權(quán)限和責(zé)任,進一步調(diào)動各院區(qū)發(fā)展的主動性。職能科室根據(jù)院區(qū)規(guī)模大小進行設(shè)置,新院區(qū)運行初期職能科室實行大部制,隨著鄭州院區(qū)床位規(guī)模逐漸與主院區(qū)持平,優(yōu)化組織架構(gòu),設(shè)置與主院區(qū)相同的職能部門?？祻?fù)院區(qū)由于床位規(guī)模較小,職能科室仍實行大部制,僅設(shè)置醫(yī)務(wù)與質(zhì)量管理辦公室、護理與感染管理辦公室、科研與教學(xué)管理辦公室、行政與后勤管理辦公室等共4個職能部門。職能科室人員管理上,在新院區(qū)運行初期,職能科室設(shè)置唯一的科室主任,安排一名副主任負責(zé)分院區(qū)科室日常管理,目的是將主院區(qū)的管理理念盡快灌輸?shù)叫略簠^(qū),保障醫(yī)院整體文化、制度和流程的統(tǒng)一。隨著鄭州院區(qū)運行漸趨成熟,規(guī)模和主院區(qū)基本持平,且鄭州院區(qū)和主院區(qū)不在同一個城市,只有一名科室主任影響科室工作效率。因此,在鄭州院區(qū)也設(shè)置一名科室主任,為保障各院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展,完善跨院區(qū)、多部門質(zhì)量聯(lián)合巡查及改進機制,定期主院區(qū)多部門聯(lián)合對鄭州院區(qū)的質(zhì)量管理進行巡查指導(dǎo)。這種做法實現(xiàn)了每個院區(qū)可以根據(jù)自身發(fā)展具體情況調(diào)整運營,既提高了管理創(chuàng)新性和員工工作積極性,提高了工作效率,同時保證多院區(qū)同質(zhì)化管理,保證運行效能最大化。

2.2 制定統(tǒng)一的管理制度和流程標(biāo)準(zhǔn)

綜上，多媒體教學(xué)能夠通過情景引入新課，激發(fā)學(xué)生興趣；變抽象為具體，幫助學(xué)生理解；化文字為情感，陶冶學(xué)生情操，聲形并茂、圖文兼顧、動靜結(jié)合（邱世偉，2006），是富有前景的教學(xué)新形式。

2.3 加強人力資源和設(shè)備資源統(tǒng)一管理

在實施同質(zhì)化管理后,各院區(qū)門診量和住院患者人數(shù)逐年增加,其中鄭州院區(qū)門診量由2017年14.7萬人增加到2021年23.4萬人(圖1),住院患者人數(shù)由2017年1.4萬人增加到2021年2.4萬人(圖2),進一步提高醫(yī)療服務(wù)能力。

2.4 建立互聯(lián)互通的信息化管理平臺

醫(yī)院要實行統(tǒng)一的人員準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn),上崗人員應(yīng)接受相同程度的培訓(xùn)和考核。保證執(zhí)業(yè)人員的合理流動與合理分配,使各種層次的醫(yī)務(wù)人員均衡分布在各個院區(qū)。落實各院區(qū)人力資源發(fā)展規(guī)劃,保證各院區(qū)人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展,推進醫(yī)療技術(shù)同質(zhì)化。統(tǒng)籌醫(yī)院設(shè)備資源管理,根據(jù)分院區(qū)的發(fā)展定位、學(xué)科布局等配置符合要求的醫(yī)療設(shè)備,推進醫(yī)療服務(wù)能力同質(zhì)化。

2.5 構(gòu)建一體化醫(yī)院文化建設(shè)體系

醫(yī)院文化是維系醫(yī)院生存和發(fā)展的精神支柱,已成為醫(yī)院核心競爭力的重要內(nèi)容,構(gòu)建良好的醫(yī)院文化是保持醫(yī)院長盛不衰的根源所在[12],是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的精神動力[13]。該醫(yī)院是在具有230年歷史的平樂郭氏正骨基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,具有濃厚的文化積淀,成為國內(nèi)唯一一家同時獲得“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)、中華老字號、中國馳名商標(biāo)”3個國字號殊榮的中醫(yī)機構(gòu)[10]。拍攝反映“洛陽正骨”傳奇歷史的電視連續(xù)劇《大國醫(yī)》,并在央視、地方衛(wèi)視和港澳臺地區(qū)播出,獲中宣部精神文明建設(shè)“五個一工程”獎[10]。該醫(yī)院設(shè)置醫(yī)院文化與品牌建設(shè)委員會,在主院區(qū)設(shè)置醫(yī)院文化建設(shè)辦公室,統(tǒng)籌各院區(qū)文化建設(shè)。強化醫(yī)院精神的展示和不同場合的應(yīng)用,院名、院徽、院訓(xùn)、醫(yī)院核心價值觀、愿景等在不同院區(qū)顯著位置設(shè)置文化展板、文化展柜,印制在所有宣傳材料上。豐富的醫(yī)院文化內(nèi)涵增強了員工的凝聚力,調(diào)動了員工的工作熱情,在分院區(qū)建設(shè)和新進員工培訓(xùn)中,注重醫(yī)院文化的傳承創(chuàng)新,統(tǒng)一思想,提升三院區(qū)員工高度文化認同感并踐行共同價值。

3 “一院多區(qū)”同質(zhì)化管理實施效果

3.1 醫(yī)療服務(wù)能力顯著增強

醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵因素是技術(shù)和服務(wù),技術(shù)和服務(wù)的核心是人才,其次是先進的醫(yī)療設(shè)備。要想實現(xiàn)多院區(qū)同質(zhì)化,分院區(qū)首先必須擁有和主院區(qū)同等水平的醫(yī)、護、技、管隊伍。在分院區(qū)運行初期,尤其跨市新建的鄭州分院區(qū)人力資源方面存在醫(yī)護人員年齡總體較年輕、臨床經(jīng)驗不足、人才梯隊不合理等問題,隨之帶來的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)效率總體與主院區(qū)有一定差距。因此,人才的引進和培養(yǎng)尤為重要。一方面,通過多種方式合理調(diào)配洛陽主院區(qū)優(yōu)秀的專家團隊定崗或定期輪崗的方式支援鄭州院區(qū),促進人力資源合理流動;另一方面,采取統(tǒng)一招聘方式和培訓(xùn)管理制度,完善人員內(nèi)部評價機制,提升分院區(qū)醫(yī)護人員職業(yè)素質(zhì)和技術(shù)水平。同時,嚴(yán)格制定并遵守各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備配置原則,統(tǒng)一各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備配置投入。

引理1 給定系統(tǒng)的歷史觀測序列o1,o2,…,ot，M的信念狀態(tài)更新函數(shù)bt(s)可表示為如下遞推公式：

圖1 2017—2021年醫(yī)院三院區(qū)門診量

圖2 2017—2021年醫(yī)院三院區(qū)出院人數(shù)

3.2 醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提高

洛陽東花壇院區(qū)治愈好轉(zhuǎn)率從2017年99.33%提高至2021年99.79%。鄭州院區(qū)治愈好轉(zhuǎn)率從2017年99.87%提高至2021年99.98%。康復(fù)院區(qū)因病種特點治愈好轉(zhuǎn)率保持100%不變。各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量均穩(wěn)步提高(表1)。

表1 2017—2021年醫(yī)院三院區(qū)治愈好轉(zhuǎn)率 (%)

3.3 患者和員工滿意度持續(xù)提升

2018—2021年,門診、住院患者滿意度持續(xù)提升,員工滿意度也持續(xù)提升,多院區(qū)同質(zhì)化管理得到患者和員工的普遍認可(圖3)。

圖3 2018—2021年醫(yī)院門診患者、住院患者及醫(yī)務(wù)人員滿意度

4 體會與思考

4.1 科學(xué)合理設(shè)置管理架構(gòu),明確責(zé)權(quán)利關(guān)系

精神發(fā)育遲滯是臨床中常見的兒童發(fā)育障礙性疾病，主要表現(xiàn)為智力發(fā)育不全、社會適應(yīng)能力較低等特征，嚴(yán)重影響患兒正常生活能力，給患兒及其家庭帶來沉重負擔(dān)[1]。目前臨床中尚未有治療精神發(fā)育遲滯疾病的特效藥物，主要通過康復(fù)治療來改善患兒智力發(fā)育，并取得良好干預(yù)效果[2]?？梢曇魳矾煼ㄊ且环N全新的音樂治療方法，主要通過將視覺和聽覺系統(tǒng)結(jié)合的方法對患者多重感官進行刺激，以幫助患者調(diào)動機體的主觀能動性，達到治療目的[3]。本研究將進一步探究可視音樂配合康復(fù)治療對精神發(fā)育遲滯患兒智能發(fā)育及社會適應(yīng)能力的影響，現(xiàn)報告如下。

4.2 統(tǒng)一管理制度和工作流程,明確服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

實現(xiàn)多院區(qū)同質(zhì)化管理必須以同質(zhì)化為標(biāo)準(zhǔn),以標(biāo)準(zhǔn)化為手段,由主院區(qū)牽頭,制定統(tǒng)一管理制度、工作流程和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),定期進行統(tǒng)一的醫(yī)療質(zhì)量檢查、護理院感檢查、藥事檢查與行政效能檢查[14]。同時,在就醫(yī)流程上各院區(qū)保持一致,即在掛號、繳費、檢查、診斷、治療、取藥、手術(shù)和辦理相關(guān)手續(xù)過程上,保持一致的服務(wù)模式。全院各院區(qū)實施同一醫(yī)療質(zhì)量管理理念、管理模式、管理體系、管理方法等,保證頂層設(shè)計、戰(zhàn)略定位、目的目標(biāo)統(tǒng)一。

4.3 統(tǒng)籌人力和設(shè)備資源,推進同質(zhì)化管理

信息化建設(shè)是推動院區(qū)間同質(zhì)化管理的重要支撐,依托信息化互聯(lián)互通平臺,實現(xiàn)三院區(qū)間信息交換和數(shù)據(jù)同步,從而加強醫(yī)院綜合事務(wù)、醫(yī)療、人事、財務(wù)等統(tǒng)一管理。首先,三院區(qū)共用一套智慧一體化醫(yī)療信息系統(tǒng),包括患者病歷信息等數(shù)據(jù)實現(xiàn)互聯(lián)互通,不僅有助于主院區(qū)對分院區(qū)運行情況的實時監(jiān)管,也有利于提升臨床診療效率和服務(wù)質(zhì)量。例如在主院區(qū)建立了統(tǒng)一的醫(yī)學(xué)影像中心,可以對各院區(qū)做出的影像檢查進行診斷報告,提供同質(zhì)的影像診斷服務(wù)。同時,院區(qū)間醫(yī)療信息資源共享,患者就診更方便,提升了就診體驗。此外,搭建覆蓋三院區(qū)統(tǒng)一的協(xié)同辦公管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等,實現(xiàn)多院區(qū)日常工作中的信息同步性、文件共享性、口徑一致性,完善院區(qū)間長效交流機制[11],進行全院資源統(tǒng)一調(diào)配管理,極大提升運營管理效率和服務(wù)質(zhì)量。

4.4 統(tǒng)籌信息化建設(shè),實現(xiàn)共享共治

推進三院區(qū)信息系統(tǒng)統(tǒng)一平臺管理,院區(qū)間數(shù)據(jù)實時互聯(lián)互通,統(tǒng)一的服務(wù)平臺及服務(wù)載體[15]。患者到任何一個院區(qū)均有一樣的就診體驗;醫(yī)生在醫(yī)生工作站能查詢到患者在各個院區(qū)的就診信息,進行遠程會診、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療;管理人員實時了解掌握各院區(qū)的運行情況,及時對發(fā)現(xiàn)問題進行干預(yù)解決。實現(xiàn)多個院區(qū)間統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)共享等,為同質(zhì)化服務(wù)提供重要支撐。

式中,給定功率與功率誤差的比值旨在鉗制開關(guān)函數(shù)在代價函數(shù)中的作用比重。當(dāng)功率誤差較小時,給定功率與功率誤差的比值也會增大,從而增大開關(guān)函數(shù)的比重,降低開關(guān)頻率;當(dāng)功率誤差較大時,λ2降低,從而限制開關(guān)函數(shù)在代價函數(shù)中的作用效果。m為比值的放大系數(shù),n為非零定值,防止誤差為0時,開關(guān)函數(shù)趨于無窮大。

4.5 統(tǒng)籌醫(yī)院文化品牌建設(shè),增進歸屬認同

加強醫(yī)院文化品牌建設(shè),既要注重文化傳承,又要注重文化創(chuàng)新。在繼承發(fā)揚主院區(qū)濃厚的醫(yī)院文化基礎(chǔ)上,尋求核心理念中的共通點,融合院區(qū)間不同的特色文化,凝練出體現(xiàn)多院區(qū)特色的文化理念。加強院區(qū)間員工交流,培養(yǎng)新員工主人翁意識,提升員工對醫(yī)院文化的認同感和歸屬感[16],能夠保障各院區(qū)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

5 結(jié)論

分院區(qū)建設(shè)是醫(yī)療資源橫向整合發(fā)展,即通過同質(zhì)化的擴容輻射、優(yōu)化組合,提供更有效率、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)[17]。通過7年多 “一院多區(qū)”運營管理實踐,全院形成了生命至上、質(zhì)量第一的醫(yī)療安全與質(zhì)量管理理念與文化,建立了醫(yī)療質(zhì)量管理長效工作機制,促進了醫(yī)療質(zhì)量與效率的協(xié)同發(fā)展,三院區(qū)同質(zhì)化高質(zhì)量的醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)能力和管理水平并駕齊驅(qū)。同質(zhì)化管理模式得到員工和患者的認可,三院區(qū)服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量逐年穩(wěn)步提高,員工和患者滿意度得到進一步提升。

針對地下水源中的有機物、氨氮問題，采用生物法具有良好效果。臭氧生物活性炭集臭氧氧化、物理吸附與生物作用為一體，可以取得良好的污染物綜合處理效果，從而達到水質(zhì)凈化的目的。臭氧生物活性炭對水體中的有機物、氨氮、嗅味、三氯甲烷前體物等具有良好的去除效果。經(jīng)比對分析，確定的工藝處理流程如圖1。

“一院多區(qū)”管理沒有固定模式照抄照搬[18],需要根據(jù)各家醫(yī)院自身實際情況,動態(tài)調(diào)整,不斷探索,需要強調(diào)的是重視醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)能力、管理水平等方面同質(zhì)化。搭建一體化的管理架構(gòu),建立標(biāo)準(zhǔn)化的制度和質(zhì)控體系,利用好一體化的信息系統(tǒng),所有員工均按照標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一進行培訓(xùn)并考核[19],實現(xiàn)同品質(zhì)醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù),促進主院區(qū)與分院區(qū)同質(zhì)化高質(zhì)量發(fā)展。