上線“沿街取”，星巴克將了瑞幸一軍

考拉是只鹿

大城市開車的人越來越多。

當開車黨在抱怨路上“堵成狗”的時候，他們的另一個難題也隨之顯現(xiàn)：買東西難。奔波于車水馬龍之間，司機們?yōu)榱斯ぷ餍屎托熊嚢踩呀?jīng)手忙腳亂，哪兒有時間點外賣呢？至于到店吃一頓正餐、點一杯咖啡，對行車族而言更是奢侈品。

消費者的困難往往就是商家的機遇。

前不久，星巴克與高德聯(lián)合推出“沿街取”服務(wù)，率先在北京100家星巴克門店正式上線，上海也有近50家星巴克在開展試運營。預(yù)計未來一年內(nèi)，全國將有1，000家以上星巴克門店支持“沿街取”服務(wù)。

該服務(wù)主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司機或乘客，顧客只需提前在高德地圖App上設(shè)置好目的地和沿途取餐點，屆時搖下車窗就能拿到星巴克咖啡師遞來的咖啡。

無獨有偶，近日，有一輛小小的紅黃車“駛?cè)搿北本┑罔F站，可愛的造型立刻吸引了匆忙的人群停下腳步拍照打卡。它就是北京麥當勞攜手北京地鐵聯(lián)合推出的早餐新模式——“麥當勞智慧購餐車”。

星巴克的沿街取模式能否有效將瑞幸一軍？麥當勞為什么在外賣和無人車之間選擇了后者？餐飲巨佬們紛紛開啟的新型零售模式能否成為獨立于到店和外賣的第三大消費模式？

被瑞幸逼上梁山的星巴克

這幾年的星巴克，日子過得不太如意。

在星巴克極為看重的中國市場，國際巨頭迎來了以瑞幸為首的國內(nèi)咖啡品牌的強力挑戰(zhàn)。

2022年11月22日，瑞幸公布了2022年第三季度財報。在第三季度，瑞幸凈收入38.95億人民幣，同比增長65.7%；經(jīng)調(diào)整歸母凈利潤5.15億人民幣，同比增長8.36倍。

對比來看，星巴克這一期間國內(nèi)營收為7.76億美元（約合人民幣53.32億元），同比下滑20%，可比門店交易量同比下滑17%。

即便已經(jīng)采取了一定的降價策略，但要和瑞幸正面PK低價模式，星巴克毫無優(yōu)勢可言。

與此同時，瑞幸也和星巴克打起了門店之戰(zhàn)。截至2022年二季度末，瑞幸的國內(nèi)門店已達7，195家，超越星巴克成為了國內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌。越來越多的門店數(shù)，愈發(fā)完善的外賣系統(tǒng)，使得瑞幸的競爭力與日俱增，迅速滲透各大城市圈。

除了到店和外賣以外，還能不能開發(fā)出第三種消費模式呢？星巴克感受到了中年危機。

在生活節(jié)奏日益加快的當下，大家變得愈發(fā)愿意為時間和品質(zhì)買單。雖然星巴克已經(jīng)開發(fā)了自有App，并推出線上下單、到店取的“啡快”服務(wù)，使得到店顧客的點單速度大大提升，但依然無法解決開車黨的問題。有不少開車黨為了取走線上下單的一杯現(xiàn)磨咖啡，臨時?？柯愤叡涣P了200元。

從供需兩端來看，沿街取的推出既給了星巴克拓展新消費群體的機會，也無疑是“老司機們”的福音。

沿街取模式很容易讓人想到汽車穿梭餐廳。

20世紀中期，美國的經(jīng)濟正處于高速發(fā)展時期，與此同時，人均汽車擁有量也隨之快速增長。于是，汽車穿梭（Drive-thru）餐廳應(yīng)運而生，其中最為典型的就是兩大快餐龍頭——麥當勞和肯德基。

汽車穿梭餐廳的外圍設(shè)有一條長約100米左右的專用車道，最少可以容納6輛汽車排隊購餐。車主無需下車，只要搖下車窗，就可以買到食品，省時省力。據(jù)了解，美國快餐業(yè)內(nèi)的營業(yè)額中有超過一半的收入來自汽車穿梭餐廳。2021年第一季度，麥當勞美國市場的Drive-thru銷售額就占到了70%。

這一模式在中國卻沒能流行開，主要還是由于中美兩國交通情況的差異。

在美國，幾乎家家都配有轎車，人們出行的首選交通工具也是轎車。特別是在地廣人稀的美國中西部地區(qū)，司機們往往處于前不著村后不著店的境地，汽車穿梭餐廳無疑能夠解決他們的問題。

但是在中國，人們出行的方式多種多樣，并且公共交通工具占據(jù)了其中的大頭。因此，專注于開車黨的汽車穿梭餐廳存在意義不大。

汽車穿梭餐廳選址的關(guān)鍵在于要選擇車流量大的區(qū)域，但如果兩邊都是綠化帶的話，在餐廳周圍開辟額外車道就存在難度。對于汽車保有量較大，同時寸土寸金的一線城市，專門開一家擁有大量停車位的汽車穿梭餐廳除了能吸引一時好奇的顧客外，并沒有太高的性價比。

此外，大城市的堵車已成為了日常，想象一下，在本就處于滿負荷運轉(zhuǎn)的黃金地段開設(shè)一家汽車穿梭餐廳，那將是怎樣的場面？

在中國一線城市開汽車穿梭餐廳不行，但如果是簡化版的汽車穿梭餐廳——沿街取，情況就不一樣了。

對于星巴克來說，完全不需要新開門店，卻能達到不是拓店，勝似拓店的效果。

一方面，星巴克既不用新開門店，也不用增加人手，更多的是線上App的升級改造，用“輕量化”的分身輻射到更多人群；另一方面，沿街取的效率對比汽車穿梭餐廳更高，只需要短短十幾秒，并不會增加交通擁堵的程度，從而使其可行性大大增加。

“第一財經(jīng)”委派了京滬兩位記者分別在兩地考察了沿街取模式，取餐點與預(yù)計取餐時間均是系統(tǒng)自動匹配好的，用戶只需根據(jù)導(dǎo)航路線正常行駛至指定的路邊位置即可。兩位記者在到達指定地點時均已看到有星巴克員工在路邊等候，從臨停取餐到重新啟動上路，整個過程不過十幾秒。

據(jù)星巴克介紹，目前能夠支持沿街取服務(wù)的門店，都由星巴克工作人員現(xiàn)場踩過點，至少滿足位于一樓、門口方便臨時停車這兩個要素。

至于目前北京支持沿街取門店數(shù)量是上海兩倍的原因，據(jù)星巴克中國介紹，這一“錯配”是因為北京是全中國汽車保有量最大的城市，且路況更加復(fù)雜，所以消費者對于沿街取的需求更大。

不愛送外賣的麥當勞

作為西式快餐界里當之無愧的王者，肯德基和麥當勞的受歡迎程度無需多言。但如果是常點外賣的小伙伴一定會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：肯德基和麥當勞的配送費特別貴。

一般來說，在餓了么、美團的外賣平臺上，經(jīng)減免后的商家配送費一般為1～2元，比較貴的也不過5元，肯德基和麥當勞的配送費卻高達9元。許多消費者表示：“想吃麥當勞的心被配送費勸退了。”

面對消費者的吐槽，麥當勞曾經(jīng)做過回應(yīng)：麥樂送的運營模式與堂食業(yè)務(wù)不同，麥樂送采用了獨立于堂食的配送及服務(wù)體系，包括在麥當勞餐廳的駐店騎手團隊、特制外送包裝、專屬管理系統(tǒng)和客服熱線等。

據(jù)公開信息，麥當勞、肯德基的外送員，基本都是駐店外賣員，只為這一家店配送。這意味著，駐店騎手送完外賣，會帶著空保溫箱回到店里，實際上是付出了更多成本。

麥當勞的言下之意很清楚：我的外賣品質(zhì)和服務(wù)杠杠的，這錢消費者該出。我不是不想賺外賣的錢，但是讓我貼錢送外賣，我可不干！

雖然“不屑于”在外賣板塊讓出利潤，但麥當勞還是想出了新辦法開源。于是，地鐵餐車應(yīng)運而生。

目前，麥當勞地鐵餐車的營業(yè)時間為7：30～19：30，乘客僅需掃碼選購商品，支付后即可開門取貨。早餐的供應(yīng)時間截止到上午11點；11點后餐車開始供應(yīng)小食組合，包含脆汁雞、菠蘿/香芋派、麥辣雞塊、朱古力等，所有餐點價格基本與在餐廳購買相同。

在北京、上海等一線城市，地鐵早已成為眾多打工人出行首選，京滬兩地的地鐵客流量均超千萬。雖說無法在地鐵車廂里直接享用美味，但麥當勞地鐵餐車的推出對品牌和消費者來說依然是一件雙贏的事：品牌需要這樣的客流，而消費者需要這樣的便捷。

除此之外，盡管被稱為地鐵餐車，但麥當勞的無人車其實并不是被“禁錮”在地鐵站里的擺設(shè)，目前麥當勞無人車已經(jīng)獲得無人配送車編碼，國內(nèi)首批合規(guī)上路并在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)常態(tài)化運營車輛達到200余輛。

它可以自動識別交通信號燈和行人，還能實時感知并追蹤人流量熱力地圖。此外，無人車還有保溫、冷藏等功能，熱咖啡、冰激凌等餐品皆可儲存，還可以提供無人零售、無人配送等服務(wù)。

這也就是說，未來麥當勞無人車將不僅在地鐵站運作，而且駛上人來人往的街頭，輻射到更大范疇的客戶群，從而發(fā)揮出更大功效。

第三消費模式之爭

繼“到店”“外賣”之后，“在途”有望成為下一個餐飲消費的潛力市場。

到店和外賣，看似已經(jīng)能涵蓋99%的消費者訴求，但兩者依然有著各自可提升的地方：到店需要消費者親力親為，花費相對較多的時間和精力；而外賣存在一部分食物品質(zhì)無法達到和到店同樣的標準，例如熱咖啡外賣容易冷卻，蔬菜外賣無法實現(xiàn)消費者自行挑選等。

“在途”模式正是兼具了時間效率和商品品質(zhì)下的產(chǎn)物，給予了到店和外賣間的第三個餐飲消費切入點。

商家們紛紛意識到了這一點。3月30日，盒馬推出新的概念“盒區(qū)房”，在“3公里30分鐘送達”的基礎(chǔ)上，新增“5公里1小時送達”，服務(wù)配送費及免運費門檻與3公里內(nèi)保持一致。

這是盒馬自面世以來的首次擴區(qū)，經(jīng)測算，擴區(qū)后的配送范圍增加了近3倍，以北京為例，有1，200個社區(qū)喜提“盒區(qū)房”。

與此同時，3月31日，北京公交集團首個“公交便民驛棧”項目試運營，主要售賣水果蔬菜，運營時間為早上7點到晚上10點，得到了市民們的高度贊賞。

目前，便民驛棧所使用的車輛是廢棄閑置的公交車，經(jīng)過改造后重新利用，不會出現(xiàn)安全問題，同時，每天也會有專人進行衛(wèi)生清潔工作，確保不影響公交場站的正常運行。

對麥當勞來說，打通北京地鐵無人餐車的任督二脈，搶占到黃金地段的地鐵站，無疑擁有了先發(fā)優(yōu)勢，短時間內(nèi)限制了肯德基等同業(yè)發(fā)展的空間。同樣的道理，如果麥當勞無人車大規(guī)模地率先在路面鋪開，也能優(yōu)先占據(jù)一定的地段和客流資源。

不過，對星巴克和麥當勞來說，顯然還不能開心得太早。

既然自己可以發(fā)展沿街取模式，那瑞幸和肯德基同樣也可以復(fù)制粘貼。

無論是沿街取還是無人餐車，能否復(fù)刻成功，重點在于以下三點：高人流、核心地段的門店網(wǎng)絡(luò)，品牌市場認可度、管理能力，以及成功的營銷。

目前來看，想要滿足前兩點，對于餐飲龍頭來說并不是一件難事。從管理能力來看，星巴克的沿街取服務(wù)，主要依托自身高密度的門店網(wǎng)絡(luò)、運營優(yōu)勢，以及高德地圖精確至分鐘級的路線規(guī)劃、實時交通路況等核心能力。

這一業(yè)務(wù)在京滬測試了半年左右才正式上線，在實際操作中，面對一線城市無比擁堵且變幻莫測的道路情況，這項服務(wù)對于技術(shù)精準度、門店的運營管理要求都很高。

至于營銷，就需要各品牌斗智斗勇了。例如，在沿街取的推廣中，能否贈送貼紙等周邊小禮物以達到宣傳效果？在無人餐車中，除了售賣線下普通門店的商品外，能否推出限量版產(chǎn)品和套餐以增加曝光度？能否結(jié)合潮流快閃店模式以增加人氣和客流？

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到店和外賣之外，還有第三種消費模式存在。想到這里，不知道消費者和商家誰更興奮？

當餐飲消費已經(jīng)成為了紅海，商家們絞盡腦汁又開發(fā)出了另一個藍海。消費者的接受程度如何？品牌之間將如何發(fā)展“在途”業(yè)務(wù)？新消費模式又能否衍生出更多的亮點？這些問題都需要時間來解答。