楊杜：企業(yè)管理的升維思考與降維行動(dòng)

楊杜

回顧2022年的企業(yè)管理，誰也不能忽視新冠肺炎疫情的影響。企業(yè)過去只需要考慮客戶、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作關(guān)系，基本可以正常經(jīng)營，但疫情的反復(fù)使企業(yè)必須遵守相關(guān)規(guī)定，不得不進(jìn)入更為復(fù)雜、更為不確定的環(huán)境。新時(shí)代，大變局，中國企業(yè)迫切需要升維思考與降維行動(dòng)。

五大外部關(guān)系的升維

2022年企業(yè)管理的實(shí)踐歷程，展示了企業(yè)五大外部關(guān)系的演變。

一是客戶關(guān)系。這是最基礎(chǔ)的關(guān)系，企業(yè)必須以客戶為中心，沒有客戶就難有營收，沒有現(xiàn)金流就難以周轉(zhuǎn)，企業(yè)生存靠顧客，長壽靠熟客。但新冠肺炎疫情的多點(diǎn)頻發(fā)使企業(yè)很難和客戶進(jìn)行線下面對(duì)面的交流，客戶黏度明顯減弱。

二是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。僅以客戶為中心還不夠，企業(yè)必須在客戶面前表現(xiàn)得比同行更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更有發(fā)言權(quán)。但GDP總量增長速度的下降，使同行之間的增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為更為激烈的存量競(jìng)爭(zhēng)，有政策性關(guān)停，有違法性破產(chǎn)，有資金性爆雷，有機(jī)會(huì)性暴漲，企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)出現(xiàn)兩級(jí)分化。

三是協(xié)作關(guān)系。為應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性和爭(zhēng)取行業(yè)地位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、金融鏈等方面動(dòng)作頻頻，通過互補(bǔ)、協(xié)議、共享等形成協(xié)作關(guān)系。于是，鏈長企業(yè)、平臺(tái)企業(yè)、聯(lián)盟企業(yè)更加普遍。

四是公共關(guān)系。這至少包括企業(yè)與政府、企業(yè)和媒體之間的關(guān)系。當(dāng)前，國家與企業(yè)之間的互動(dòng)與日俱增，公眾媒體、自媒體對(duì)企業(yè)的經(jīng)營成敗造成的影響不容忽視。

五是生態(tài)關(guān)系。這個(gè)過去與一般企業(yè)不太有關(guān)的因素，正在成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵。這不僅包括常說的綠色生態(tài)環(huán)境與“雙碳”，常態(tài)化的新冠肺炎疫情防護(hù)，關(guān)鍵資源和技術(shù)“卡脖子”造成的困難，儲(chǔ)備、應(yīng)急、安全等成為企業(yè)管理不得不考慮的問題。從客戶維到競(jìng)爭(zhēng)維，從協(xié)作維到公關(guān)維，再到生態(tài)維，企業(yè)管理要堅(jiān)持五維觀念，站在高維往下看，并在五維之間不斷排序，不斷調(diào)整。

升維思考，降維行動(dòng)。2022年，國內(nèi)面，中國經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的調(diào)整期，中國企業(yè)正在進(jìn)入準(zhǔn)備“棉衣”的秋冬換季期，高歌猛進(jìn)、多元擴(kuò)張、杠桿加足、不計(jì)成本的日子已成過去；油剎配合、聚焦主業(yè)、安全穩(wěn)妥、抱團(tuán)取暖的策略已成必需。

國際面，眾多中國高科技企業(yè)持續(xù)被美國政府列入實(shí)體名單，英國、加拿大政府無理排擠中國企業(yè)的正當(dāng)投資，國家安全、意識(shí)形態(tài)等非市場(chǎng)因素、非經(jīng)濟(jì)因素已經(jīng)凸顯為企業(yè)環(huán)境的巨大壓力。中國企業(yè)必須做出政治上和策略上的調(diào)整。展望未來，中國企業(yè)必須正確應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)。

國際面， 2006年中國進(jìn)出口的GDP占比高達(dá)64%，近幾年穩(wěn)定在30%左右，雖然仍相對(duì)較高，但主動(dòng)權(quán)已經(jīng)基本在握。自2015年起中國就開始調(diào)整國內(nèi)國際兩個(gè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)已經(jīng)調(diào)整自己的全球化戰(zhàn)略，以國內(nèi)循環(huán)為主的雙循環(huán)發(fā)展格局基本形成。

國內(nèi)面，中國企業(yè)成長的基礎(chǔ)環(huán)境依然良好：擁有世界最多的理工科人才，世界最強(qiáng)的基礎(chǔ)設(shè)施，世界最大的國內(nèi)市場(chǎng)，高質(zhì)量發(fā)展的正確國策，基本合理的內(nèi)外循環(huán)比例，中華民族獨(dú)特的抗?fàn)幘?。自我革命的?nèi)驅(qū)力疊加外部壓力，成為中國企業(yè)砥礪前行、開拓創(chuàng)新的磅礴動(dòng)力。聽聽王傳福的“爭(zhēng)口氣”，看看比亞迪的逆勢(shì)崛起；聽聽任正非的“過冬論”，看看鴻蒙系統(tǒng)的站穩(wěn)腳跟；一切盡在不言中。

三個(gè)管理導(dǎo)向的統(tǒng)一

面對(duì)日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)需要方法，更需要方法論。海爾、華為、國網(wǎng)、國藥、航天科技等優(yōu)秀企業(yè)，都在管理的方法論上實(shí)現(xiàn)了突破。方法論是關(guān)于管理者認(rèn)識(shí)世界、改造世界方法的理論，是哲學(xué)層面的管理。三個(gè)導(dǎo)向指目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向。2022年及以后的企業(yè)管理，必須用三個(gè)導(dǎo)向的方法論來細(xì)化、簡(jiǎn)化、高效思考。

目標(biāo)導(dǎo)向就是企業(yè)管理的目標(biāo)牽引，比如建設(shè)世界一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)共同但有區(qū)別的富裕，完成管理提升三年行動(dòng)，成為行業(yè)前三名都是目標(biāo)。

從目標(biāo)的時(shí)間長短看，一年是計(jì)劃，五年是規(guī)劃，十年是戰(zhàn)略，三十年是愿景。企業(yè)要建立短、中、長期目標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)圖譜，并形成滾動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)調(diào)整，七分繼承，三分創(chuàng)新。這是很多企業(yè)實(shí)踐證明有效的成長方法論。

問題導(dǎo)向就是從要解決的問題入手，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、確定問題、解決問題的良性循環(huán)。問題可以通過目標(biāo)和結(jié)果相減得到。目標(biāo)-結(jié)果=正數(shù)，就是問題，即目標(biāo)沒完成；目標(biāo)-結(jié)果=負(fù)數(shù)，就是榜樣，即目標(biāo)超額完成；目標(biāo)-結(jié)果=零，就是經(jīng)驗(yàn)，即目標(biāo)正好按計(jì)劃完成。

比如目標(biāo)良品率是99.9%，結(jié)果是97.9%，結(jié)果不如目標(biāo)就是問題，結(jié)果距離目標(biāo)值的大小，就是問題的大小。這里的2%可能就是不小的問題。企業(yè)可以根據(jù)正數(shù)、負(fù)數(shù)和零的歷史變化做出考核和分配，以激勵(lì)榜樣貢獻(xiàn)，總結(jié)履職經(jīng)驗(yàn)，找到目標(biāo)未達(dá)原因。

有問題并非壞事。制訂超越同行的、付出長期艱苦努力才能達(dá)到的高目標(biāo)、高追求，可以說是主動(dòng)制造“問題”。滿足于現(xiàn)狀，沒有奮斗目標(biāo)；不清楚現(xiàn)狀，不對(duì)標(biāo)分析，都是沒有“問題”的問題。

結(jié)果導(dǎo)向往往是決定性的。正如德魯克所說，管理的證明不在邏輯，而在結(jié)果。比如我們提倡科技創(chuàng)新，首先就要提高科研投入占比和人才占比，而結(jié)果導(dǎo)向則要求企業(yè)形成投錢和賺錢的良性循環(huán)——資金和人才要變成技術(shù)和專利，技術(shù)和專利要變?yōu)橛懈呤找娴臋?quán)和利，高收益的權(quán)和利要能夠回饋新的科研投入和人才增值，以此循環(huán)往復(fù)，不斷擴(kuò)大公司的增值和實(shí)力。

這是結(jié)果導(dǎo)向的果→因→果的良性循環(huán)機(jī)制，而不是花錢產(chǎn)出一批只能上專利墻展示，不能變現(xiàn)的虛名結(jié)果。

從三個(gè)管理導(dǎo)向辯證統(tǒng)一的原則看，首先要堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，長遠(yuǎn)目標(biāo)的牽引會(huì)產(chǎn)生自信和奮斗等精神動(dòng)力。其次要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，在不斷解決眼前和腳下問題的過程中前進(jìn)。最后是結(jié)果導(dǎo)向，做企業(yè)要根據(jù)商業(yè)價(jià)值的大小、客戶需求的滿意、核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)等結(jié)果，調(diào)整目標(biāo)制訂方式和完善問題解決方式，而不能僵化追求所謂的技術(shù)一流、管理一流、世界一流。

我們要堅(jiān)信“三因一果法”——只要方向大致正確（一因），保持組織活力（二因），用確定的價(jià)值觀、機(jī)制和用人員的流動(dòng)性，來應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性（三因），就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的目標(biāo)（一果）。

現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)沒有遵守三個(gè)導(dǎo)向。有的企業(yè)決策是能力導(dǎo)向，比如量力而行、盡力而為等，并不在乎損失可能僅有一次的機(jī)會(huì)。有的領(lǐng)導(dǎo)是過程導(dǎo)向，比如只關(guān)注做事態(tài)度、動(dòng)機(jī)、是否符合規(guī)則等，炫耀鋤頭而忘了種地打糧食。

高目標(biāo)，找問題，重結(jié)果，企業(yè)才會(huì)不斷進(jìn)步。這很難，但在這個(gè)時(shí)代，只能知難而進(jìn)，只能砥礪前行，曾經(jīng)落后的中國企業(yè)是拼出來、干出來、奮斗出來的，不僅過去如此，新時(shí)代也是如此。低目標(biāo)或無目標(biāo)，重動(dòng)機(jī)不重業(yè)績，重努力不重結(jié)果，重躺平不重進(jìn)步，則會(huì)落后于這個(gè)火紅的時(shí)代。

滄海橫流方顯英雄本色

黨的二十大提出了中國式現(xiàn)代化的宏偉目標(biāo)，這是每個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)中國式企業(yè)現(xiàn)代化的最高指引。

我們看到，不少企業(yè)堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)、求真務(wù)實(shí)、一切從實(shí)際出發(fā)的原則，著眼解決中國特色企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的實(shí)際問題，回答客戶之問、企業(yè)之問、行業(yè)之問、國家之問，以加快建設(shè)中國的世界一流企業(yè)為己任。

我們看到，不少企業(yè)已經(jīng)找到了戰(zhàn)略布局的方法論。他們不再像做小生意那樣僵化聚焦，把雞蛋放在一個(gè)籃子里，看緊它來做百年小店；也不是服從資本意志野蠻生長，把雞蛋放到很多個(gè)籃子里，過度多元化造成失控爆雷；而是把雞蛋放在五個(gè)籃子里，三個(gè)主業(yè)一體兩翼，另外兩個(gè)作為探索板塊，能做到行業(yè)前三就調(diào)為主業(yè)，否則就徹底放棄。這是一種要戰(zhàn)略布局，要市場(chǎng)地位的“三五板塊法”。

我們看到，不少企業(yè)形成了完善的企業(yè)文化體系。在中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化“天下為公、民為邦本、為政以德、革故鼎新、任人唯賢、天人合一、自強(qiáng)不息、厚德載物、講信修睦、親仁善鄰”的基礎(chǔ)上，古為今用、推陳出新。

比如堅(jiān)持客戶至上而非資本至上，堅(jiān)持自信自立而非自卑自棄，堅(jiān)持守正創(chuàng)新而非盲目變革，堅(jiān)持問題導(dǎo)向而非教條主義，堅(jiān)持系統(tǒng)觀念而非片面思路，堅(jiān)持改革開放而非封閉自賞。

我們看到，不少企業(yè)建立了向上、向外、向前的行為導(dǎo)向。向上是向企業(yè)、向行業(yè)、向國家，不是向領(lǐng)導(dǎo)、向部門。向外是向一線、向客戶，而不是部門間推諉扯皮。向前是朝向愿景、朝向未來，而不是沉溺于過去。

這些企業(yè)的中心在發(fā)生變化——以領(lǐng)導(dǎo)為中心的組織有執(zhí)行力，以客戶為中心的組織有戰(zhàn)斗力；以職能部門為中心的組織導(dǎo)向秩序，以業(yè)務(wù)流程為中心的組織導(dǎo)向勝利。

我們看到，不少企業(yè)形成了有效的成長機(jī)制。經(jīng)歷了高速發(fā)展而進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段的中國企業(yè)，好比由開飛機(jī)轉(zhuǎn)向了開汽車，飛機(jī)怕失速，汽車怕超速。企業(yè)的方針需要穩(wěn)健，政策的變化需要溫和。開車上路，出門前要定目標(biāo)、看天氣、設(shè)導(dǎo)航、選道路；行在路上，要把方向、踩油門、點(diǎn)剎車、守交規(guī)。

這不是一位企業(yè)家就能包辦的，而需要企業(yè)各層管理者和員工的密切協(xié)調(diào)配合。這就需要建立有效的管理機(jī)制：基層領(lǐng)導(dǎo)轟油門，中層領(lǐng)導(dǎo)掛好檔，高層領(lǐng)導(dǎo)把方向，隨時(shí)準(zhǔn)備踩剎車，全體員工齊拉車。

我們看到，不少企業(yè)形成了自己的管理模式。比如從“一刀切”到“切三刀”。他們不再簡(jiǎn)單地提倡“全員整體”，而是把企業(yè)分成高層、中層、基層，分層要求。

高層要有初心使命感，中層要有組織責(zé)任感，基層要有身心饑餓感。每層還要“切三刀”。高層要管好方向、用好人才、建好機(jī)制。中層要理解戰(zhàn)略、分好任務(wù)、組好隊(duì)伍。基層要敢打敢沖、機(jī)動(dòng)靈活、贏得勝利。

他們不再簡(jiǎn)單地提倡以人為本，而是根據(jù)人的行為和業(yè)績，把員工分成奮斗者、貢獻(xiàn)者、勞動(dòng)者三類，在考核上做到激勵(lì)奮斗者、獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)者、善待勞動(dòng)者。這是中國企業(yè)家汲取世界先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)而創(chuàng)造的中國式企業(yè)管理模式和成果。