數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)力躍遷

李曉蓓 李佳瑤

數(shù)字化時代的到來推動了企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的重要執(zhí)行過程，圍繞數(shù)字商業(yè)模式，常常伴有大范圍的組織變革。企業(yè)將經(jīng)歷一系列涉及組織構(gòu)架、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、人員配備等諸多方面的非線性變化。在這個過程中，對于企業(yè)中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了嶄新的挑戰(zhàn)。

這些挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)為：第一，部門的業(yè)務(wù)將圍繞數(shù)據(jù)化進(jìn)行重塑。企業(yè)在管理和運營數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中，部門對數(shù)據(jù)的治理和分析管理是業(yè)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型重點。部門將創(chuàng)造新的流程，完成基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)獲取、分配、加工、整合以及輸出的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造。在技術(shù)和業(yè)務(wù)融合過程中，確保數(shù)據(jù)有效正確地識別和使用成為重要的管理目標(biāo)之一。另外，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，部門將面向客戶、財務(wù)、市場等產(chǎn)生方面進(jìn)行全域分析與洞察，輔助商業(yè)決策和優(yōu)化決策效果。業(yè)務(wù)洞察能力將成為部門敏捷反應(yīng)的使能器，是企業(yè)獲取業(yè)務(wù)價值的重要抓手。相應(yīng)地，工作分配也將從項目管理為中心轉(zhuǎn)換到以價值服務(wù)為中心。同時，隨著技術(shù)的應(yīng)用，員工的工作方法改變，協(xié)調(diào)員工與技術(shù)的關(guān)系也將產(chǎn)生一系列管理問題。

第二，部門所在生態(tài)的構(gòu)建將觸發(fā)上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變。數(shù)字化促進(jìn)企業(yè)實體（不同部門、不同企業(yè)利益相關(guān)者）間逐步網(wǎng)絡(luò)化，通過技術(shù)和業(yè)務(wù)將形成互依共生的生態(tài)系統(tǒng)：數(shù)據(jù)化將塑造部門的敏捷反應(yīng)能力，部門之間將更多的是合作、支持和相互賦能，而非按照傳統(tǒng)職能劃分的各自為政；同時，數(shù)字化也會將人與業(yè)務(wù)鏈接，領(lǐng)導(dǎo)者將成為重要的知識共創(chuàng)節(jié)點和責(zé)任承擔(dān)者，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行更多的共享信息和授權(quán)，而非控制信息。

第三，轉(zhuǎn)型的過程將對部門適應(yīng)力提出更高的要求。數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型常常伴隨著組織變革，業(yè)務(wù)部門難以避免地會經(jīng)歷兩大不確定性：轉(zhuǎn)型路徑的不確定性和業(yè)務(wù)與技術(shù)結(jié)合的不確定性。這些不確定性意味著部門“做什么”和“怎么做”不是一成不變的。變革過程的動態(tài)性和非線性，決定了部門的職責(zé)劃分和人員工作安排會伴隨轉(zhuǎn)型速度不斷演化。這對部門的適應(yīng)力提出了更高的要求。同時，變革的影響源往往是多角度的，不僅僅來自領(lǐng)導(dǎo)者本身，也可能來自企業(yè)內(nèi)外部。另外，數(shù)據(jù)化的過程，對員工的數(shù)據(jù)應(yīng)用技能甚至思考方式提出了新的高要求。大部分的員工將經(jīng)歷邊學(xué)習(xí)邊探索的過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要及時提供技能相關(guān)的輔導(dǎo)或培訓(xùn)，同時也需要密切關(guān)注和疏導(dǎo)員工由于變革產(chǎn)生的情緒和抵抗。

管理者如何在數(shù)字化過程中，完成業(yè)務(wù)流程、部門能力和人才技能的更新?lián)Q代？如何在組織的動態(tài)變革中，增進(jìn)生態(tài)的活力和協(xié)同？如何通過有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，提升部門的敏捷適應(yīng)？在數(shù)字轉(zhuǎn)型過程中，隨著組織的生態(tài)化，以往領(lǐng)導(dǎo)技能的梯隊式提升，已難以滿足組織快速發(fā)展的需要。同時，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度提升，依靠層級或個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)方式，也很難高效引領(lǐng)團(tuán)隊變革。管理者需要建立一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，適應(yīng)組織的數(shù)字化與生態(tài)化變革。

協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力

依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)和來自上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司的總監(jiān)/經(jīng)理的深度訪談，我們認(rèn)為協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力將是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)力躍遷的重要方向。協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力是指通過領(lǐng)導(dǎo)影響力獲取他人的價值投入，并通過集體協(xié)作，完成共同目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。圖1為協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力框架。尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終治理和管理制度沒有確定的情境下，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力將起到跨部門整合集體職能，達(dá)成組織目標(biāo)的作用。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注達(dá)成組織目標(biāo)的各種關(guān)系，并試圖構(gòu)建富有激情、相互尊重和信任的人際關(guān)系。

上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（以下簡稱“SMG”）是中國目前產(chǎn)業(yè)門類最多、產(chǎn)業(yè)規(guī)模最大的省級主流媒體及綜合文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。十四五時期，SMG以“成為中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的全媒體綜合文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”為愿景目標(biāo)，匯集旗下內(nèi)容生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、延展服務(wù)等各方面的能力，加大投入，系統(tǒng)性、體系化地加快推進(jìn)媒體深度融合發(fā)展，加速整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。圖2為集團(tuán)在十四五初期的組織和業(yè)務(wù)構(gòu)架。

SMG數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的一個重要組成內(nèi)容是管理后臺體系建設(shè)。我們的訪談對象是管理后臺體系建設(shè)的中高層經(jīng)理。通過12個深度訪談，我們認(rèn)為協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者的管理核心在于創(chuàng)造部門價值和提高團(tuán)隊適應(yīng)力，主要通過協(xié)同式統(tǒng)籌、協(xié)同式溝通，以及協(xié)同式團(tuán)隊管理三個方面來體現(xiàn)。表1闡述了協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力的概念與實踐重點、以及典型的管理問題。同時，通過與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的管理實踐對比，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)出跨越傳統(tǒng)層級的實踐特點。

協(xié)同式統(tǒng)籌 在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，所有領(lǐng)導(dǎo)者都需要應(yīng)對前文提到的兩種不確定性。部門領(lǐng)導(dǎo)者需要階段性地思考并回顧兩個重要管理問題：部門在企業(yè)價值鏈中的定位以及部門相應(yīng)的主要職責(zé)。隨著業(yè)務(wù)流程根據(jù)數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)重組，技術(shù)與業(yè)務(wù)結(jié)合的不確定性逐步減弱。相應(yīng)地，如何與其它部門協(xié)作，基于數(shù)據(jù)創(chuàng)造并獲取價值的業(yè)務(wù)邏輯也將逐步清晰。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者有必要進(jìn)行協(xié)作式統(tǒng)籌。一方面，依據(jù)價值創(chuàng)造與獲取的商業(yè)邏輯，進(jìn)行跨部門協(xié)商與共創(chuàng)。另一方面，依據(jù)部門的執(zhí)行要求，動態(tài)地采取領(lǐng)地行為，即對部分任務(wù)和人員進(jìn)行一定時間范圍內(nèi)的排他性占有行為。由于轉(zhuǎn)型中部門角色和職責(zé)定義模糊，動態(tài)地對資源和責(zé)任進(jìn)行解綁和松綁，便于分清權(quán)責(zé)，調(diào)用資源，從而高效達(dá)成階段目標(biāo)。

另外，在業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型中，管理者遇到的最大的人員挑戰(zhàn)是要幫助下屬職員接受轉(zhuǎn)型。一個較為典型的問題是，數(shù)據(jù)化改變了職員的工作流程和效率，并不是所有人都能適應(yīng)。例如，一位經(jīng)理提到在財務(wù)審核工作從紙質(zhì)變成了在線形式后，職員需要適應(yīng)長時間面對電腦工作、系統(tǒng)審核流程的時間不確定性、以及與其它部門的人員交流的機(jī)會大大降低的新工作情況。這些變化對于習(xí)慣了紙質(zhì)工作或者喜歡社交的審核職員，效率反而降低了。這位經(jīng)理強(qiáng)調(diào)面對這樣的情況，需要及時傾聽員工的困惑、調(diào)整工作安排，提供個人化指導(dǎo)，幫助職員適應(yīng)轉(zhuǎn)型，避免其成為團(tuán)隊情緒的隱患。另一位經(jīng)理也提到要組合多種激勵方式幫助下屬轉(zhuǎn)型，例如，設(shè)立輪崗機(jī)制、提供職業(yè)生涯規(guī)劃、幫助員工了解工作的意義、對公司的重要性、探索數(shù)據(jù)價值和更高效的工作方式，以及結(jié)合人力資源管理部門提供的培訓(xùn)、績效工資和榮譽體系等方式綜合激勵等。

難點和解決方式

提升協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力主要有三方面的難點：領(lǐng)導(dǎo)者需要加強(qiáng)數(shù)字化戰(zhàn)略思維、重塑生態(tài)中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及激發(fā)團(tuán)隊發(fā)展的主動性。

加強(qiáng)數(shù)字化戰(zhàn)略思維 協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者在深入理解企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，會對行業(yè)、企業(yè)以及部門的發(fā)展產(chǎn)生預(yù)判。認(rèn)知上，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者將進(jìn)行部門目標(biāo)的洞察，即按照組織的總體愿景、目標(biāo)和共同的價值主張，分階段制定部門的價值創(chuàng)造目標(biāo)。行動上，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者將依據(jù)數(shù)字化的戰(zhàn)略意義，使用與其它部門協(xié)同共創(chuàng)的方式，主動獲取新價值鏈下的部門價值。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者本身的行業(yè)和專業(yè)的經(jīng)驗、對數(shù)據(jù)化平臺和工具的理解和應(yīng)用能力，以及與多方統(tǒng)籌的能力是重要的行動基礎(chǔ)。

重塑生態(tài)中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，對新的部門生態(tài)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行梳理。尤其對于重要的協(xié)作部門，通過制度、流程、數(shù)據(jù)工具等一系列方式，促進(jìn)數(shù)據(jù)的價值創(chuàng)造和獲取。領(lǐng)導(dǎo)者不僅以支持和賦能的狀態(tài)與其它部門協(xié)作，避免部門成為信息孤島；同時，面對變革過程中的潛在沖突，領(lǐng)導(dǎo)者將采取更多積極整合的方式進(jìn)行沖突管理。領(lǐng)導(dǎo)者的自我提升和真誠的態(tài)度是塑造信任協(xié)作關(guān)系的基石。

激發(fā)團(tuán)隊發(fā)展的主動性 團(tuán)隊主動性來源于團(tuán)隊的能力和能量。在能力上，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者在管理中側(cè)重團(tuán)隊的適應(yīng)能力。通過有計劃地培養(yǎng)復(fù)合型人才、加強(qiáng)工作補(bǔ)位與新增工作的團(tuán)隊協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊成員的轉(zhuǎn)型速度超越企業(yè)轉(zhuǎn)型速度。在這個過程中，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者重視諸多關(guān)系的平衡關(guān)系，例如對員工的集權(quán)與授權(quán)、員工的學(xué)習(xí)與犯錯、工作安排的效率與人文關(guān)懷等。在能量上，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者通過教練式輔導(dǎo)、提問和聆聽、目標(biāo)設(shè)定、建設(shè)性反饋，以及團(tuán)隊建設(shè)等技巧和工具提升團(tuán)隊韌性。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心和同理心是激發(fā)他人的原動力。

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果與中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力密不可分。在協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)力推行的過程中，會存在著許多新的難題和挑戰(zhàn)。應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，不僅領(lǐng)導(dǎo)者本身需要從思維方式到行為實踐上進(jìn)行躍遷，而且企業(yè)最高層與人力資源部門也需要共同塑造協(xié)作的組織情境。如果企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、流程，以及激勵和榮譽體系，都鼓勵協(xié)作，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)注“我們”，那么，協(xié)同式領(lǐng)導(dǎo)者將更高效地協(xié)同部門內(nèi)外資源，培育發(fā)展團(tuán)隊，創(chuàng)造部門價值。然而，面對數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者如若不轉(zhuǎn)變，僅僅以垂直命令方式上傳下達(dá)，不改善領(lǐng)導(dǎo)能力和行為方式，那么，轉(zhuǎn)型的效果、企業(yè)和部門的未來競爭力，以及員工的幸福感都將難以保障，企業(yè)的發(fā)展方向也將于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最初目標(biāo)背道而馳了。