面向企業(yè)韌性建設(shè)的工業(yè)5.0

劉杰 王棟梁

工業(yè)的發(fā)展在經(jīng)歷了工業(yè)1.0（蒸汽機(jī)時代）、工業(yè)2.0（電氣化時代）和工業(yè)3.0（信息化時代）后，進(jìn)入了工業(yè)4.0（智能化時代）階段。工業(yè)4.0的重點(diǎn)在于技術(shù)的應(yīng)用及經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)出，對員工、社會、環(huán)境等并不友好。為此，歐盟在2021年發(fā)布了工業(yè)5.0，日本發(fā)布了社會5.0，我國也積極推動新型工業(yè)化之路，目的是引導(dǎo)制造業(yè)企業(yè)關(guān)注包括員工在內(nèi)的更大范圍的社會需求。

從工業(yè)1.0到工業(yè)4.0都是由技術(shù)引發(fā)的，追求的都是精益化制造這個基本目標(biāo)。然而，發(fā)展至今，并沒有解決員工敬業(yè)度以及企業(yè)外部環(huán)境的不確定性帶來的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)等問題。尤其是近兩年來，中美沖突、俄烏戰(zhàn)爭、氣候變化和新冠肺炎疫情等系統(tǒng)性沖擊帶來供應(yīng)鏈頻繁斷裂，追求供應(yīng)鏈的及時模式（Just in Time，JIT）無法實(shí)施，以防萬一模式（Just in Case，JIC）受到追求穩(wěn)健供應(yīng)鏈的企業(yè)所重視。JIC模式指企業(yè)考慮到最壞的情況，設(shè)置一定的靈活性和冗余性策略，確保韌性生存和發(fā)展。

那么，如何理解工業(yè)5.0，如何將工業(yè)5.0與“追求Just in Time兼顧Just in Case”有機(jī)結(jié)合起來？本文將對工業(yè)革命的本質(zhì)進(jìn)行分析，探討制造業(yè)企業(yè)精益化與韌性并存的運(yùn)營管理模式。

引發(fā)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和追求精益化的工業(yè)革命

技術(shù)的發(fā)展對人類生產(chǎn)、生活及思維方式等的變化都起到了決定性作用。德國哲學(xué)家馬丁·海德格爾在其1954年出版的演講集《技術(shù)的追問》中說道：“技術(shù)的本質(zhì)絕不是技術(shù)的，它是一種看得見自然的方式，是讓所有本質(zhì)上的東西自我揭示，成為人類可以加以利用的潛在資源?！币簿褪钦f，技術(shù)也是一種資源，在某些需求被構(gòu)建時得以應(yīng)用，在應(yīng)用的過程中又能驅(qū)動新需求產(chǎn)生，由此不斷迭代發(fā)展，驅(qū)動商業(yè)變革與繁榮。

技術(shù)的進(jìn)步也促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。技術(shù)思想家布萊恩·阿瑟在其《技術(shù)的本質(zhì)》一書中寫道，經(jīng)濟(jì)很大程度上是從技術(shù)中產(chǎn)生的，經(jīng)濟(jì)會隨著技術(shù)的進(jìn)化而完成結(jié)構(gòu)上的變化，結(jié)果就是一個接一個的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型；經(jīng)濟(jì)這面鏡子也會映射出技術(shù)的變化、增長和替換。

獲得1987年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·索洛發(fā)現(xiàn)，采用相同的資源可以生產(chǎn)出不同量的產(chǎn)品，這是因?yàn)榇嬖谌厣a(chǎn)率的差異（即“索洛剩余”）。全要素生產(chǎn)率指勞動和資本等生產(chǎn)要素投入之外的科技進(jìn)步及其能力實(shí)現(xiàn)帶來的產(chǎn)出增加。之所以有產(chǎn)出增加，是因?yàn)榇嬖谥夹g(shù)效應(yīng)和配置效應(yīng)。比如通信技術(shù)5G的出現(xiàn)，技術(shù)效應(yīng)就是帶來了相應(yīng)的基站、手機(jī)智能終端等新產(chǎn)品的產(chǎn)出；配置效應(yīng)則是出現(xiàn)了遠(yuǎn)程醫(yī)療、自動駕駛、智慧車間等新的生產(chǎn)關(guān)系和資源配置方式，提升了資源的利用率。

技術(shù)進(jìn)步引發(fā)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一種居間力量就是工業(yè)革命，工業(yè)革命發(fā)展階段的劃分實(shí)際上也是應(yīng)用相關(guān)技術(shù)后的結(jié)果。

第一次工業(yè)革命

第一次工業(yè)革命發(fā)端于18世紀(jì)早期，以蒸汽機(jī)和機(jī)械化的出現(xiàn)為標(biāo)志。英國近代史專家淺田實(shí)教授在《東印度公司：巨額商業(yè)資本之興衰》一書中提到，當(dāng)初英國的東印度公司從印度進(jìn)口大量品質(zhì)優(yōu)良、價格低廉的紡織品，使得英國本土的廠商不得不進(jìn)行技術(shù)革新以降低生產(chǎn)成本。18世紀(jì)60年代，珍妮紡紗機(jī)、塞繆爾走錠紡紗機(jī)等的發(fā)明，使英國從手工業(yè)時代挺進(jìn)機(jī)器大工業(yè)時代，紡紗工業(yè)的生產(chǎn)效率提高了八倍，成本大幅度下降。英國將機(jī)械制造的廉價棉布輸入到印度，摧毀了盛極一時的印度紡織手工業(yè)。印度成了英國棉布的進(jìn)口國，現(xiàn)今孟加拉國首都達(dá)卡從一座擁有15萬人口的繁榮城市淪落為一個只有3萬人的貧窮小鎮(zhèn)。

在這次工業(yè)革命中，蒸汽動力的使用讓機(jī)器制造的模式更加可行并得到迅速的推廣，許多行業(yè)因此發(fā)生了巨大的變化。比如，蒸汽船和蒸汽機(jī)車不僅縮短了運(yùn)輸時間，還降低了運(yùn)輸成本，拓展了更多商品的貿(mào)易范圍。更重要的是，信息傳播的速度也大大加快了，由此降低了“信息成本”，即買賣雙方獲取準(zhǔn)確、及時的信息用于做出可靠合理的商業(yè)決策所需承擔(dān)的成本。

1776年3月，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出了分工理論?；诜止だ碚?，制造業(yè)企業(yè)突破了原有的技術(shù)和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化部件的使用、批量生產(chǎn)和簡單設(shè)計結(jié)合在一起，成為工業(yè)領(lǐng)先國家的制造業(yè)體系基礎(chǔ)。在使用動力機(jī)械的車間，標(biāo)準(zhǔn)化讓非熟練工人也能成為能工巧匠，提高了產(chǎn)量、降低了單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，同時還使零部件具有了通用性。曾經(jīng)由工匠打造的產(chǎn)品開始由制造業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生。

第一次工業(yè)革命為制造業(yè)企業(yè)的精益化生產(chǎn)奠定了理論與實(shí)踐基礎(chǔ)，但與此同時，在社會影響方面，它助長了殖民主義，加劇了環(huán)境的惡化。

第二次工業(yè)革命

第二次工業(yè)革命始于19世紀(jì)下半葉。電力的廣泛應(yīng)用是第二次工業(yè)革命的標(biāo)志。與蒸汽和水力相比，電力更易于使用。在美國歷史學(xué)會主席R·R·帕爾默等所著的《工業(yè)革命：變革世界的引擎》一書中就提到，這個時期的工業(yè)企業(yè)不再需要像使用蒸汽動力那樣聚集在一起了，而是按照需要分散到離市場更近的地方。

與此同時，內(nèi)燃機(jī)的發(fā)明和使用解決了交通工具的發(fā)動機(jī)問題，并推動了石油開采等行業(yè)的發(fā)展。德國人卡爾·本茨在1886年成功制造出世界上第一輛四輪汽車，20世紀(jì)20年代，汽車代替了馬車成為主要交通工具；遠(yuǎn)洋輪船、飛機(jī)以及各種家用電器也相繼發(fā)明出來。這個期間還發(fā)生了通訊系統(tǒng)的革命：19世紀(jì)70年代，電話誕生；1901年，無線電信號跨越了大西洋。美國加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院教授卡爾·夏皮羅等在《信息規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的策略指導(dǎo)》一書開頭提到，一百年前工業(yè)家們利用新生的電力和電話網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施改變了美國經(jīng)濟(jì)，正如當(dāng)今的硅谷企業(yè)家們利用計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)改變世界經(jīng)濟(jì)一樣。

值得一提的是，伴隨著技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用，出現(xiàn)了這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為技術(shù)可以減少對勞動力的需求。然而，事實(shí)并非如此。在第二次工業(yè)革命中，電力帶來了家用電器的廣泛使用。美國代頓大學(xué)歷史學(xué)教授拉里·施韋卡特（Larry Schweikart）等在《美國企業(yè)家：三百年傳奇商業(yè)史》一書中提到過一則故事，在電熨斗開始推向市場取代水熨斗、炭火熨斗時，人們認(rèn)為家庭婦女熨燙衣服的時間可以減少了。然而，后續(xù)研究發(fā)現(xiàn)，電熨斗的使用反而增加了熨燙衣服的時間。因?yàn)橐郧爸恍枰獮樵谕夤ぷ鞯哪行造贍C正式場合穿的服裝，有了電熨斗后，連嬰兒的內(nèi)衣也要燙了。其實(shí)，從整個社會發(fā)展來看，技術(shù)發(fā)展并沒有減少對勞動力的總體需求，只是對勞動力的能力和知識結(jié)構(gòu)需求有了變化。

管理思想和管理工具在第二次工業(yè)革命時期也有顯著的發(fā)展。亞當(dāng)·斯密的分工理論在這個時期得到進(jìn)一步的應(yīng)用，裝配流水線及大規(guī)模生產(chǎn)提高了行業(yè)的效率和業(yè)績，工人成為流水線上的螺絲釘。查理·卓別林主演的電影《摩登時代》表現(xiàn)的就是這個時代工廠的景象。弗雷德里克·泰勒通過開展著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”等，引入敏捷生產(chǎn)的概念和原則，改進(jìn)操作方法，大幅度提高了生產(chǎn)效率，也提高了工人的日工資。泰勒在1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書中提出的科學(xué)管理理論至今仍然發(fā)揮著巨大的作用。

第二次工業(yè)革命追求更有效率的生產(chǎn)與更高的質(zhì)量，精益化生產(chǎn)方式初步成型。在制造領(lǐng)域，原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和制成品的分銷等環(huán)節(jié)被納入到一個完整的管理體系中。在企業(yè)組織方式方面，管理人員開發(fā)、內(nèi)部晉升、員工福利等系統(tǒng)開始形成。此外，第二次工業(yè)革命還初步建立了現(xiàn)代世界的格局。

第三次工業(yè)革命

第三次工業(yè)革命開始于20世紀(jì)中期，以電子計算機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)為標(biāo)志。1946年世界第一臺電子計算機(jī)誕生，一些工廠開始使用可編程邏輯控制器（Programmable Logic Controller， PLC），在裝配線中引入自動化系統(tǒng)。這些系統(tǒng)幫助員工執(zhí)行各種復(fù)雜任務(wù)，開展大規(guī)模生產(chǎn)，但是依然依賴于人工輸入和干預(yù)。

1971年，美國英特爾公司嘗試把整個電腦的數(shù)據(jù)處理功能集中在一個很小的被稱為微處理器的硅晶片上，個人電腦出現(xiàn)了。前兩次工業(yè)革命都是機(jī)器越大，“肌肉力量”越強(qiáng)，而電子計算機(jī)技術(shù)引發(fā)的工業(yè)3.0主要是替代人類的腦力勞動，追求以智能制造為核心的工業(yè)生產(chǎn)自動化、智能化。

根據(jù)“摩爾定律”，每隔18個月，集成電路芯片上的電路數(shù)目就翻一番，微處理器的性能提高一倍，價格下降一半。20世紀(jì)90年代中期，計算機(jī)的成本急劇下降，而處理能力有了巨大的提升，因此，計算機(jī)逐漸應(yīng)用到了各行各業(yè)的生產(chǎn)和管理中。

隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和普及，把不同地點(diǎn)的計算機(jī)連接起來以實(shí)現(xiàn)信息交流和共享的需求產(chǎn)生了，于是，電子郵件、局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)就出現(xiàn)了。

制造業(yè)企業(yè)除了在流水線上運(yùn)用PLC進(jìn)行控制以外，還開始應(yīng)用軟件系統(tǒng)輔助管理和決策。單一功能的工資管理軟件、倉庫進(jìn)出存管理軟件等，逐步發(fā)展為系統(tǒng)化的管理軟件。例如，為了優(yōu)化庫存管理，出現(xiàn)了物料需求計劃管理系統(tǒng)（Material Requirement Planning，MRP）；為了充分利用自有的制造資源，并加強(qiáng)成本管理，出現(xiàn)了制造資源計劃管理系統(tǒng)（Manufacturing Resources Planning， MRP II）；為了利用一切可以利用的資源，出現(xiàn)了企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，ERP），并進(jìn)一步拓展為供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（Supply Chain Management， SCM）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（Customer Relationship Management，CRM），等等。

作為一種技術(shù)應(yīng)用，企業(yè)管理的數(shù)字化明顯體現(xiàn)出技術(shù)的配置效應(yīng)。發(fā)展至今，數(shù)字技術(shù)對企業(yè)生存及發(fā)展已不可或缺，然而，一個企業(yè)不會因?yàn)槭褂昧讼冗M(jìn)的數(shù)字技術(shù)而在管理中變得更有智慧。技術(shù)對企業(yè)管理只能起到“使能器”和“賦能器”（Enabler）的作用?！肮び破涫?，必先利其器”，應(yīng)該是先有“事”，即先有需求，然后才能選擇適合“事”的“器”，也就是說，數(shù)字化管理的核心是企業(yè)管理的思想與方法。

不難發(fā)現(xiàn)，從MRP到SCM等一系列管理系統(tǒng)實(shí)踐的是精益化管理思想。在第三次工業(yè)革命中，精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念被明確提出。精益生產(chǎn)也被稱為豐田模式（Toyota Production System，TPS）。20世紀(jì)后半期，“大批量生產(chǎn)組織”方式已經(jīng)不符合市場需求，為此，豐田公司推出了“多品種、小批量的生產(chǎn)組織”方式，并對企業(yè)供應(yīng)鏈和內(nèi)部組織進(jìn)行重構(gòu)。因此，第三次工業(yè)革命被認(rèn)為發(fā)源于日本。

豐田模式的核心是JIT模式。在此之前，一般制造業(yè)企業(yè)采用的是自頂向下（topdown）的“推”（push）的模式，依據(jù)的是泰勒的科學(xué)管理和福特開創(chuàng)的機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)方法?！巴啤敝傅氖窃谝粋€制造鏈中，以按時完成生產(chǎn)計劃（包括數(shù)量和日期等內(nèi)容）為目標(biāo)，每道工序相互獨(dú)立，前道工序生產(chǎn)后道工序所需的完成品?？傮w是從上游向下游“推”的一個過程，直至將產(chǎn)品推向市場（如圖1）。

推式模式可以減少客戶等待時間，易于大規(guī)模生產(chǎn)，但是會產(chǎn)生很多“浪費(fèi)”。因?yàn)闊o論是內(nèi)部為了保障生產(chǎn)能完全按照計劃執(zhí)行，還是供應(yīng)鏈上存在的“長鞭效應(yīng)”和“漣波效應(yīng)”，都導(dǎo)致一定量的原材料與產(chǎn)品庫存的存在。最終產(chǎn)品還有可能不為市場接受而產(chǎn)生供需失調(diào)，只能降價產(chǎn)生損失。當(dāng)然，這些庫存也可以讓企業(yè)在一定程度上應(yīng)對供應(yīng)與生產(chǎn)的不足，所以，這也被稱為JIC模式。供應(yīng)的長期計劃以及庫存在JIC模式中具有重要的作用。

為了避免推式生產(chǎn)方式下的浪費(fèi)，20世紀(jì)50年代初，日本豐田公司引入美國超市銷售食品的模式，即所有的產(chǎn)品都是新鮮的，恰好在需要的時候“及時”出現(xiàn)。這是“拉”（pull）式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一種功能，也被認(rèn)為是生產(chǎn)單元的自組織方式，目標(biāo)是零庫存（意指盡可能少的庫存）和減少安裝的時間，并在整體供應(yīng)鏈中節(jié)省成本。

由此可見，供應(yīng)鏈的管理有JIT和JIC兩種模式。在正常情況下，JIT更具效率和成本優(yōu)勢。比如，在豐田公司的生產(chǎn)車間，工作的順序不是由生產(chǎn)計劃預(yù)先確定的，而是將最終用戶的需求作為生產(chǎn)起點(diǎn)。每道工序是上一道工序的客戶，從客戶處獲得需求訂單，從供應(yīng)商處獲取需要的產(chǎn)品和原材料，適時適量生產(chǎn)合格產(chǎn)品。依靠看板的形式，所有的工序形成一個連貫的生產(chǎn)系統(tǒng)（如圖2所示）。在采用JIT模式的企業(yè)中，每道生產(chǎn)工序既是客戶也是供應(yīng)商，既從其他生產(chǎn)工序和外部供應(yīng)商那里獲得產(chǎn)品，也為其他生產(chǎn)工序提供產(chǎn)品。代表生產(chǎn)車間（圖2的陰影區(qū)域）的邊界是開放的。

JIT模式下基本沒有存貨，降低了原材料庫存成本，也不會出現(xiàn)生產(chǎn)過剩現(xiàn)象。因此，在很短時間內(nèi)JIT就被世界范圍內(nèi)的許多公司采納。20世紀(jì)90年代，筆者參訪生產(chǎn)溴化鋰制冷機(jī)的江陰市雙良集團(tuán)時就了解到，該企業(yè)用JIT模式生產(chǎn)多種零部件。當(dāng)某些零部件低于最低庫存要求時，供應(yīng)商就主動進(jìn)行有限投放，雙良集團(tuán)每個月根據(jù)出廠的產(chǎn)品品種、數(shù)量以及物料清單與供應(yīng)商結(jié)算一次。對供應(yīng)商來說，也只需要在必要的時間生產(chǎn)必要的物料，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

JIT模式要求企業(yè)內(nèi)部各個單元之間、企業(yè)與外部關(guān)聯(lián)公司之間高度穩(wěn)定和同步，信息流和物流的通暢是JIT模式的基礎(chǔ)。JIT模式的風(fēng)險主要是對供應(yīng)商高度依賴，所以，很多供應(yīng)鏈的鏈主企業(yè)會同時選擇幾家供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商在附近設(shè)立生產(chǎn)供應(yīng)設(shè)施，這樣有助于保障交貨的時效性和可靠性，減少對安全庫存的需求。

其實(shí)，20世紀(jì)80年代開始的商品制造和服務(wù)的全球化浪潮，JIT模式是驅(qū)動力之一。第三次工業(yè)革命改變了全球制造業(yè)的存在方式和秩序，改變了世界經(jīng)濟(jì)的格局，使產(chǎn)業(yè)界發(fā)生了革命性的變化。我國的制造業(yè)企業(yè)正是在這個階段依靠改革開放政策，借助勞動力優(yōu)勢，追趕第三次工業(yè)革命浪潮，為我國成為世界工廠奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。可以說工業(yè)3.0徹底改變了全球數(shù)十億人的工作和生活。

第四次工業(yè)革命

第四次工業(yè)革命是信息通信技術(shù)在工業(yè)中的應(yīng)用帶來的。尤其是2013年和2019年，移動通信技術(shù)4G和5G普遍投入商業(yè)應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和邊緣計算、人工智能和機(jī)器人、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實(shí)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)（VR/AR）等大量新興技術(shù)及應(yīng)用不僅將工業(yè)3.0中配置的計算機(jī)連接了起來，還進(jìn)行了擴(kuò)展，構(gòu)成了工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)世界和物理世界通過“虛擬網(wǎng)絡(luò)—實(shí)體物理系統(tǒng)”（Cyber-Physical Systems，CPS）互聯(lián)，機(jī)器、數(shù)據(jù)和人廣泛地連接在一起。在數(shù)據(jù)自主交換、集成和分析的基礎(chǔ)上，資源被轉(zhuǎn)化為智能工廠、智能物流和智能網(wǎng)絡(luò)等，企業(yè)運(yùn)營中的研發(fā)、供應(yīng)、銷售與制造等環(huán)節(jié)因此能更好地協(xié)作，從而可以更好地預(yù)測、控制和計劃，實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確的產(chǎn)品供應(yīng)。出于提高自身工業(yè)競爭力的目的，德國在2013年率先提出了變革企業(yè)發(fā)展方式的工業(yè)4.0概念，主題是“面向未來的智能制造”，實(shí)質(zhì)就是制造業(yè)轉(zhuǎn)型。

一般而言，在滿足客戶需求的價值鏈中，包括客戶提出需求、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和批準(zhǔn)、生產(chǎn)計劃、物料采購、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品提交和使用維護(hù)等環(huán)節(jié)。按照亞當(dāng)·斯密在第一次工業(yè)革命期間提出的分工理論，因?yàn)槿说牟拍苡胁町?，分工可以提高這些活動的效率并降低成本。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的羅納德·科斯認(rèn)為，因?yàn)榇嬖谥袌鼋灰踪M(fèi)用，所以就有了企業(yè)這類組織的存在。將價值鏈上的很多活動安排在一個企業(yè)內(nèi)通過計劃協(xié)調(diào)開展，能夠降低市場交易成本。

因此，企業(yè)常常開展縱向一體化的整合，即對產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的公司進(jìn)行整合，將其納入企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)以減少冗余的服務(wù)活動，從而降低交易成本，并用更高的效率保障交付的質(zhì)量。與其他類型組織不一樣，企業(yè)之間存在競爭，為了減少競爭或者形成規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)還會采取橫向整合的策略，整合同類企業(yè)。成功的縱向或橫向整合，都可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式增長。

傳統(tǒng)的整合大多是通過收購兼并、基于契約或許可關(guān)系的分包經(jīng)營、基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的合資經(jīng)營等方式開展的。第三次工業(yè)革命下，信息系統(tǒng)的出現(xiàn)與應(yīng)用，可將不同地點(diǎn)、不同企業(yè)的各種資源進(jìn)行整合，相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诜?wù)的智能工廠。因此，在工業(yè)4.0環(huán)境下，科斯的思想變成現(xiàn)實(shí)。除了傳統(tǒng)的基于產(chǎn)權(quán)或者供應(yīng)鏈聯(lián)盟等的集成整合外，只要交易成本足夠低，無論產(chǎn)權(quán)歸誰，都可以通過市場自由交易實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，企業(yè)平臺化模式和生態(tài)體系出現(xiàn)。價值鏈中的各項(xiàng)活動都可以進(jìn)行分布式處理，企業(yè)通過數(shù)字化平臺和生態(tài)開展端到端的業(yè)務(wù)整合。企業(yè)的三種整合模式及其相互關(guān)系如圖3所示。

在工業(yè)4.0環(huán)境下，數(shù)據(jù)共享成為縱向一體化整合、橫向協(xié)同整合以及端到端平臺與生態(tài)整合三種整合模式的核心。數(shù)據(jù)作為一種重要的生產(chǎn)要素，讓企業(yè)能夠用更低的成本、更高的效率以及可靠性實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的JIT，引領(lǐng)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)平臺和生態(tài)開展端到端業(yè)務(wù)的整合，技術(shù)基礎(chǔ)是工業(yè)4.0帶來的機(jī)器人流程自動化（Robotic Process Automation，R P A）、認(rèn)知自動化（C o g n i t i v e Automation，CA）和認(rèn)知智能（Cognitive Intelligence，CI）等智能系統(tǒng)。這些系統(tǒng)帶來企業(yè)業(yè)務(wù)的數(shù)字化互操作和跨邊界集成協(xié)作，確保產(chǎn)品創(chuàng)制過程的低成本和高效率。因此，工業(yè)4.0的應(yīng)用邏輯本質(zhì)上與豐田模式一脈相承。美國密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營管理工程系杰弗里·萊克（Jeffrey K.Liker）教授在其《豐田汽車案例：精益制造的14項(xiàng)管理原則》一書中就明確指出，豐田模式的兩大支柱就是JIT和自動化（如圖4所示）。自動化不僅指技術(shù)應(yīng)用，還包括“當(dāng)問題發(fā)生時，能夠就地自動解決”的管理思想。技術(shù)是一種“器”，管理理念與思想是應(yīng)用“器”的“道”。日本豐田的精益制造之“道”不僅是工業(yè)3.0的精髓，也是工業(yè)4.0的靈魂，還是接下來工業(yè)5.0的重要發(fā)展方向。

改革開放以來，我國很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒了豐田模式，抓住了工業(yè)4.0帶來的新發(fā)展機(jī)遇，取得了很大成效。美的集團(tuán)就是一個典型例子。2022年4月29日《南方日報》刊載了美的集團(tuán)負(fù)責(zé)精益化智能制造的專家谷曉春的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，2004年美的集團(tuán)開始學(xué)習(xí)豐田模式，逐步認(rèn)識到精益化是走向未來制造的重要方法，“只有做好了精益化，企業(yè)才能做好數(shù)字化。”美的集團(tuán)美云智數(shù) CEO余海峰在2022年的一次講演中介紹到，美的集團(tuán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)連接了設(shè)備、物料、人、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、流程以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，在制造環(huán)節(jié)運(yùn)用自動化、智能化實(shí)現(xiàn)精益管理，通過企業(yè)全面數(shù)字化打通企業(yè)整體價值鏈，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)幾千家供應(yīng)商、上萬家渠道經(jīng)營商以及企業(yè)用戶的一體化運(yùn)營。

工業(yè)4.0能夠?yàn)橹圃鞓I(yè)企業(yè)帶來新的競爭優(yōu)勢，因此，繼德國之后，美國、英國、韓國等相繼制定了國家層面的工業(yè)4.0戰(zhàn)略規(guī)劃，我國也在2015年提出部署全面推進(jìn)實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略的《中國制造2025》。2022年3月28日，在日內(nèi)瓦召開的聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)及社會理事會上發(fā)布的報告《以第四次工業(yè)革命促進(jìn)包容性發(fā)展》明確指出，工業(yè)4.0可以帶來的優(yōu)勢包括提高生產(chǎn)率，增加資產(chǎn)可用性，提高能效和可持續(xù)性，通過算法的優(yōu)化可以提高能源效率，進(jìn)行運(yùn)營的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)成本的降低和收入及盈利增長等。

然而，對于建立在數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)之上的工業(yè)4.0及其追求的JIT模式，政府高度關(guān)注、企業(yè)積極響應(yīng)的重點(diǎn)主要是技術(shù)的應(yīng)用及其經(jīng)濟(jì)的直接產(chǎn)出，對技術(shù)實(shí)施過程中的整體社會效益缺乏關(guān)注。近年來，地緣政治變化（比如俄烏戰(zhàn)爭、中美大國沖突等）以及自然危機(jī)（比如極端天氣、糧食危機(jī)等）日益常態(tài)化，尤其是2019年底新冠肺炎疫情開始后，許多國家經(jīng)歷了各種產(chǎn)品的供應(yīng)中斷，凸顯出當(dāng)前生產(chǎn)方式的脆弱性，無論是國家、地區(qū)，還是企業(yè)，都提出了“韌性”的需求。工業(yè)4.0及其追求的JIT模式難以應(yīng)對企業(yè)韌性生存和發(fā)展的需求，因此，工業(yè)5.0以及兼顧JIC模式應(yīng)運(yùn)而生。

“韌性企業(yè)”目標(biāo)下工業(yè)5.0的指導(dǎo)思想

2021年1月，歐盟發(fā)布了《工業(yè)5.0：邁向可持續(xù)、以人為本、富有韌性的歐洲工業(yè)》的戰(zhàn)略，首次提出了工業(yè)5.0的概念。與主要運(yùn)用新興數(shù)字化技術(shù)提高生產(chǎn)效率與生產(chǎn)力潛力的工業(yè)4.0范式不同，工業(yè)5.0強(qiáng)調(diào)工業(yè)發(fā)展需要以人為中心并具有可持續(xù)性，在保障就業(yè)和實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)的同時，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)富有韌性的繁榮（如圖5所示）。

無獨(dú)有偶，2022年10月7日，在美國國家制造日之際，白宮發(fā)布了《先進(jìn)制造業(yè)國家戰(zhàn)略》，提出通過開發(fā)先進(jìn)的制造技術(shù)并投入生產(chǎn)應(yīng)用、壯大先進(jìn)制造業(yè)勞動力隊伍和加強(qiáng)制造業(yè)供應(yīng)鏈和生態(tài)系統(tǒng)韌性實(shí)現(xiàn)等愿景，以確保美國在全球的經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位。這些策略并不能讓美國制造業(yè)企業(yè)獲得成本和供應(yīng)鏈等優(yōu)勢，亦即不滿足亞當(dāng)·斯密分工理論的要求，也與19世紀(jì)大衛(wèi)·李嘉圖在《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及其賦稅原理》中提出的比較優(yōu)勢貿(mào)易理論相違背。但是，為了保障一國的社會、經(jīng)濟(jì)和生活等在動蕩時期具有恢復(fù)力這個政治目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)就讓步了。

2015年，日本根據(jù)“工業(yè)4.0”的理念提出了《工業(yè)價值鏈倡議》，2016年1月，日本內(nèi)閣會議通過了《第五期（2016-2020年度）科學(xué)技術(shù)基本計劃》，提出“超智能社會”的“社會5.0”概念。社會5.0仍然以數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)，但是其內(nèi)容不僅包括工業(yè) 4.0，還拓展到農(nóng)業(yè)、醫(yī)療健康和公共管理等各個產(chǎn)業(yè)及社會系統(tǒng)，旨在把工業(yè)看做是社會、生活的有機(jī)組成部分及其穩(wěn)定發(fā)展的保障。

從歐盟、美國和日本的相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中可以看出，工業(yè)5.0并非之前階段的延續(xù)，而是要求在開展工業(yè)4.0的過程中，企業(yè)要扮演促進(jìn)社會和經(jīng)濟(jì)繁榮的引擎角色，更加注重人的價值，并保持韌性。

“韌”指柔軟又結(jié)實(shí)，受外力作用時，會發(fā)生變形但不易折斷。與“韌”對應(yīng)的是“堅固”，指結(jié)實(shí)而牢固，更多地是表示對抗，堅固的物體一旦被擊垮，就不可能自我復(fù)原。因此，所謂“韌性”，就是指一個經(jīng)濟(jì)主體或企業(yè)實(shí)體在承受沖擊時，具備從沖擊中及時恢復(fù)并適應(yīng)沖擊、保持生產(chǎn)穩(wěn)健性的能力。企業(yè)的韌性在危急情況下能體現(xiàn)出來，需要企業(yè)具備靈活性、開放性以及充足資源的可用性等要素。

工業(yè)4.0的目標(biāo)是連接機(jī)器、數(shù)據(jù)和人，以實(shí)現(xiàn)JIT。然而，如果其中任何一個組成部分受到外部不確定因素干擾發(fā)生故障，高度集成的整合系統(tǒng)就非常容易出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險。因此，從宏觀層面而言，需要建立安全的供應(yīng)體系，以保證社會的穩(wěn)定。對企業(yè)而言，工業(yè)4.0環(huán)境下，制造與服務(wù)過程端到端連接帶來了供應(yīng)鏈的高效率。然而，外部環(huán)境的動蕩性及不確定性有可能造成關(guān)鍵供應(yīng)商的斷供以及基本備品備件的缺失，從而帶來企業(yè)供應(yīng)鏈中斷和社會生活必需品緊缺等問題，對社會和企業(yè)的恢復(fù)力帶來挑戰(zhàn)。此外，工業(yè)4.0運(yùn)用的技術(shù)本身也會引發(fā)問題，比如，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)被霸權(quán)控制或是崩潰時，基于網(wǎng)絡(luò)的JIT供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就會失效。

因此，需要重新思考工業(yè)4.0對技術(shù)取代人力的追求以及對JIT的強(qiáng)調(diào)，這并不是說放棄工業(yè)4.0，而是要在工業(yè)4.0的建設(shè)與應(yīng)用中考慮可能遇到的特殊風(fēng)險或者說最壞情況。企業(yè)自身有復(fù)雜性，還要考慮外部政策、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等日益復(fù)雜和相互依賴的系統(tǒng)性條件。因此，企業(yè)不僅要在技術(shù)應(yīng)用層面不斷精進(jìn)，還要在員工層面、環(huán)境層面和供應(yīng)鏈層面等做減少脆弱性和中斷可能性的設(shè)計。

在員工層面，不僅要將員工利益置于中心地位，還需要更多地考慮人的特點(diǎn)，充分發(fā)揮人工智能與人類智能的不同作用：人工智能承擔(dān)重復(fù)性工作，并輔助員工完成非結(jié)構(gòu)化與半結(jié)構(gòu)化問題的決策；人類完成有意義的工作并提供專業(yè)的認(rèn)知技能。

在環(huán)境層面，工業(yè)5.0強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性，要求企業(yè)尊重自然生態(tài)，減少能源消耗、碳排放等破壞環(huán)境的行為，重視資源利用的效率，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。由于這些理念已經(jīng)深入人心，實(shí)施這些理念的企業(yè)不僅對員工和消費(fèi)者有吸引力，對潛在的投資者也有影響，而且還可以從社會意義方面讓企業(yè)的產(chǎn)品更有競爭力。

在供應(yīng)鏈層面，在追求JIT的效率性的同時兼顧JIC的穩(wěn)健性，以保障企業(yè)和社會的穩(wěn)定性。

企業(yè)保持韌性并不僅僅是為了生存，更是為了長期的蓬勃發(fā)展，這也就是工業(yè)5.0倡導(dǎo)的思想和追求的目標(biāo)。不過，工業(yè)5.0還未成為一個被廣泛認(rèn)同的概念，工業(yè)4.0仍然是制造業(yè)企業(yè)主要的發(fā)展方向。

綜上所述，面向韌性企業(yè)建設(shè)的工業(yè)5.0與供應(yīng)鏈應(yīng)用框架如圖6所示。

“韌性企業(yè)”目標(biāo)下工業(yè)5.0的應(yīng)用框架

工業(yè)4.0是工業(yè)5.0的一個核心要素，除此之外，工業(yè)5.0還包括以人為中心、人機(jī)協(xié)同和保持可持續(xù)性等三個核心要素。

以人為中心

在勞動分工的基礎(chǔ)上，工人一直被看做是機(jī)器的一個“程序化”組成部分。尤其是工業(yè) 4.0所推行的人工智能在精密性、穩(wěn)定性和效率等方面比人更好，因此，在過去十年里更是得到了制造業(yè)企業(yè)的極大關(guān)注。人們常常以為借著機(jī)器人技術(shù)就可以大幅度減少員工工資、自主權(quán)、決策權(quán)，甚至可以用機(jī)器人取代人工，其實(shí)不然。人工智能缺乏靈活性，人類智能中的直覺、適應(yīng)性、批判性思維和解決各類問題的能力也不是人工智能所能比的。即使在流水線上，一些難以解決的問題也需要人來做判斷，人工智能只是幫助員工實(shí)現(xiàn)指定的目標(biāo)。同時，在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效實(shí)施工業(yè)4.0的技術(shù)也離不開員工。發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，以及與客戶共情并為其開展增值創(chuàng)造能力等，是人類所特有的。

工業(yè)5.0強(qiáng)調(diào)的“以人為中心”，指將員工和客戶的需求與利益放在中心位置，而不僅僅是以新興技術(shù)的應(yīng)用帶來的效率提高和成本降低為出發(fā)點(diǎn)。因此，一方面，不應(yīng)該一味追求以智能技術(shù)取代人工，而是要用技術(shù)幫助員工解決問題，發(fā)揮人與智能技術(shù)各自的優(yōu)勢，并確保智能技術(shù)應(yīng)用不侵犯員工的隱私權(quán)、自主權(quán)等，在當(dāng)前動蕩的環(huán)境中保持工業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)健性。工業(yè)5.0的一個重點(diǎn)是運(yùn)用工業(yè)4.0階段開發(fā)的新技術(shù)與員工一起改進(jìn)生產(chǎn)過程。正如豐田管理模式強(qiáng)調(diào)的，員工才是生產(chǎn)過程改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，精益化管理的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展都依賴員工。豐田管理模式的理念就是“持續(xù)改進(jìn)”和“尊重員工”。如此，才可以吸引富有創(chuàng)造力的員工從事有意義的工廠工作。

另一方面，工業(yè)4.0雖然推動了大規(guī)模定制業(yè)務(wù)，但是沒有員工參與很難做到真正的個性化。人工智能通過網(wǎng)絡(luò)只能獲取部分信息，而員工可以通過感覺器官收集各種信息。因此，工業(yè)5.0強(qiáng)調(diào)人類與智能機(jī)器互聯(lián)、合作，員工專注于需要創(chuàng)造力的活動，并監(jiān)督智能機(jī)器。重新關(guān)注人性化，能夠在更高層次、更大范圍、更大規(guī)模開展客戶個性化產(chǎn)品定制。人工智能不僅不會取代人工，還可能會帶來工作職位的凈增長，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展與增長，提高資源利用的有效性。當(dāng)然，為適應(yīng)工業(yè)革命帶來的新變化，需要對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)和技能提升。

因此，重視員工和關(guān)注客戶的工業(yè)5.0可以帶來企業(yè)生存和發(fā)展的韌性。

人機(jī)協(xié)同

以人為中心的工業(yè)5.0并不是否定工業(yè)4.0，大量產(chǎn)品的生產(chǎn)仍然需要工業(yè)4.0帶來的低成本和高效率。工業(yè)5.0的愿景是更關(guān)注工業(yè)4.0系統(tǒng)與員工之間的協(xié)同關(guān)系，即智能化的機(jī)器人與員工在工作中的協(xié)同。

由于對流程的理解不足，再智能的機(jī)器和設(shè)備也很難獨(dú)立提出持續(xù)改進(jìn)的建議。運(yùn)營層面的員工依據(jù)外部環(huán)境尤其是客戶個性化需求的變化，借助“虛擬網(wǎng)絡(luò)—實(shí)體物理系統(tǒng)”實(shí)時數(shù)據(jù)的分析才能提出更有效的改進(jìn)建議。比如，新冠肺炎疫情讓“兩頭在外”的工廠受到“兩頭擠壓”，原材料進(jìn)不來，產(chǎn)品出不去。企業(yè)需要依據(jù)智能工廠收集的大量數(shù)據(jù)實(shí)施技術(shù)改進(jìn)，及時調(diào)整市場、產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。再比如，在高溫或有毒等特殊工作場所的設(shè)備發(fā)生故障后，員工可以借助數(shù)字孿生技術(shù)定制和調(diào)整維修解決方案，以確保迅速、安全、精確地開展維修工作。

隨著工業(yè)5.0中人機(jī)協(xié)同概念被普遍接受，協(xié)作機(jī)器人，尤其是能夠與員工在共同的空間里近距離互動工作的協(xié)作機(jī)器人，將在市場中得到重視。長期以來倍受追捧的“黑燈工廠”運(yùn)用高精度、高速度工業(yè)機(jī)器人獨(dú)立完成各種任務(wù)，不需要員工參與。但是在產(chǎn)品以小批量、多品種、定制化、短周期為特征的企業(yè)中，具有較高成本的工業(yè)機(jī)器人很難給出滿意的解決方案，而員工與性價比較高的協(xié)作機(jī)器人協(xié)同工作，就可以同時發(fā)揮員工的靈活性、柔性以及機(jī)器人快速、準(zhǔn)確的優(yōu)勢。比如，當(dāng)打算接下一個在下個月為蘋果公司生產(chǎn)30萬只手機(jī)外殼的訂單時，一家工廠不可能反饋說“我們公司的智能化生產(chǎn)線需要一個月時間來改造”，“改造好的生產(chǎn)線只有25萬臺的生產(chǎn)能力”。這種情況下員工的靈活性就能體現(xiàn)出來，員工不僅可以協(xié)調(diào)外部資源共同完成訂單，而且只需要培訓(xùn)幾天就可以借助協(xié)作機(jī)器人上崗了。

由此可見，在應(yīng)對不確定性的挑戰(zhàn)中，人機(jī)協(xié)同可以使企業(yè)更具有韌性。

可持續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展

自上世紀(jì)80年代世界環(huán)境與發(fā)展委員會在《布倫特蘭報告》中提出可持續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展概念后，“可持續(xù)”就一直是各個領(lǐng)域的熱詞?！翱沙掷m(xù)發(fā)展”被定義為既滿足當(dāng)代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的能力。要求不濫用并保護(hù)可用資源，讓所有人都能得到同等的機(jī)會。

隨著人們對可持續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展認(rèn)識的不斷深化，2004年，來自九個國家的二十多個著名金融機(jī)構(gòu)共同編寫了《誰在乎獲勝》（Who Cares Wins）的倡議。該倡議認(rèn)為，在一個更加全球化、聯(lián)系更緊密、競爭更激烈的世界中，環(huán)境、社會和公司治理（Environment，Social，GovernmentESG）是影響企業(yè)成功的重要因素，實(shí)施ESG可以增加公司的長期價值。同時，也鼓勵每個人優(yōu)先考慮ESG原則，以確保擁有的長期資產(chǎn)的安全性。該倡議得到了聯(lián)合國等組織的支持，我國證監(jiān)會以及證交所在2022年發(fā)布的相關(guān)指引中也納入了ESG。近年來，ESG逐步超越了企業(yè)社會責(zé)任（ CSR，Corporate Social Responsibility）被越來越多的企業(yè)接受和采納，成為企業(yè)投資者、經(jīng)營者以及政府等評估企業(yè)經(jīng)營“韌性”的重要指標(biāo)。

因此，“可持續(xù)”就自然成為工業(yè)5.0的要素之一，要求企業(yè)不僅要考慮可看到的短期影響，也要顧及長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過綜合平衡經(jīng)濟(jì)價值、社會福祉和環(huán)境效益等三個方面，保持企業(yè)發(fā)展的韌性。經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造是韌性企業(yè)的一個結(jié)果，賦予員工權(quán)利以及為社會提供廣泛的福祉是企業(yè)保持韌性的一個重要手段，以最小的浪費(fèi)滿足客戶對商品的時間、質(zhì)量和數(shù)量的需求，能夠產(chǎn)生實(shí)際的環(huán)境效益。

近年來，制造業(yè)企業(yè)為應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，選擇的策略常常包含數(shù)字化、韌性、共生、可持續(xù)性以及敏捷性等概念。特別是新冠肺炎疫情發(fā)生后，全球主要大國之間及其內(nèi)部的供應(yīng)鏈都發(fā)生了嚴(yán)重的斷裂問題，使人們認(rèn)識到，在未來經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展中，企業(yè)韌性是應(yīng)對復(fù)雜和不可預(yù)測風(fēng)險的不可或缺的能力。

所以，當(dāng)下的制造業(yè)企業(yè)不僅要進(jìn)一步繼續(xù)深入實(shí)施工業(yè)4.0，開展JIT精益化管理，而且還要前瞻性地踐行工業(yè)5.0的思想，兼顧JIC模式，以應(yīng)對不確定性因素的沖擊，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的韌性生存和發(fā)展。