全面預(yù)算管理應(yīng)用效果提升分析

付佳

摘?要：此次從預(yù)算管理機(jī)制和關(guān)鍵流程切入，討論了如何“從業(yè)務(wù)出發(fā)”真正提升企業(yè)整體預(yù)算管理效果，并以預(yù)算會(huì)審會(huì)為對(duì)象進(jìn)行了情景模擬分析，探討了羅伯特議事規(guī)則和超越預(yù)算理念的融合應(yīng)用對(duì)提升全面預(yù)算管理效用的實(shí)踐意義。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)導(dǎo)向；作業(yè)單元；預(yù)算文化；羅伯特議事規(guī)則；超越預(yù)算

中圖分類號(hào)：F23?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.13.043

全面預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要抓手，煙草商業(yè)企業(yè)亦在不斷推動(dòng)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算到真正全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變。“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的全員預(yù)算文化正在走進(jìn)每個(gè)企業(yè)基層員工的視野，這是一個(gè)逐步認(rèn)知的過(guò)程，不可否認(rèn)的是，在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中仍然存在許多現(xiàn)實(shí)困境。

1?預(yù)算陷阱

預(yù)算陷阱，即有些“看上去很美”的預(yù)算管理職能在實(shí)際操作中未能發(fā)揮效用，反而催生了“誘導(dǎo)撒謊”“信息失真”“盲目趨利”等情況的產(chǎn)生，損害了企業(yè)的股東價(jià)值。

1.1?預(yù)算分析是數(shù)字游戲

通常情況下，預(yù)算分析名義上是預(yù)算管理辦公室在做。但實(shí)際上往往成為財(cái)務(wù)部門的事，大部分企業(yè)的預(yù)算分析依舊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，缺少深入業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的分析。從預(yù)算分析的目的來(lái)說(shuō)，僅僅以橫縱向比較的數(shù)字分析為主，預(yù)算分析難以很好為戰(zhàn)略決策提供支持性信息，難以真正的服務(wù)于經(jīng)營(yíng)管理。一方面，預(yù)算分析主體應(yīng)是預(yù)算執(zhí)行部門。另一方面，預(yù)算分析內(nèi)容應(yīng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，深入業(yè)務(wù)層面的相應(yīng)作業(yè)單元。

1.2?預(yù)算考核與預(yù)算執(zhí)行率掛鉤

預(yù)算評(píng)價(jià)考核中應(yīng)用預(yù)算執(zhí)行率的指標(biāo)是企業(yè)常見的做法。但實(shí)際上，單純的預(yù)算執(zhí)行率考核存在片面性，有時(shí)會(huì)偏離對(duì)企業(yè)價(jià)值的衡量。例如，企業(yè)綜合費(fèi)用的超支與經(jīng)營(yíng)收入與利潤(rùn)提升并存時(shí)，從預(yù)算執(zhí)行率管控角度看并不允許發(fā)生的超額開支實(shí)際上卻能增加企業(yè)價(jià)值。脫離業(yè)務(wù)實(shí)際、過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行率的考核還容易造成“寬留窄用”“突擊花錢”“被迫開支”等現(xiàn)象，與經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略背道而馳。

1.3?實(shí)際值已接近理論值

在企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行定額、定量管理的過(guò)程中，部分指標(biāo)的預(yù)算編制已經(jīng)接近理論值，如車輛運(yùn)行費(fèi)用中的臨時(shí)路橋費(fèi)，部分單位通過(guò)嚴(yán)格管控車輛使用大幅縮減了該項(xiàng)支出，并按出車頻率和路橋收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算該指標(biāo)。假定企業(yè)預(yù)算編制遵從信息真實(shí)、實(shí)事求是原則，在“不突破定額標(biāo)準(zhǔn)上限”的原則下，預(yù)算責(zé)任單位結(jié)合自身管理水平實(shí)際。據(jù)實(shí)上報(bào)預(yù)算，預(yù)算數(shù)已接近理論值，并在編制預(yù)算時(shí)按此上報(bào)，但在執(zhí)行率考核上則并不占優(yōu)。在此情況下，應(yīng)考慮預(yù)算執(zhí)行率評(píng)價(jià)的合理性。在經(jīng)過(guò)預(yù)算責(zé)任主體的努力，相關(guān)管理工作已達(dá)到較高水平，再行提升空間已較小時(shí)，預(yù)算考核指標(biāo)可以鼓勵(lì)“穩(wěn)定性”，而非橫向比較執(zhí)行率的指標(biāo)，“一刀切”的進(jìn)行預(yù)算評(píng)價(jià)。

2?全面預(yù)算管理流程重點(diǎn)分析

2.1?預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)要與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致，要體現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略的深度連接，而非簡(jiǎn)單的“成本費(fèi)用控制”。只有明確了預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并充分的、靈活的運(yùn)用在預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、控制、分析和評(píng)價(jià)的過(guò)程中，在工作職責(zé)中劃分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)責(zé)任，在資源配置中區(qū)分戰(zhàn)略重要性等，才能更好的發(fā)揮預(yù)算管理的實(shí)際效用。

2.2?預(yù)算組織與職責(zé)

企業(yè)應(yīng)考慮預(yù)算管理委員會(huì)的組成是否充足是否合理。如業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是否應(yīng)納入預(yù)算管理委員會(huì)的問(wèn)題，應(yīng)從實(shí)現(xiàn)歸口職能、促進(jìn)綜合平衡和注重工作效率等多個(gè)方面進(jìn)行考慮；預(yù)算管理在決策過(guò)程中是否能以變通多樣的形式聽取基層意見、是否能在統(tǒng)一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的前提下合理統(tǒng)籌，化資源爭(zhēng)奪為綜合平衡。

2.3?預(yù)算編制

預(yù)算流程要以業(yè)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)，所有部門應(yīng)先有業(yè)務(wù)計(jì)劃，后編制預(yù)算。出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是結(jié)合當(dāng)年政策形勢(shì)和工作重點(diǎn)擬定的業(yè)務(wù)計(jì)劃，而非去年同期的預(yù)算數(shù)據(jù)。各業(yè)務(wù)部門以業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算溝通為基礎(chǔ)，分步驟逐級(jí)編制并上報(bào)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門對(duì)此進(jìn)行匯總。

2.4?預(yù)算審批與下達(dá)

預(yù)算審批的過(guò)程是預(yù)算管理中的重要溝通環(huán)節(jié)。通過(guò)審核環(huán)節(jié)，各單位和部門之間可以增進(jìn)相互了解，并各自實(shí)現(xiàn)“充分的意見表達(dá)”。企業(yè)應(yīng)考慮該環(huán)節(jié)工作是否建立在充分溝通的基礎(chǔ)上，是否最終僅體現(xiàn)的是“領(lǐng)導(dǎo)者意志”。作為降低各責(zé)任主體、作業(yè)單元間信息不對(duì)稱的途徑，審批中亦需要謹(jǐn)慎權(quán)衡決策的合理性，處理好“集權(quán)”和“分權(quán)”，“民主”與“集中”的關(guān)系，并通過(guò)“聯(lián)席會(huì)議”“重要性分級(jí)審批”等方式創(chuàng)新性的提升審批效率。

2.5?預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行和控制是將預(yù)算方案落地的過(guò)程。從業(yè)務(wù)導(dǎo)向的角度上說(shuō)，企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)源頭，而非單純的關(guān)注成本費(fèi)用耗用、預(yù)算執(zhí)行率等數(shù)據(jù)。預(yù)算控制應(yīng)結(jié)合“剛性”和“柔性”控制，恰當(dāng)平衡預(yù)算執(zhí)行和業(yè)務(wù)執(zhí)行之間的關(guān)系，提高決策和執(zhí)行效率。

3?預(yù)算管理提升主要方向

一個(gè)真正“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的全面預(yù)算管理體系是面向市場(chǎng)、面向客戶、面向作業(yè)、面向資源的全員預(yù)算管理體系，與之相應(yīng)的“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的預(yù)算文化能滲透到每個(gè)管理動(dòng)作中。本文僅就制度和規(guī)則兩個(gè)“方法論”問(wèn)題的提升方向進(jìn)行簡(jiǎn)述。

3.1?優(yōu)化各作業(yè)單元的預(yù)算實(shí)施細(xì)則

依據(jù)“所有的預(yù)算管理動(dòng)作都應(yīng)以業(yè)務(wù)工作為起點(diǎn)”的原則，企業(yè)應(yīng)深入各工作流程的作業(yè)單元實(shí)施全面預(yù)算管理。各業(yè)務(wù)部門可參照學(xué)習(xí)教材中相關(guān)實(shí)施細(xì)則、應(yīng)用指引和表格，比對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算溝通、執(zhí)行和分析等預(yù)算管理工作的流程，在深化學(xué)習(xí)、仔細(xì)領(lǐng)會(huì)、自我評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我提升，參考課題先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)有藍(lán)本，形成或完善各單位各自的預(yù)算管理工作實(shí)施細(xì)則。

3.2?優(yōu)化各責(zé)任主體的溝通議事規(guī)則

在各項(xiàng)預(yù)算溝通中，面臨決策和表決時(shí)可選擇適用規(guī)范的議事規(guī)則?？梢猿浞謪⒖俭w現(xiàn)民主表決、權(quán)力制衡的羅伯特議事規(guī)則，即美國(guó)國(guó)會(huì)開會(huì)規(guī)則，包括“多數(shù)原則”“辯論原則”“當(dāng)事人除外”等根本規(guī)則。就像一部設(shè)計(jì)良好的機(jī)器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達(dá)，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計(jì)的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。例如，在預(yù)算管理委員會(huì)、各項(xiàng)工作聯(lián)席會(huì)等場(chǎng)合決策時(shí)實(shí)行“三分之二”多數(shù)表決通過(guò)原則等，通過(guò)“辯論權(quán)”和“發(fā)言權(quán)”的賦予，使得與會(huì)成員的意見得到充分體現(xiàn)，嘗試打破常規(guī)會(huì)議中“領(lǐng)導(dǎo)者意志決定”的潛規(guī)則。

4?以預(yù)算會(huì)審為例的情景模擬

為充分體現(xiàn)歸口部門的預(yù)算管理職能，簡(jiǎn)化審批流程，增強(qiáng)縱深溝通，煙草商業(yè)企業(yè)A公司已采取“分級(jí)會(huì)審”的審批流程。在預(yù)算編制工作中應(yīng)用歸口集中原則，由歸口部門各自開展所轄指標(biāo)的預(yù)算審批后，再由煙草商業(yè)企業(yè)A公司預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各歸口部門進(jìn)行會(huì)審審議。在目前這種審批流程的基礎(chǔ)上，以“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思路進(jìn)一步提升預(yù)算管理水平，筆者從會(huì)審前、會(huì)審時(shí)、會(huì)審后三個(gè)時(shí)期為基點(diǎn)，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考（如圖2）。

圖2?開展預(yù)算會(huì)審工作思路

4.1?歸口部門擬適用羅伯特議事規(guī)則組織開展會(huì)審前溝通會(huì)

歸口部門對(duì)二級(jí)單位開展預(yù)算會(huì)審溝通會(huì)，是以業(yè)務(wù)語(yǔ)言進(jìn)行的深入基層的溝通，使得歸口審核部門更理解業(yè)務(wù)需求，也能增進(jìn)平行部門間的了解。歸口部門基于管理要求和縱深了解，完成對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程、作業(yè)單元的資源配置預(yù)判。為增強(qiáng)決策的合理性，有效避免預(yù)算會(huì)審變成“分糧票的吵架會(huì)”。在資源有限的情況下，預(yù)算分配的矛盾會(huì)隨之激化，此時(shí)，公平公正而民主高效的議事規(guī)則就顯得尤為重要。基于平級(jí)交流的會(huì)審前溝通可以選擇性適用羅伯特議事規(guī)則。通過(guò)參考羅伯特議事規(guī)則，對(duì)其“多數(shù)原則”“辯論原則”“拆分議題”等方式方法進(jìn)行適用性改良，在權(quán)力制衡、公正平等的基礎(chǔ)上，保證基層業(yè)務(wù)需求的最大化滿足，保證“民主”和“效率”并重，從根本意義上體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”思路。

4.2?預(yù)算管理委員會(huì)成員參與預(yù)算分級(jí)會(huì)審

預(yù)算管理委員會(huì)可設(shè)常務(wù)委員和委員，選擇性吸納業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)人，對(duì)預(yù)算編制試行分級(jí)會(huì)審。即對(duì)重點(diǎn)控制類費(fèi)用與日常性費(fèi)用分開審批，在重點(diǎn)控制費(fèi)用審批和預(yù)算平衡決策中，預(yù)算委員會(huì)成員應(yīng)全員參與。

4.3?預(yù)算會(huì)審決策緊緊圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展

當(dāng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算平衡目標(biāo)越來(lái)越困難的時(shí)候，預(yù)算平衡將會(huì)成為會(huì)審決策中的一大難題。預(yù)算會(huì)審決策資源配置的依據(jù)需要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)，緊密結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)流程、作業(yè)單元；杜絕“只談數(shù)字，不談業(yè)務(wù)”；杜絕“只談增加，不談減少”；以統(tǒng)籌業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度，考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需求區(qū)分輕重緩急；不拘泥于一個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)、不拘泥于一個(gè)歸口部門，不同指標(biāo)不同歸口之間的預(yù)算可以協(xié)同做出調(diào)整，最終服從于企業(yè)戰(zhàn)略。

4.4?歸口管理部門充分發(fā)揮管控、分析、評(píng)價(jià)職能

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、分析、評(píng)價(jià)全流程以業(yè)務(wù)部門（含歸口部門）為主。在預(yù)算管控、分析和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，執(zhí)行部門、歸口部門應(yīng)基于業(yè)務(wù)展開分析評(píng)價(jià)，進(jìn)而指導(dǎo)管理工作。

4.5?引用超越預(yù)算理念進(jìn)行預(yù)算評(píng)價(jià)

超越預(yù)算，是一種建立在連續(xù)計(jì)劃基礎(chǔ)上，將績(jī)效考評(píng)與預(yù)算目標(biāo)值適度分離，鼓勵(lì)績(jī)效最大化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，運(yùn)用綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理理念。標(biāo)志著管理會(huì)計(jì)從“控制型導(dǎo)向”逐步轉(zhuǎn)換為“價(jià)值創(chuàng)造型導(dǎo)向”的發(fā)展方向?；陬A(yù)算陷阱、信息黑箱等管理缺陷，預(yù)算考評(píng)工作應(yīng)適當(dāng)更多的融入柔性、靈活的考評(píng)機(jī)制，應(yīng)不限于單一的預(yù)算執(zhí)行率數(shù)據(jù)。引入超越預(yù)算理念，將預(yù)算管理工作由“控制型導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造型的業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，一方面，擬用“同期占比增減幅度”等柔性指標(biāo)部分替代預(yù)算執(zhí)行率的剛性指標(biāo)；另一方面，可引入更多的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和管理工具，以表彰創(chuàng)新和進(jìn)步，最終服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化。

5?結(jié)束語(yǔ)

在“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的全面預(yù)算管理思路下，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真、系統(tǒng)地評(píng)估現(xiàn)階段自身預(yù)算管理是否已經(jīng)做到了“以業(yè)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)”“以作業(yè)單元為基點(diǎn)”“以業(yè)務(wù)語(yǔ)言為介質(zhì)”“以業(yè)務(wù)部門為主體”，各項(xiàng)預(yù)算工作流程是否完整、科學(xué)。企業(yè)預(yù)算管理工作應(yīng)做到全面、審慎、可持續(xù)，自上而下的充分重視每年度預(yù)算管理評(píng)估，結(jié)合歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)差異分析等，從中發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中的具體問(wèn)題和不足，指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的推動(dòng)方向。

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