企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式、現(xiàn)狀及對策研究

王安鳳

［摘 要］在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷創(chuàng)新自身的管理模式，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢，提升自身的市場競爭力，為國家發(fā)展貢獻(xiàn)更多的力量。企業(yè)集團(tuán)資金管理水平可以反映出企業(yè)的經(jīng)營管理水平與經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。為了解決集團(tuán)企業(yè)的資金管理問題，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，提升資金利用率等，本文以企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為研究對象，介紹資金集中管理模式，包含統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式等。同時(shí)，對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題進(jìn)行深入剖析，最后提出信息化平臺的建設(shè)、完善資金集中管理體系、銀行賬戶管控等優(yōu)化對策，以此提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平，為相關(guān)人士提供一定價(jià)值參考。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理模式；現(xiàn)狀；對策

［中圖分類號］F23文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)用資金集中管理模式，可以幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，保證企業(yè)資金流量與資金鏈的穩(wěn)定。如何發(fā)揮資金集中管理模式的優(yōu)勢，提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營管理水平與經(jīng)濟(jì)效益呢？本文就此進(jìn)行分析。

1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用統(tǒng)支管理模式時(shí)，需要集團(tuán)直接設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，對子公司的資金回收、支付等進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司不需要設(shè)立單獨(dú)的銀行賬號進(jìn)行資金管理。在這一資金集中管理模式中，子公司失去對資金的決策權(quán)，企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對資金的高度集中管理，具有控制資金支出、防止企業(yè)資金閑置的優(yōu)勢，能夠有效平衡企業(yè)集團(tuán)的收支。通過運(yùn)用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，管理者可以第一時(shí)間了解企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營情況及資金使用情況，確保管理者決策的合理性及科學(xué)性。雖然應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支模式可以提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，但該模式并不適用于所有類型的企業(yè)集團(tuán)，在實(shí)踐中容易出現(xiàn)財(cái)權(quán)集中的情況，不能充分調(diào)動(dòng)子公司的工作積極性，更適用于資金集中管理經(jīng)驗(yàn)薄弱的企業(yè)集團(tuán)。

1.2 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的重要手段，對企業(yè)集團(tuán)中的資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，以提升資金管理水平與利用價(jià)值。財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人企業(yè)，是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)。該公司主要是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，為企業(yè)集團(tuán)提供結(jié)算、抵押放貸、貸款等業(yè)務(wù)。在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行中，財(cái)務(wù)公司發(fā)揮著融資中心的作用，拓展企業(yè)集團(tuán)融資渠道，使企業(yè)資產(chǎn)得到充分的利用。此外，財(cái)務(wù)公司可以充分利用集團(tuán)閑置資金來進(jìn)行項(xiàng)目投資活動(dòng)，并從投資中獲利，為集團(tuán)的壯大和發(fā)展提供充足的資金支持，同時(shí)也杜絕了資金閑置問題。在項(xiàng)目資金使用中，可以利用財(cái)務(wù)公司的職能優(yōu)勢，對項(xiàng)目資金使用情況進(jìn)行監(jiān)管，保證企業(yè)集團(tuán)資金應(yīng)用的合理性［1］。

1.3 結(jié)算中心模式

在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中，可以設(shè)立結(jié)算中心，成立獨(dú)立運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)，為企業(yè)資金集中管理工作的開展提供便利。結(jié)算中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對子公司、母公司資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)了對資金使用的全覆蓋監(jiān)督和管理。企業(yè)集團(tuán)利用結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理時(shí)，以企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)層級為基礎(chǔ)，確定結(jié)算中心的層級，明確同層級的負(fù)責(zé)人與工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人、責(zé)任到部門的目的。

1.4 撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指企業(yè)集團(tuán)按照一定的期限或者相關(guān)的要求，為子公司撥付一定額度的備用金，為子公司的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)提供物質(zhì)基礎(chǔ)。在這一管理模式中，子公司可以通過向企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門申請資金的方式獲得發(fā)展資金，解決自身支出問題。子公司具備資金的支配權(quán)與決策權(quán)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求自主分配資金，提升子公司經(jīng)營的活力，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供驅(qū)動(dòng)力。

1.5 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，引進(jìn)商業(yè)銀行的管理模式，利用商業(yè)的職能優(yōu)勢，對企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行全方位管理。內(nèi)部銀行模式可以有效幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對總公司和子公司的集中管理，為企業(yè)集團(tuán)結(jié)算、籌資、融資等工作的開展提供便利。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)利用內(nèi)部銀行模式進(jìn)行相關(guān)管理工作時(shí)，要求總公司與子公司在內(nèi)部銀行開戶，使各部門將內(nèi)部銀行賬戶作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的媒介，以保證資金管理工作的有效性。借助這一模式開展相關(guān)工作時(shí)，需要制定結(jié)算制度，做好貸款管理工作，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求，做好資金方面的管理。同時(shí)，還應(yīng)以統(tǒng)一的方式進(jìn)行籌資，避免出現(xiàn)資金濫用的問題，以維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定。

1.6 資金池模式

資金池模式需要企業(yè)集團(tuán)與銀行建立合作關(guān)系，通過銀行服務(wù)的運(yùn)用，了解子公司、母公司的資金使用情況。資金池模式的應(yīng)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)動(dòng)態(tài)監(jiān)督子公司、總公司的資金運(yùn)營情況提供數(shù)據(jù)支持，提升資金管理水平。若資金池內(nèi)有充足的資金，那就說明池內(nèi)有一定的存款，這時(shí)相應(yīng)的子公司處于放款狀態(tài)，企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的規(guī)定獲取一定的利益；若池內(nèi)出現(xiàn)投資的情況，那就表示相應(yīng)的子公司正處于貸款或者融資狀態(tài)，這時(shí)總公司需要支付貸款所帶來的利益［2］。該方法的運(yùn)用能夠維持企業(yè)資金的穩(wěn)定與安全，為子公司與母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供支持。

2 目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

2.1 資金分散

在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中，普遍存在資金分散的問題。企業(yè)集團(tuán)包含較多的子公司，每個(gè)子公司都有獨(dú)立的法人。由于子公司發(fā)展需求不同、法人經(jīng)營理念差異等因素，企業(yè)集團(tuán)在資金分配管理上出現(xiàn)了不平衡的情況，影響了資金的集中管理。與此同時(shí)，部分子公司還存在資金閑置、占用率高的情況，不能保證資金的合理運(yùn)用，為企業(yè)資金集中管理工作帶來了一定的消極影響。

2.2 信息化管理不到位

企業(yè)集團(tuán)資金系統(tǒng)管理工作的開展，離不開信息化系統(tǒng)的支持，運(yùn)用信息技術(shù)手段可以增加各公司信息互動(dòng)的有效性，對資金的監(jiān)管具有很大的幫助。通過分析當(dāng)前企業(yè)的工作情況，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)集團(tuán)也僅僅是利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)與銀行的聯(lián)系，并沒有將信息技術(shù)全部覆蓋到企業(yè)集團(tuán)的銀行賬戶上，無法及時(shí)從金融機(jī)構(gòu)獲取與企業(yè)有關(guān)的數(shù)據(jù)信息。信息化建設(shè)水平的低下，為子公司提供了逃避歸集的機(jī)會(huì)，子公司可以將企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到非歸集戶，以減少資金歸集的數(shù)量。這一問題給企業(yè)資金集中管理帶來了較大的影響，不僅阻礙資金監(jiān)督管理，同時(shí)也會(huì)對資金的統(tǒng)籌分配造成不利影響。

2.3 監(jiān)督管理薄弱

在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中，監(jiān)督工作十分重要，其是保證企業(yè)資金使用質(zhì)量與合理性的前提。開展監(jiān)督管理工作，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，防止企業(yè)資金出現(xiàn)資金鏈斷裂或者現(xiàn)金流量不足的問題。在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)并沒有對資金的集中管理情況進(jìn)行有效的監(jiān)督，無法了解子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，使部分子公司出轉(zhuǎn)移利潤、違規(guī)拆借資金等現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)集團(tuán)的利益［3］。

2.4 資金歸集效果不理想

企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理工作中，可能因資金歸集率偏低的問題，不能為資金集中管理工作的開展提供支持。由于企業(yè)的法人主體不同，所以在資金歸集的過程中會(huì)受到較多的局限，即使子公司能夠按照母公司的要求歸集資金，也會(huì)因?yàn)榉ㄈ说牟煌枨蠖鴮Ω挥噘Y金的主導(dǎo)與控制產(chǎn)生影響。例如，部分子公司的管理人員希望通過獲得資金的控制權(quán)來提升自身的經(jīng)營管理水平，所以會(huì)在資金歸集中提出自己的需求，又因?yàn)樽庸竟芾韺有枨笈c資金集中管理要求相駁，從而影響了資金歸集率。

3 強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化對策

3.1 加強(qiáng)企業(yè)銀行賬戶管理

在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中，需要加強(qiáng)對子公司銀行賬戶的管控，通過對銀行賬戶收入、支出的全過程管理，了解母公司、子公司的經(jīng)濟(jì)需求與資金使用情況，為資源分配、控制工作的開展提供依據(jù)［4］。銀行賬戶記錄了企業(yè)集團(tuán)的資金收入、支出情況，反映了子公司綜合經(jīng)濟(jì)管理水平。對集團(tuán)旗下分子公司資金賬戶進(jìn)行統(tǒng)籌管理，可以為后續(xù)資金集中管理模式的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資金使用的全過程管理和監(jiān)督。因此，無論使用哪一資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)都需要銀行賬戶的支持，在銀行賬戶的集中管理下掌握企業(yè)集團(tuán)的資金流轉(zhuǎn)情況，這對企業(yè)決策、業(yè)務(wù)經(jīng)營等工作的開展具有重要意義。實(shí)際工作中，可以做好以下工作。

第一，要求子公司對自身的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并形成相關(guān)的報(bào)告，上報(bào)給企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門決定是否保留銀行賬戶，為銀行賬戶集中管理提供依據(jù)。

第二，成立獨(dú)立的審計(jì)部門，要求該部門對總公司、子公司的銀行賬戶管理情況進(jìn)行跟蹤檢查、監(jiān)管，了解各個(gè)賬戶的使用情況。通過審計(jì)部門的參與，可以了解企業(yè)集團(tuán)中各單位銀行賬戶的使用情況，對資金集中管理具有很大的幫助。

3.2 建立健全資金集中管理體系

建立健全資金集中管理體系，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對資金使用各環(huán)節(jié)及流程的全覆蓋管理，確保資金使用的高效性和合理性。針對以往資金集中管理存在的痼疾，企業(yè)集團(tuán)可以從如下三個(gè)方面入手，為提升資金管理水平做好鋪墊。

第一，做好風(fēng)險(xiǎn)防控工作。在資金集中管理工作中，決策、內(nèi)部及外部環(huán)境等因素會(huì)致使企業(yè)資金出現(xiàn)問題。為防范資金風(fēng)險(xiǎn)，可以建立內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，并制定相關(guān)的規(guī)章制度，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全過程的控制，為資金管理創(chuàng)建良好的環(huán)境，以推動(dòng)資金管理工作的有序進(jìn)行。

第二，建立資金集中管理計(jì)劃，提升資金使用的合理性。總公司與子公司應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，編制階段性的資金計(jì)劃，上報(bào)給該工作的主要負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)后，上傳給財(cái)務(wù)部門。由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對各單位上報(bào)的資金計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)籌分析，制定企業(yè)資金支付標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此進(jìn)行資金的收支、撥付，以提升各環(huán)節(jié)資金管理工作的科學(xué)性。

第三，建立監(jiān)督管理制度。在資金集中管理工作中，會(huì)因?yàn)椴灰?guī)范使用資金使企業(yè)集團(tuán)資金出現(xiàn)閑置、占用的情況。在實(shí)際工作中，可以根據(jù)企業(yè)使用的集中管理模式，對相關(guān)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，編制資金管理分析報(bào)告，為管理層決策提供依據(jù)。在資金管理分析報(bào)告的輔助下，管理層會(huì)意識到企業(yè)經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)防范建議，為解決企業(yè)集團(tuán)的潛在風(fēng)險(xiǎn)與問題提供參考。

3.3 構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

資金信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)管理工作的開展提供便利，優(yōu)化資金管理效果，防止資金管理工作出現(xiàn)問題。在資金信息化管理平臺建設(shè)中，應(yīng)注意以下三方面的問題。第一，該信息管理平臺應(yīng)具備豐富的功能，可以為核算、票據(jù)管理、賬戶管理、信貸管理、資金計(jì)劃管理等提供服務(wù)，且能夠通過智能化、自動(dòng)化操作的方式完成對企業(yè)資金信息的集中管理。第二，對原有的工作流程進(jìn)行優(yōu)化?；谄髽I(yè)集團(tuán)資金集中管理的需求，建立不同的功能模塊，如集中核算、預(yù)算管理、成本控制等，明確各個(gè)部門人員的權(quán)限，要求各部門人員做好數(shù)據(jù)的上傳工作，防止在資金集中管理工作中出現(xiàn)違規(guī)的情形。第三，加強(qiáng)資金管理信息化平臺與銀行的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶信息與企業(yè)資金集中管理信息的共享。

企業(yè)集團(tuán)通過資金信息化管理系統(tǒng)的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)與多家銀行系統(tǒng)的直聯(lián)，通過系統(tǒng)接口將企業(yè)內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)或者資金管理平臺同多家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)相連接，企業(yè)無需專門登錄銀行系統(tǒng)，即可利用自身系統(tǒng)自行實(shí)現(xiàn)對外付款、賬戶信息查詢、交易明細(xì)查詢等功能，滿足企業(yè)資金集中管理的需要。

3.4 建立資金歸集獎(jiǎng)懲制度與激勵(lì)制度

為了提升母公司與子公司的資金歸集意識，可以建立相應(yīng)的激勵(lì)制度與獎(jiǎng)懲制度，對企業(yè)進(jìn)行多方面的管理，以推動(dòng)資金集中管理工作的順利進(jìn)行。

首先，企業(yè)可以組織宣傳活動(dòng)，將資金集中管理的優(yōu)勢呈現(xiàn)出來，使子公司認(rèn)識到資金集中管理對自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，并意識到相關(guān)的管理工作并不會(huì)對自身的收益與所有權(quán)產(chǎn)生影響，使其對資金集中管理形成正確的認(rèn)識［5］。其次，加強(qiáng)對子公司資金運(yùn)營及經(jīng)營管理情況的評估，以此作為歸集資金收益分配的依據(jù)，為子公司提供更大發(fā)展的空間。通過前期的評估工作，可以了解子公司的經(jīng)營情況，能夠?yàn)槠涮峁└鼮楹侠淼馁Y源分配方案，提升公司人員參與的熱情，為資金歸集工作的開展提供支持。最后，對于非全資子公司的資金歸集管理，應(yīng)主動(dòng)與其他股東溝通，確定出資比例，在維護(hù)該類型企業(yè)權(quán)益的同時(shí)，保證企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的有效性。

4 結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式較多，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于實(shí)際，充分結(jié)合自身的實(shí)際情況和發(fā)展需求，選擇適合自己的資金集中管理模式，以達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。在實(shí)際工作中，需要做好企業(yè)銀行賬戶管理工作，借助信息化平臺與相關(guān)的管理體系、規(guī)章制度，提升資金集中管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

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