訂閱模式的新風(fēng)險

奧代德·柯尼希斯貝格

訂閱制擁有絕佳贏利模式的全部特點?？蛻粝矚g的是獲取產(chǎn)品和服務(wù)的低門檻，公司看中的是它便于實施且易于推廣。投資者也對其青睞有加，因為相比傳統(tǒng)的一次性交易模式，它們帶來了更容易預(yù)測的長期收入流。

平臺服務(wù)商祖?？萍迹╖uora）CEO創(chuàng)造了所謂“訂閱經(jīng)濟”（subscription economy）一詞。其倡導(dǎo)者們認(rèn)為，與靜態(tài)產(chǎn)品或單一產(chǎn)品相比，打造以服務(wù)為中心的訂閱體驗可以更好地滿足客戶需要。軟件巨頭思愛普公司（SAP）聲稱，訂閱模式縮短了產(chǎn)品上市時間，提高了為客戶提供服務(wù)的速度，此外也加快了現(xiàn)金回款，方便企業(yè)設(shè)定和調(diào)整定價模式。

不過，眼下有兩種始料未及的風(fēng)險，可能會削弱這種銷售上的優(yōu)勢，并且動搖訂閱服務(wù)給客戶帶來更好體驗的根基。這兩類風(fēng)險是供應(yīng)鏈中斷和通貨膨脹，它們也是過去兩年里持續(xù)帶來經(jīng)濟不確定性的兩大原因。二者彼此交織產(chǎn)生的影響，使許多訂閱型公司的管理者面臨一個新挑戰(zhàn)，而這個挑戰(zhàn)是他們在2010年代相對穩(wěn)定時期從未認(rèn)真想過的：我們還有能力履行對客戶的承諾嗎？

危機四伏的訂閱模式

供應(yīng)鏈中斷（諸如原材料和成品延遲發(fā)貨，乃至持續(xù)的勞動力短缺）意味著，一家公司在今天對訂閱用戶的承諾，到了下周或下個月，或許就無法以同等質(zhì)量提供。這可能造成客戶的不滿，加劇訂閱模式的一個深層風(fēng)險：客戶可以輕松取消訂閱。低門檻雖然讓訂閱唾手可得，但也使得它們很容易被取代。

與此同時，擁有大量長期訂閱用戶的公司，或以訂閱形式提供實物產(chǎn)品的公司，受通貨膨脹的威脅尤為嚴(yán)重。

通貨膨脹擠壓了利潤空間，這是因為各種成本都在不斷上漲，但在客戶續(xù)費之前，公司從每個客戶那里獲得的收入?yún)s保持不變。在某些情況下，種種成本上漲，會讓成本結(jié)構(gòu)未能匹配訂閱模式的問題浮出水面。在用戶數(shù)量迅猛增長時，管理者也許可以把這事先放一放，但當(dāng)增長陷入停滯，或停滯削弱了其滿足需求的能力時，他們就再也不能對此坐視不理了。

供應(yīng)鏈中斷和通貨膨脹掀起了一場完美風(fēng)暴，可能會降低用戶滿意度，導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)投別家。訂閱收入占比高的公司，有必要評估其在供應(yīng)鏈可靠性、成本結(jié)構(gòu)、通貨膨脹和用戶留存方面的風(fēng)險狀況。每個領(lǐng)域都有自己的一系列風(fēng)險，這些風(fēng)險可能會制約或削弱訂閱模式，哪怕是對客戶仍有很強吸引力的訂閱模式。根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，這類公司可能需要考慮采取其他收入模式，來補充甚至替代訂閱制。

是否還能對客戶履約

訂閱代表了供應(yīng)商需要兌現(xiàn)的承諾。在軟件行業(yè)，Adobe在將用戶轉(zhuǎn)移到Creative Cloud訂閱軟件套裝時，為更多用戶提供了更多工具，以及更快速、更順暢的更新服務(wù)，由此成功履行了自己的承諾。

但是，對于許多公司來說，再也難以保證持續(xù)穩(wěn)定地提供商品和服務(wù)了。任何需要交付實物商品的訂閱服務(wù)——無論是尿布、打印機油墨還是汽車（例如出行服務(wù)）——都有賴于有效產(chǎn)品供應(yīng)及其交付方式的穩(wěn)定可靠。產(chǎn)品不能被卡在港口、倉庫、維修點或送貨過程中。

網(wǎng)絡(luò)容量也已成為一種制約因素，而這與商品或服務(wù)的類型無關(guān)。要了解這種制約因素怎樣起作用，不妨來看一個極端例證：想象一下，如果得克薩斯州提供無限制用電的固定費率包月服務(wù)，會發(fā)生什么事情？整個系統(tǒng)會很快崩潰，因為用電需求會壓垮電網(wǎng)的承載能力。公用事業(yè)公司可以擴建網(wǎng)絡(luò)，但此舉會導(dǎo)致固定成本顯著增加，而且也需要很長的時間，無法解決短期供需失衡的問題。這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可能會影響流媒體服務(wù)、移動通信和軟件應(yīng)用行業(yè)——實際上會影響任何以固定價格提供無限量服務(wù)的行業(yè)。

影響公司履行訂閱承諾能力的最大風(fēng)險，可能來自成本結(jié)構(gòu)的不匹配。這個問題也很難發(fā)現(xiàn)，因為通常只有在公司為自己的成功所累時，這一點才會變得明顯。讓我們看看奈飛（Netflix）這個流媒體服務(wù)公司的例子。

當(dāng)一個增量會員觀看一集《黑錢勝地》（Ozark）或《怪奇物語》（Stranger Things）等原創(chuàng)劇時，這位增量用戶的邊際成本實際上是零。但是，當(dāng)用戶追完了這兩部熱門劇之后，又會發(fā)生什么？他們可能會想看點別的。對于這樣的觀眾來說，一段增量新內(nèi)容的邊際成本就不再是零了。這就是問題的根源。

奈飛得到越多訂閱會員，這些會員觀看越多內(nèi)容，奈飛需要去取得授權(quán)或自己投資制作的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容就越多。同時，現(xiàn)有的高質(zhì)量內(nèi)容和高質(zhì)量內(nèi)容生產(chǎn)者的數(shù)量有限，這使得獲取增量高價值內(nèi)容變得越來越困難，成本也會更高。

這意味著，此類服務(wù)的成本曲線是凸曲線：成本隨體量擴大而遞增，而不是遞減。一家公司很難取得收入來資助這類投資，因為固定費率訂閱本質(zhì)上是一種提供數(shù)量折扣的機制。會員觀看的內(nèi)容越多，他們?yōu)槊總€單位增量內(nèi)容的付費就越低。

如果公司不能把成本在收入中分?jǐn)偝鋈?，這個問題會變得特別棘手。它們無法單獨核算增量加減的影響，因而也無法確定費率該怎樣變動才是最優(yōu)。對成本上升的抗拒會抑制對質(zhì)量的投資。而對降低成本的迫切要求則產(chǎn)生了這種動機：是否拿掉訂閱捆綁包中的某些部分，是根據(jù)它們的成本高低而非其帶來的收入來決定。

如果種種風(fēng)險把訂閱模式的每一項優(yōu)勢都變成了負(fù)擔(dān)，就會出現(xiàn)最糟糕的情況，因為公司不太可能在不犧牲服務(wù)質(zhì)量的同時管控成本?？深A(yù)測性變成了缺乏彈性。在揮之不去的不確定性面前，復(fù)雜性以及對需求和客戶滿意度的管理難度，取代了簡單和易于溝通的優(yōu)點。而對于用戶來說，進入的低門檻成了退出的低門檻。

客戶流失的挑戰(zhàn)

由于退訂容易，避免客戶流失成為了最難解決也最重要的市場難題之一。單位時間（無論按周、按月還是按年計算）的低價格，雖然讓客戶更容易負(fù)擔(dān)得起商品和服務(wù)，但在客戶有其他選擇時，也會讓他們感到轉(zhuǎn)買別家沒什么風(fēng)險。從行為的角度來看，在訂閱模式下，客戶支出如果明顯較低，那么能讓客戶在購買解決方案后保持黏性的那些因素（例如，稟賦效應(yīng)和沉沒成本錯覺）往往就非常微弱，甚至根本不存在。

一些訂閱模式把這個問題視為客戶流失管理策略上的挑戰(zhàn)，因而采取了“非主動退訂即自動續(xù)訂”的做法，試圖以此鎖定用戶。這種做法在一定程度上源自以下信念：就算到了退訂截止日，客戶也不會采取什么動作。然而，用戶慣性有時實在太弱，此舉無法降低客戶流失率，也不能讓客戶打消退訂之意。芝加哥大學(xué)的研究人員進行了一項研究，測試了某媒體產(chǎn)品的不同訂閱模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“隨著被鎖定的客戶逐漸退訂，用戶自動續(xù)費的慣性所帶來的任何短期收入增長，都會被長期影響抵消?！?/p>

最后，如果競爭對手也提供訂閱服務(wù)，用戶可能會隨手退訂現(xiàn)有訂閱，以最少的承諾轉(zhuǎn)向新服務(wù)商。

其他因素還包括訂閱疲勞和訂閱飽和?！按笸擞啞保╣reat cancellation）一詞開始在英國流行，這個詞所指的并非審查和封殺文化（cancel culture）造成的影響，而是更為實際的問題：人們覺得自己的訂閱量超出了需要，包括許多存在重復(fù)的訂閱，同時也對自己的訂閱內(nèi)容變得更有選擇性。除了訂閱飽和之外，這種轉(zhuǎn)變的另一個驅(qū)動因素是通貨膨脹?？芍涫杖氲臏p少和價格持續(xù)上漲的風(fēng)險，迫使消費者更加在意成本。

管理者如何化解風(fēng)險

公司面臨著用戶容易流失的風(fēng)險，除非它們通過更勝一籌的功能、升級或有吸引力的交叉銷售建立起退出壁壘。管理者既可以從短期也可以從長期角度探索各種解決方案。

短期來看，一種解決辦法是激勵用戶在固定價格下減少消費。如果你們公司面臨較長的交付周期，或交付周期不確定，這個辦法會很有效，但它也可能會造成意想不到的后果：如果這種狀況持續(xù)，此舉可能增加機會成本，也會降低客戶滿意度。從中短期來看，公司可以著手探索輔助性的收入模式。例如，為了創(chuàng)造額外收入，奈飛推出了一項廣告支持的訂閱計劃。

公司的長期選擇則是，從戰(zhàn)略層面重新審視和思考訂閱收入模式選擇。正如馬爾科·貝爾蒂尼和我在The Ends Game一書中所做的解釋，訂閱制是降低用戶進入門檻的一種絕佳方式。這有助于解釋為什么人們會去買健身房會員，而不是自己購置健身設(shè)備，以及為什么人們會買奈飛或聲田（Spotify）的會員，而不是買下載影片或歌曲。

但進入門檻的平等并不意味著消費的均等。這也是為什么說訂閱制還是沒有充分反映客戶所獲得的價值。重度用戶在健身房花錢得到的回報更多，但也會比偶爾才來幾次的會員消耗更多資源。而進入門檻的平等和消費的均等，也并不意味著結(jié)果的等同。減掉體重、改善了健康狀況或第一次跑完5，000米的客戶，與增肌20斤或所有健身時間都花在普拉提器械上練柔韌性的人相比，是否獲得了更多價值？

問題就在于，在任何時點上，價值總是因人而異的、易變的，很難估計。收入模式反映的是一家公司盡可能估算的、對于大量客戶而言的價值。關(guān)于模式如何設(shè)置（所有權(quán)、訂閱、使用或效能）的決策包含兩個維度。第一個維度是你自己的目標(biāo)。你想要推動客戶的哪些行為？在獲客、留客、收入和利潤之間，你打算實現(xiàn)怎樣的平衡？這些目標(biāo)和潛在模式在多大程度上契合你們的能力、成本結(jié)構(gòu)和內(nèi)部激勵措施？第二個維度考慮的則是給客戶帶來的價值：你希望幫助客戶得到怎樣的效率或收益？

訂閱制未必是實現(xiàn)目標(biāo)或滿足客戶需求的最佳方式。在了解客戶如何獲取并消費產(chǎn)品和服務(wù)方面，實時信息與通信技術(shù)為企業(yè)帶來了前所未有的細(xì)致洞察。通過評估并理解自身在獲取、消費和效能方面的不一致與浪費問題，企業(yè)現(xiàn)在既有辦法也有動力去克服自身慣性，確立新的收入模式。對于公司來說，消除價值獲取過程中的浪費和低效，是重大的轉(zhuǎn)變機遇，而不只是建立或提升客戶忠誠度的手段。