財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)風險識別與應(yīng)對策略研究

丁磊磊

摘 要：隨著企業(yè)集團化、規(guī)模化的發(fā)展，機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、運營成本增加、管理效率低下等問題得到企業(yè)經(jīng)營層越來越多的關(guān)注。財務(wù)共享服務(wù)在此背景下應(yīng)運而生，不少集團化企業(yè)倍加推崇。實施財務(wù)共享服務(wù)模式可以顯著降低運營成本、提高流程效率，但與此同時也必然會面臨新的風險。本文以風險管理的相關(guān)理論為切入點，對財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)風險進行識別，并針對性地制定應(yīng)對策略，以期為企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心拓寬思路。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；風險識別；風險應(yīng)對

一、引言

經(jīng)濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇促成了企業(yè)向集團化、規(guī)?；较虬l(fā)展，但隨之而來的機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、運營成本增加、管理效率低下等問題又成了企業(yè)管理者無法回避的難題。在此背景下，福特、杜邦、通用等國際知名公司率先通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式助推財務(wù)轉(zhuǎn)型。共享服務(wù)理念傳入國內(nèi)后，中興通訊于2005年通過“流程再造、集中核算、建立標準、共享服務(wù)”變革財務(wù)管理模式，引領(lǐng)起國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)潮流。財政部于2013年印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，明確規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”，從國家部委頂層設(shè)計的高度對企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心給予了政策支持。

財務(wù)共享服務(wù)模式通過固化業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)降本增效的目的，然而在實施過程中也面臨著組織、人員、流程、系統(tǒng)等內(nèi)外部環(huán)境因素的變革，其內(nèi)容復(fù)雜、覆蓋范圍廣、實施難度大，導(dǎo)致包括很多大型國有企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)望而卻步。究其原因，風險問題首當其沖、不容忽視。2006年，國資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，2008年-2010年，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布系統(tǒng)性的企業(yè)內(nèi)部控制指引文件，初步構(gòu)建起我國企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制體系。經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級勢在必行，在企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的進程中，對財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)風險進行識別并研究其應(yīng)對策略具有一定現(xiàn)實意義。

二、財務(wù)共享與風險管理相關(guān)理論概述

1.財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心指“以信息技術(shù)為支撐，通過標準化業(yè)務(wù)及財務(wù)流程，達到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運營成本、提高流程效率的目的，為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)服務(wù)的集中管理模式”。財務(wù)共享服務(wù)模式有助于解決集團化、跨地域布局的企業(yè)在資源重復(fù)投入、效率低下方面的弊端，是集權(quán)和授權(quán)理念在財務(wù)管理工作上的最新應(yīng)用。

財務(wù)共享服務(wù)理念的興起和發(fā)展大致經(jīng)歷了兩個階段。第一階段旨在通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)降本增效，但隨著后期逐步出現(xiàn)授權(quán)分歧、服務(wù)質(zhì)量降低等矛盾，企業(yè)開始聚焦流程、技術(shù)、人員、服務(wù)等因素，財務(wù)共享服務(wù)于是進入以績效目標為導(dǎo)向、與信息技術(shù)高度融合的第二階段。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)一般分為方案設(shè)計、遷移實施和項目管理三個環(huán)節(jié)，需要依托大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)，集成企業(yè)現(xiàn)有的信息化管理成果，對企業(yè)的財務(wù)管理流程進行再造，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化、制度化和便捷化，促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，并最終推動企業(yè)整體價值的提升。

2.風險管理與內(nèi)部控制

風險指不確定性對目標的影響，企業(yè)風險可分為戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風險類別。風險管理指企業(yè)基于經(jīng)營目標，執(zhí)行風險管理流程，培育風險管理文化，為實現(xiàn)風險管理目標提供合理保證的過程和方法?；镜娘L險管理流程由原始信息收集整理、風險識別評估、風險管理策略與解決方案制定、效果監(jiān)督與改進等環(huán)節(jié)構(gòu)成。

內(nèi)部控制由企業(yè)的經(jīng)營決策機構(gòu)和全體員工聯(lián)合實施，目的在于合理保證企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、提質(zhì)增效、信息真實完整。內(nèi)部控制包含內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五大要素，其中內(nèi)部環(huán)境涵蓋組織架構(gòu)設(shè)計、職能權(quán)責分配、組織文化氛圍、人力資源政策等內(nèi)容，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

三、傳統(tǒng)模式與財務(wù)共享服務(wù)模式的比較

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的初衷是財務(wù)轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新，創(chuàng)新必然面臨諸多不確定性。現(xiàn)從五個方面對新舊兩種管理模式進行對比，為識別財務(wù)共享服務(wù)模式下的風險提供思路。

1.財務(wù)核算與管理方式

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，下屬單位彼此獨立核算、管理；財務(wù)共享服務(wù)模式下，下屬單位的部分財務(wù)職能整合至集團財務(wù)共享中心，會計核算等大部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)由集團共享中心人員實施，財務(wù)分析管理工作則仍由下屬單位開展，財務(wù)核算與財務(wù)管理實現(xiàn)分離。

2.財務(wù)工作流程特點

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，下屬單位獨立運營，與外部聯(lián)系較少，流程鏈條短，不同單位間的財務(wù)工作流程經(jīng)常存在不一致現(xiàn)象。財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)工作流程在集團層面進行整合，流程規(guī)范化、標準化，且與外部共享中心產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，鏈條加長。

3.對信息系統(tǒng)的要求

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，下屬單位信息系統(tǒng)獨立、集成度低，管理范圍有限，易形成信息孤島，企業(yè)對系統(tǒng)的要求和依賴程度較低。財務(wù)共享服務(wù)模式下，信息系統(tǒng)基于集團層面進行集成，存儲數(shù)據(jù)多，管控范圍廣，企業(yè)對信息系統(tǒng)和高新技術(shù)的依賴程度高。

4.財務(wù)人員特點

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，下屬單位財務(wù)部門的崗位設(shè)置和人員配備類同，財務(wù)人員數(shù)量多，分工不顯著，技能要求多樣化，缺乏層次性。財務(wù)共享服務(wù)模式下，下屬單位財務(wù)人員少，大部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中到共享中心，人員分工明確，技能要求相對低，而對專業(yè)分析和管理人員的知識儲備與技能水平則提出了更高要求。

5.稅務(wù)工作處理方式

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，下屬單位的納稅、稅務(wù)籌劃等工作由其自行與當?shù)囟悇?wù)部門進行對接。財務(wù)共享服務(wù)模式下，下屬單位財務(wù)人員銳減，由共享中心從集團層面進行稅務(wù)籌劃等工作，工作范圍擴大，內(nèi)容更加復(fù)雜，與稅務(wù)部門的溝通難度加大。

四、企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式面臨的內(nèi)外部風險識別

基于風險管理與內(nèi)部控制相關(guān)理論的研究，結(jié)合上述五個方面的比較，財務(wù)共享服務(wù)模式至少存在企業(yè)內(nèi)部控制風險5個、外部風險1個，現(xiàn)詳述如下。

1.內(nèi)部控制風險

（1） 戰(zhàn)略規(guī)劃風險

戰(zhàn)略規(guī)劃包括確立財務(wù)共享的目標、運作模式、業(yè)務(wù)范圍、選址、資金投入以及高層領(lǐng)導(dǎo)對實施財務(wù)共享的態(tài)度。戰(zhàn)略規(guī)劃風險主要表現(xiàn)在：①風險意識缺乏，對實施效果盲目樂觀；②計劃準備不充分，對信息系統(tǒng)差異、財務(wù)核算水平等現(xiàn)有基礎(chǔ)條件的評估嚴重不足；③模式選擇不合理，偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標；④業(yè)務(wù)范圍界定不合理，影響初期運營效果，甚至引發(fā)利益沖突；⑤選址不當，物流成本高，與不同行政歸屬地的稅收法律環(huán)境不相適應(yīng)；⑥資金占用多，缺乏充分的預(yù)測分析。

（2） 組織管理變革風險

組織管理變革包括組織機構(gòu)調(diào)整、部門權(quán)責分配、規(guī)章制度修訂等。組織管理變革風險表現(xiàn)在：①集團與授權(quán)沖突，如下屬單位部分財務(wù)管理職責被整合，管理權(quán)限一定程度被削弱，存在逆反心理；②新的流程模式導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不適應(yīng)，效率不高；③組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不合理，部門職責劃分不準確；④內(nèi)控制度制定不清晰，缺乏操作性，引發(fā)組織內(nèi)部利益沖突。

（3） 人員變革風險

人員變革指財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，包括人員轉(zhuǎn)移、招聘、配置、考核、溝通和工作性質(zhì)特點等。人員變革風險表現(xiàn)在：①員工對于新的工作環(huán)境下技能轉(zhuǎn)變、崗位變動、人員削減的抵觸心理；②員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)不完善，未針對共享中心人員建立績效考評體系，導(dǎo)致人員轉(zhuǎn)型后存在流失風險；③共享中心人員缺乏與業(yè)務(wù)部門人員和外部客戶的有效溝通，易出差錯；另外，分工精細、靈活度小、工作枯燥的特點也易導(dǎo)致人才流失；④缺乏溝通機制，加大溝通成本，并且由于共享中心與業(yè)務(wù)、稅務(wù)部門之間的物理間隔，無法及時對流程執(zhí)行情況進行有效督導(dǎo)；⑤財務(wù)核算與前端的業(yè)務(wù)管理相分離，共享中心人員缺乏對業(yè)務(wù)真實性的判斷；⑥人員操作不規(guī)范，導(dǎo)致錯誤單據(jù)、錯誤收支等低層次問題發(fā)生。

（4） 流程變革風險

財務(wù)共享服務(wù)的本質(zhì)就是流程再造，提倡流程的規(guī)范化和標準化。流程變革主要包括流程設(shè)計、銜接、執(zhí)行和優(yōu)化四個環(huán)節(jié)。流程變革風險表現(xiàn)在：①流程設(shè)計不合理，未在系統(tǒng)梳理下屬單位業(yè)務(wù)流程和適用核算方法的基礎(chǔ)上開展資源整合，導(dǎo)致新流程下業(yè)務(wù)開展不協(xié)調(diào)；②新舊流程銜接不順暢，員工的思維定勢短時間內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)，導(dǎo)致效率提升緩慢；③流程執(zhí)行不力、缺乏剛性、流于形式，難以發(fā)揮設(shè)計目的；④流程靈活性降低，無法及時應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化；⑤流程運轉(zhuǎn)效率降低，信息流和物流、資金流難以匹配，反饋滯后；⑥流程鏈條加長，票據(jù)流轉(zhuǎn)丟失和問題票據(jù)暴露風險無法規(guī)避；⑦流程后續(xù)優(yōu)化措施跟進不力，難以持續(xù)保證先進性。

（5） 系統(tǒng)建設(shè)風險

共享中心需要對企業(yè)原信息系統(tǒng)進行改造或開發(fā)新系統(tǒng)，進行財務(wù)和業(yè)務(wù)流程的整合和重新設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上進行影像管理、銀企互聯(lián)等。系統(tǒng)建設(shè)風險表現(xiàn)在：①系統(tǒng)設(shè)計不合理，不符合業(yè)務(wù)流程要求，支撐能力薄弱，權(quán)限設(shè)置不當導(dǎo)致系統(tǒng)缺乏管控能力；②系統(tǒng)整合能力不足，企業(yè)信息化基礎(chǔ)水平低，新舊系統(tǒng)兼容難度大；③系統(tǒng)安全性能差，運行不穩(wěn)定，數(shù)據(jù)存在丟失、泄露、刪除風險，對實行財務(wù)共享后的集中支付產(chǎn)生較大隱患；④系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的存儲、傳遞、加工、提取操作頻繁，操作不當易導(dǎo)致信息失真。

2.外部稅務(wù)法律風險

稅務(wù)法律風險是外部風險，對企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營的外部形象至關(guān)重要。下屬單位不同行政歸屬地的稅務(wù)稽核、籌劃和稅收政策存在顯著差異，業(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享中心后，將面臨至少四種情形的風險，主要表現(xiàn)在：

（1） 共享中心與下屬單位所在地稅務(wù)政策差異大，距離因素導(dǎo)致溝通不暢，稅務(wù)稽核難度加大。

（2） 共享中心無法及時獲取最新的稅收及優(yōu)惠政策信息，導(dǎo)致稅收問題處理滯后，增加稅務(wù)成本。

（3） 下屬單位所在地稅務(wù)政策各異，共享中心難以合理選擇有關(guān)政策進行稅務(wù)籌劃。

（4） 新的組織形式、操作模式及檔案管理方法需提前與政府部門確認，規(guī)避法律風險。

五、財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)風險應(yīng)對策略制定

1.戰(zhàn)略規(guī)劃風險應(yīng)對策略

（1） 企業(yè)高層重視，加強風險意識，循序漸進地實施變革。高層的重視和風險偏好為共享中心的建立奠定了基調(diào)，強化業(yè)務(wù)部門風險意識的培養(yǎng)，上下聯(lián)動，降低過程風險。同時，實施過程應(yīng)循序漸進，降低風險敞口。例如：在組織結(jié)構(gòu)上，先適度集中，再進行共享；在系統(tǒng)功能上，先從費用報銷開始，再慢慢拓展到其他業(yè)務(wù)；在實施方法上，先局部試點，再集團推廣。

（2） 圍繞戰(zhàn)略目標，充分評估。實施時機、共享模式（隸屬集團財務(wù)部門或平行建制）等要素的選擇均應(yīng)緊扣戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需要進行選擇，否則會引發(fā)后續(xù)效率低下等諸多問題。選址應(yīng)綜合考慮成本、人力、經(jīng)濟、信息技術(shù)條件等多方因素。

2.組織管理變革風險應(yīng)對策略

（1） 合理分配部門職責，加強業(yè)財融合力度，注重將會計監(jiān)督職責逐步轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)前端。從財務(wù)共享后基礎(chǔ)核算與管理職能分離的特點出發(fā)，設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，提高對業(yè)務(wù)信息真實性判斷的準確度和業(yè)務(wù)決策的有效性。

（2） 強化服務(wù)理念，加強溝通協(xié)調(diào)。以客戶需求為中心，注重溝通與互動，提升服務(wù)質(zhì)量，緩解下屬單位因財務(wù)權(quán)限集中導(dǎo)致的抵觸心理，讓業(yè)務(wù)部門切實體會到財務(wù)共享的益處，激發(fā)各方工作熱情。

（3） 權(quán)衡各方利益，強化統(tǒng)一認知，制定明晰、靈活的制度體系?；谄髽I(yè)集團整體管理需要，統(tǒng)籌考慮異常情況，加強標準化制度建設(shè)。

3.人員變革風險應(yīng)對策略

（1） 以人為本，宣貫溝通并舉，消除人員抵觸心理。在實施前，通過培訓(xùn)、座談等形式大力宣貫共享理念，針對不同類型員工定向溝通，及時消除其顧慮，提高工作積極性。

（2） 針對財務(wù)共享后業(yè)務(wù)分工更加層次分明的實際，合理配置人力資源，防止人員流失。如對于工作技術(shù)含量較低的日常交易處理人員，其工資低、發(fā)展空間小、易流失，通常可配備學歷層次低、經(jīng)簡單培訓(xùn)即可上崗的人員，同時可通過定期輪崗消除工作內(nèi)容重復(fù)枯燥帶來的弊端。對于素質(zhì)和能力要求較高的決策支持和專業(yè)服務(wù)人員，可考慮借調(diào)內(nèi)部既懂財務(wù)、又懂業(yè)務(wù)的具有豐富經(jīng)驗的員工，也可以通過外部招聘教育程度高的人員進行培養(yǎng)。

（3） 強化業(yè)務(wù)知識學習，建立完善的共享中心人員考核機制。持續(xù)開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人員對前端業(yè)務(wù)的了解和敏感度，提升業(yè)務(wù)流程處理效率。針對共享中心的特點，與人力部門配合，專門設(shè)計共享中心員工考核獎懲指標體系，加強對違規(guī)操作等行為的考核。

4.流程變革風險應(yīng)對策略

（1） 細致梳理，統(tǒng)一再造，關(guān)注流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和增值部分。對現(xiàn)有流程進行細致、有效的梳理，對會計政策、會計科目、數(shù)據(jù)類型等進行統(tǒng)一，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營的特點識別關(guān)鍵風險點和增值部分，增強事前預(yù)防，防止效率降低。

（2） 及時解決流程執(zhí)行問題，重視流程后續(xù)優(yōu)化。加強流程執(zhí)行情況跟蹤，及時識別和解決問題，確保各項工作按設(shè)定流程高效開展；定期進行系統(tǒng)維護、運營數(shù)據(jù)分析，持續(xù)改進和優(yōu)化流程。

5.系統(tǒng)建設(shè)風險應(yīng)對策略

（1） 正確把握建設(shè)時機，借助企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源。充分評估系統(tǒng)建設(shè)條件的具備情況，如企業(yè)現(xiàn)有信息化水平、業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)范程度、資金充足情況等，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展重點，正確把握時機。同時，以企業(yè)現(xiàn)有SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，逐步推進系統(tǒng)集成建設(shè)，確保系統(tǒng)運行順暢。

（2） 融合內(nèi)部控制要求與系統(tǒng)建設(shè)，確保系統(tǒng)可靠、安全。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)》的要求，將內(nèi)部控制的要求嵌入信息系統(tǒng)，減少人為操作因素，以此增強系統(tǒng)的安全性、可靠性和信息的保密性、完整性，達到增強風險管理能力的目的。

6.稅務(wù)法律風險應(yīng)對策略

（1） 創(chuàng)新稅務(wù)工作機制，加強稅務(wù)法律隊伍建設(shè)。建立柔性稅務(wù)管理平臺，根據(jù)地域稅收政策差異出具對應(yīng)報告，通過自動化核算和大額稅款自行申報等功能減少人為錯誤。業(yè)務(wù)部門設(shè)置稅務(wù)人員，及時與當?shù)囟悇?wù)部門溝通前端業(yè)務(wù)中的問題，并向上級單位匯報，配合稅務(wù)稽核工作。建立集團稅務(wù)研究小組，統(tǒng)籌策劃集團的納稅方案，研究稅收和相關(guān)法律法規(guī)問題，規(guī)避法律風險。

（2） 政府有關(guān)部門加強政策法規(guī)指引，推動企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)范化。財政部《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》等文件已經(jīng)明確了財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)的國家頂層設(shè)計要求，但在具體的操作層面還有待進一步細化。政府部門在鼓勵創(chuàng)新的同時，應(yīng)及時完善相關(guān)法規(guī)政策，幫助企業(yè)降低法律風險，引導(dǎo)企業(yè)更好地實施財務(wù)共享。

六、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)模式在一定程度上降低了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的風險，但實施財務(wù)共享服務(wù)又會在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、人員變革、流程變革、系統(tǒng)建設(shè)和外部稅務(wù)法律環(huán)境等層面面臨新的風險。從風險管理事前預(yù)防的核心理念出發(fā)，在識別風險的基礎(chǔ)上有針對性地制定應(yīng)對策略，可以為企業(yè)真正建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅實的理論和實務(wù)基礎(chǔ)。

參考文獻：

金燦燦，王竹泉，王海龍.財務(wù)共享模式下企業(yè)營運資金管理績效研究——基于海爾集團2007～2014年的縱向案例[J].財會通訊，2017（02）：98-103+129.