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    研討精益生產(chǎn)和作業(yè)成本控制相結合對軍工企業(yè)成本的影響

    2023-06-08 04:46:47魏志恒羅晨
    航空財會 2023年2期
    關鍵詞:作業(yè)成本軍工企業(yè)目標成本

    魏志恒 羅晨

    摘 要 在強調軍民融合的背景下,大量軍工企業(yè)選擇踏上市場化發(fā)展道路,而軍工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響較深,普遍未能意識到成本管理的重要性,導致企業(yè)發(fā)展以及轉型受阻。文章便以此為背景,從精益生產(chǎn)、作業(yè)成本控制角度出發(fā),首先對軍工企業(yè)作業(yè)成本的構成進行了介紹,其次分析了軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,指出目前亟待解決的問題有管理權責不明、信息化水平較低等,再次對軍品價格機制特點進行了說明,最后根據(jù)現(xiàn)存問題與成因,分別提出了相應的解決策略,包括升級管理系統(tǒng)、建設信息平臺等,供相關人員參考。

    關鍵詞 軍工企業(yè);精益生產(chǎn);作業(yè)成本;目標成本;生產(chǎn)成本

    DOI: 10.19840/j.cnki.FA.2023.02.005

    隨著軍民融合政策的不斷推進,民營企業(yè)參研軍品業(yè)務份額逐步擴大,企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下,想要生存或謀求發(fā)展壯大,除了技術領先、資本雄厚之外,管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題,成本控制的直接結果是降低成本、增加利潤,從而提升企業(yè)管理水平,增強企業(yè)核心競爭力。隨著競爭性采購政策的逐步實施,核心競爭力已經(jīng)由以往的質量、進度保障逐步轉變成性價比優(yōu)先,如何提升產(chǎn)品性價比,成本控制是最基本的也是最關鍵的因素??紤]到軍工企業(yè)在管理成本方面仍存在較為明顯的問題,使得產(chǎn)品生產(chǎn)期間資源被大量浪費,難以在成本方面表現(xiàn)出強大的競爭力,有關人員指出應以精益生產(chǎn)為落腳點,基于作業(yè)成本控制對現(xiàn)有管理模式進行優(yōu)化,在保證產(chǎn)品質量的前提下,將軍工企業(yè)成本維持在較低水平。

    一、軍工企業(yè)目標作業(yè)成本

    (一)作業(yè)成本構成

    軍工企業(yè)的作業(yè)成本通常由三部分組成,分別是預計收益、預計成本還有不可預見支出,而預計成本又包括折舊費、人工費和材料費等,作業(yè)成本基本原理如圖1所示。2019年政府所頒發(fā)管理辦法明確指出,軍工企業(yè)應對預計成本進行分類并完成測算,與原管理辦法相比,2019版管理辦法剔除了試驗費和設計費,同時新增了燃料費與事務費,并用固資折舊費取代了原有的使用費,將工資費細分為勞務費、工資費,此外,包括管理費和材料費在內(nèi)的諸多條款,同樣進行了較為明顯的更改[1]。材料費所描述對象不再局限于產(chǎn)品研發(fā)所支出的材料成本,還包括稅費、軟件購置成本等。外協(xié)費新增了由第三方機構負責設計及檢測的費用。專用費則劃分成了購置設備的費用、引入先進技術的費用、保險費等部分。事務費主要指的是對產(chǎn)品進行研發(fā)及生產(chǎn)期間所需的差旅費及會議費,可根據(jù)產(chǎn)品類別進行相應的測算。勞務和工資需要承擔方支付,若項目性質為技術項目、試制項目,則可以根據(jù)三年內(nèi)勞務和工資進行計算,但要注意提前扣除事業(yè)費的撥款,如果項目定位是研究項目,則需要根據(jù)平均工資、該項目所投入人力進行計算。

    (二)目標成本控制的基本含義

    所謂目標成本控制,是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在職權范圍內(nèi),在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和保障措施,以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本測算分析、成本計劃編制、成本控制措施、成本核算方案、成本績效考核和成本動因分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本測算分析和成本計劃編制,對控制核算提出要求;事中控制進行成本控制措施和成本核算方案,為分析、考核提供依據(jù);事后控制進行成本績效考核和成本動因分析,對后續(xù)目標成本控制管理實施提供信息。

    目標成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,從市場預測與調查研究、項目策劃、設計開發(fā)、科研試制、批量生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務各個階段和環(huán)節(jié)。通過全過程所有環(huán)節(jié)的成本控制,達到目標成本值,是目標成本控制的主要特點之一。目標成本控制必須依靠企業(yè)的全體員工共同努力,人人樹立降低成本、節(jié)約開支的概念,使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。目標成本控制的關鍵在于事先對成本耗費進行有效的規(guī)劃與控制,消除浪費,降低不增值環(huán)節(jié)。

    二、軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

    (一)管理權責不明

    軍工企業(yè)受計劃經(jīng)濟影響較深,多選擇以任務為導向開展生產(chǎn)作業(yè),管理層則更傾向于從完成任務還有交付產(chǎn)品的角度出發(fā),實施各項管理工作,與此同時,企業(yè)員工的目光更多集中在工時產(chǎn)出方面,而沒有意識到對資源消耗及作業(yè)成本加以控制的重要性[2]。此外,一部分軍工企業(yè)還存在以下問題:一是沒有針對各制造工序對管理團隊進行設立,同時沒有針對日常工作內(nèi)容對權責進行細化及落實,導致權責不明的情況難以解決。二是對成本績效進行考核所用到指標較為固定且內(nèi)容單一,對經(jīng)營考核的營銷有限,沒有將制造部門還有員工納入考核范圍,企業(yè)原有成本優(yōu)勢難以得到維持。

    (二)信息化水平較低

    信息時代的到來,促使各行各業(yè)紛紛選擇引入信息技術,希望能夠憑借信息技術有序開展管理工作,由此而衍生出的PDM系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)還有質量管理系統(tǒng),均已得到了十分廣泛的應用,并在產(chǎn)品加工與生產(chǎn)的過程中發(fā)揮著極為重要的作用。受行業(yè)特殊性影響,軍工企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間往往難以做到緊密聯(lián)系,簡單來說,就是各系統(tǒng)均以自身需要完成的任務為落腳點展開工作,而沒有做到從企業(yè)視角出發(fā)、對整體經(jīng)營需求加以考慮,導致基礎數(shù)據(jù)庫所遵循標準存在較大出入,對各項數(shù)據(jù)進行集成的難度極大,久而久之,將出現(xiàn)信息流、物流還有價值流分離的情況,后續(xù)統(tǒng)計還有分析數(shù)據(jù)的難度也會有所增加[3]。另外,企業(yè)內(nèi)部人員多選擇通過半手工的方式對成本進行管理,即使投入大量精力與時間,仍難以避免人為失誤出現(xiàn),進而給管理職能的發(fā)揮造成負面影響。

    (三)成本核算過于粗放

    近幾年隨著科技的發(fā)展,國內(nèi)軍工產(chǎn)品表現(xiàn)出了與以往不同的特點,例如:制造周期有所延長,產(chǎn)品類型及數(shù)量有所增加,內(nèi)部結構和零件更加復雜??紤]到軍工產(chǎn)品所采取加工模式多為小批量、多品種生產(chǎn),極易出現(xiàn)批產(chǎn)和科研混線、小批量和單件混線的情況,加之產(chǎn)品加工期間往往需要消耗大量資源,對成本進行核算及管理的難度有目共睹。即使軍工企業(yè)已經(jīng)結合標準成本法對標準成本進行了制定,并根據(jù)所制定標準對產(chǎn)品進行生產(chǎn),使核算難度維持在較低水平,但現(xiàn)有標準成本所具有編制顆粒度還有核算顆粒度均停留在車間級、產(chǎn)品級,而沒有向內(nèi)部工序進行深入,由此造成的問題便是管理層無法憑借核算數(shù)據(jù)的方式,對各車間消耗資源的情況、加工進度還有成本發(fā)生趨勢加以了解,基于此所制定決策的有效性和精準度自然難以得到保障。

    三、新形勢下軍品價格機制特點

    (一)企業(yè)主動減少成本

    現(xiàn)行價格機制對構成軍工產(chǎn)品的要素、計算方式進行了調整,明確指出有關人員應以期間成本與總成本之比為依據(jù),對期間成本加以確定,同時結合當?shù)仄陂g成本情況,對所確定數(shù)值進行調整,真正做到同質等價以及同型同價。該機制強調根據(jù)平均成本和承制方情況,對生產(chǎn)成本進行計量并給予相應的補償,若承制方生產(chǎn)速度快且管理效果理想,則可獲得符合自身預期的利潤,如果承制方作業(yè)成本在平均成本之上,則會面臨虧損的情況。事實證明,這樣做能夠促使軍工企業(yè)通過業(yè)財融合、信息化或是精益管理等方式,對自身管理水平進行提高,在對非必要支出加以控制的前提下,使財務成本、管理成本維持在較低水平。

    (二)酌情降低監(jiān)督成本

    以往所采用價格機制普遍將軍方界定為采購方,要求軍方審查承制方定價及所采取內(nèi)控制度的有效性,工作量和工作難度有目共睹。新形勢下,有關人員提出了全新的議價機制,包括競爭議價、征詢議價還有激勵議價,其中前兩種機制均省略了成本審核的步驟,使人員工作量大幅減少。除此之外,軍工企業(yè)所采取審價模式也與以往不同,有關人員更傾向于借助審價軟件或數(shù)據(jù)庫,對專項工作進行落實,通過實時比價的方式,使工作效率達到預期水平。另外,各企業(yè)計算所用費用比率也實現(xiàn)了高度統(tǒng)一,此舉極大程度上降低了費用審核的難度,倒逼企業(yè)將重心向成本管理轉移,聯(lián)合生產(chǎn)、設計系統(tǒng)對自身潛力進行充分挖掘,確保所制定目標成本能夠盡快得到實現(xiàn)[4]。

    四、新形勢下企業(yè)成本管理策略

    通過上文的分析可知,精益生產(chǎn)下,軍工企業(yè)在成本管理方面的表現(xiàn)尚未達到預期。鑒于此,有關人員決定從建立信息平臺、細化標準成本等方面出發(fā),對成本管控機制進行優(yōu)化,具體做法如下:

    (一)管理思路

    軍工企業(yè)對作業(yè)成本進行管理的思路如下:以產(chǎn)品所表現(xiàn)出的特性為依據(jù),基于標準成本法還有作業(yè)成本法,對產(chǎn)品加工期間資源消耗情況進行分析,結合分析所得出數(shù)據(jù),對標準成本相關顆粒度進行細化,同時對現(xiàn)有管理模塊加以調整,確保成本管理可貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)始終。將標準成本、管理系統(tǒng)作為落腳點,對信息平臺進行建設,確保作業(yè)期間與產(chǎn)品相關的信息流、物流還有價值流始終處于同步狀態(tài),由此來對管理及核算顆粒度進行細化,使成本所表現(xiàn)出信息化水平達到預期。除此之外,有關人員還指出,重點部門應將產(chǎn)出經(jīng)濟效應作為最終目標,視情況打造相應的考評機制,使制造團隊還有基層人員對自身肩負管理權責具有系統(tǒng)且全面的了解,從而樹立起正確的管理觀念,主動投身于管理工作,通過對企業(yè)成本進行科學且精細的管理,為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展還有轉型的動力。

    (二)改進策略

    1. 升級管理系統(tǒng)

    刀具,常規(guī)管理模式并未對刀具類型進行嚴格區(qū)分,導致生產(chǎn)過程中刀具所涉及各項使用數(shù)據(jù)均難以得到及時的收集與運用,價值常規(guī)模式對成本進行攤銷的效果,通常無法對刀具消耗量進行如實反映,在此基礎上對其消耗成本進行計算所得數(shù)值,極易與實際情況出現(xiàn)較大出入[5]。

    要想對刀具成本進行準確核算,使相關數(shù)據(jù)更加完善且真實,關鍵是要以現(xiàn)有管理系統(tǒng)為載體,新增負責成本管理的功能模塊,保證該模塊和刀具價值相匹配,同時對成本較高且價值昂貴的刀具進行全壽命管理。簡單來說,就是先由刀具部門分別標識各專用刀具,再由技術部門以零件仿真結果為依據(jù),對刀具壽命進行核定,隨后,系統(tǒng)便能夠根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)期間刀具使用時長的占比,對單次成本進行分攤,使成本管理顆粒度得到細化。

    物資,以往軍工企業(yè)所運行物資管理系統(tǒng),普遍以每月消耗物資量、物資出庫/入庫情況為管理重點,而沒有做到根據(jù)物流動態(tài)實時更新價值流。精益生產(chǎn)下,該系統(tǒng)已無法發(fā)揮出應有作用,鑒于此,有關人員指出應以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎,結合標準成本對物資進行管理,盡量做到對物資領用進行對象化處理。簡單來說,就是在發(fā)放物資的過程中,系統(tǒng)先以項目、部門及設備為依據(jù),對所需產(chǎn)品進行選擇,若物資未能達到對象化處理標準,則要在生產(chǎn)作業(yè)告一段落后,根據(jù)產(chǎn)品所花費工時對物資進行分攤,確保物資消耗情況可獲得精細且全面的管理。

    設備,在制造技術持續(xù)發(fā)展的背景下,設備更新?lián)Q代的速度有所提升,軍工企業(yè)紛紛引入高精尖設備,以期能夠憑借所引入設備,實現(xiàn)軍工產(chǎn)品的精益生產(chǎn),由此而造成的問題便是對設備進行維修的成本大幅提高。結合財務結算金額及時點可知,設備維修成本并未表現(xiàn)出明顯的發(fā)生規(guī)律,換言之,僅憑借財務數(shù)據(jù)對成本管理加以改善,通常難以獲得理想的效果。為解決上述問題,有關人員提出應對現(xiàn)有系統(tǒng)所使用管理方式進行更改,在保留使用狀態(tài)、身份信息和其他基礎參數(shù)的基礎上,新增與維修成本相關的內(nèi)容,簡單來說,就是將維修期間所形成人工成本及材料成本與維修過程進行結合,確保系統(tǒng)能夠第一時間獲得與設備維修相關的價值流信息、物流信息,同時對相關信息進行匯總,由管理層以實際需求為依據(jù),對各項信息進行獲取,在對管理顆粒度進行細化的前提下,將管理難度維持在較低水平[6]。

    在制品,對軍工產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程,通常會表現(xiàn)出流轉周期偏長、投料種類及數(shù)量多、投入成本較高等特點,不僅在制品項目會出現(xiàn)頻繁變化,其成本也始終居高不下,這在無形中提高了成本管理的難度。精益生產(chǎn)下,有關人員指出應對作業(yè)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和投料系統(tǒng)所涉及各項數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一,在科學對接上述系統(tǒng)的前提下,通過植入標準成本的方式,確保在制品能夠以生產(chǎn)作業(yè)、投料情況為依據(jù),對各項數(shù)據(jù)進行實時更新,同時完成價值匹配的操作。另外,還應根據(jù)部門、年限以及項目特征,劃分在制品類別,并對其進行相應的核算與管理,確保管理顆粒度能夠順利下沉到工序級,且管理責任能夠落實到工段還有班組。事實證明,這樣做所產(chǎn)生積極影響主要體現(xiàn)在兩個方面,一是確保制造工段及班組對產(chǎn)品庫存具有及時、準確的了解,并根據(jù)所掌握信息制定相應的決策;二是使財務部門所承受管控壓力得到有效分散。

    2. 建設信息平臺

    以PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)為基礎,引入財務核算、在制品管理和設備管理等成本管理系統(tǒng),由上述系統(tǒng)負責獲取與軍工產(chǎn)品相關的工時、BOM、物料和在制品信息,在充分集成上述數(shù)據(jù)的前提下,對成本分析、核算與管控過程進行融合,由制造部門負責建設對作業(yè)成本進行管理的信息平臺,確保成本歸集還有價值增值等數(shù)據(jù)均可得到全方位管理。

    對軍工企業(yè)而言,要想保證所建設平臺發(fā)揮出應有作用,關鍵要對以下三方面內(nèi)容引起重視:一是預算管理。簡單來說,就是以企業(yè)所制定預算為依據(jù),以各部門還有班組的情況為參考,定期將預算指標錄入管理平臺。以月為單位,結合產(chǎn)品生產(chǎn)情況,對執(zhí)行進度進行計算,同時對后續(xù)管理方案和具體策略進行調整,使其更具有指導價值。二是成本計算。其本質為成本核算,對于工具成本和物料消耗等滿足直接對象化條件的成本,管理平臺可在成本發(fā)生的同時,自動完成取數(shù)還有歸集的操作,而對于能源消耗還有員工薪酬等無法直接進行對象化處理的成本,則需要根據(jù)歷史成本和實時工時,對其進行分攤,同時在月底根據(jù)消耗情況還原實際成本。三是成本分析。強調以某時期各項目、部門還有班組的實際成本為落腳點,根據(jù)實際成本、標準成本間所存在差距,對成本變化情況和規(guī)律進行總結。成本分析的目的有兩個,一是為日后成本評價等工作的開展提供理論依據(jù),二是確保管理層能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在問題,并對現(xiàn)行管理模式加以調整,以免造成難以挽回的后果或損失[7]。

    此外,信息技術還可被用來對數(shù)據(jù)庫進行建立。新形勢下,軍工企業(yè)往往會選擇先立項再確定價格,要想在報價初期,對可能影響產(chǎn)品成本的因素加以掌握,關鍵需要做到以下三點:首先是摒棄略顯粗放的現(xiàn)有管理模式,以精細管理和精益生產(chǎn)為導向,對管理平臺進行打造,真正做到憑借該平臺對各崗位、各流程所需信息進行及時收集。其次是盡快將建立數(shù)據(jù)庫的工作提上日程,充分利用現(xiàn)有控制標準、數(shù)學模型還有計量工具,對管理要素以及成本進行對接。最后是加快對軍工企業(yè)進行信息化建設的速度,明確產(chǎn)品生產(chǎn)還有管理的步驟,對管理流程進行規(guī)范,通過對運營效率進行提高的方式,促使財務部門由最初的被動籌備資料轉變?yōu)橹鲃邮占畔?。事實證明,上述做法均能夠提高成本估算的準確性,隨著報價周期縮短,不僅目標成本能夠得到實現(xiàn),企業(yè)對成本進行管理的水平也會有所提高。

    3. 調整標準成本

    作為軍工企業(yè)對生產(chǎn)成本進行核算的主要依據(jù),標準成本所表現(xiàn)出的顆粒度,通常會給成本核算的精細程度、相關數(shù)據(jù)價值的實現(xiàn)成本產(chǎn)生直接影響。在對多方因素加以考慮后,有關人員最終決定以作業(yè)成本法為落腳點,先分解各車間所從事生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容,再將產(chǎn)品供需作為基礎單元,在作業(yè)中計入生產(chǎn)所消耗資源成本,隨后以成本動因為依據(jù),完成將作業(yè)成本向最終產(chǎn)品進行分配的工作[8]。下文選擇從BOM結構出發(fā),圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)期間所消耗資源的標準成本展開討論,具體內(nèi)容涉及能耗、材料及人工等方面。

    能耗,能耗往往取決于設備功率,對能耗標準成本進行制定時,有關人員通常會用到某零件對應生產(chǎn)工序所消耗時間的平均值,同時用平均產(chǎn)出對標準用量加以表示。而價格標準所描述內(nèi)容,主要是某設備每小時所消耗能源,對其進行計算的方法為:能源價格×某零件對應生產(chǎn)工序所依托設備的實際功率。

    材料,軍工產(chǎn)品所用材料主要包括四部分,分別是外購件、外協(xié)件、原材料還有裝機成品,除外協(xié)件外的其他材料,均可以將過去三年所簽訂合同的價格作為標準,同時將仿真設計所得出用量數(shù)據(jù)作為用量標準。長期定點外協(xié)件同樣可采取以上制定方法,而非長期外協(xié)件更適合根據(jù)加工成本對標準進行制定。

    人工,人工標準成本主要包括兩部分內(nèi)容,分別是一線生產(chǎn)的直接人工和其他部門的職工薪酬,對二者用量標準加以確定的依據(jù)為對當前定額工時,一般來說,直接人工標準為某階段定額工時和工資總額的比值,即小時工資率,而職工薪酬標準的制定依據(jù)為額定工時和薪酬總額之比,簡單來說,就是每單位工時對應職工薪酬,這點需要有所了解。

    維修,軍工企業(yè)日常生產(chǎn)期間,對生產(chǎn)所需固資進行維修的成本,又被稱為維修成本。對其用量標準進行制定時,有關人員先要掌握某零件對應生產(chǎn)工序需要用到設備的時間,其平均值即為額定工時。對價格標準進行確定時,通常要用到生產(chǎn)所花費時間總長度和修理總成本。

    折舊,制定折舊標準的依據(jù)為上年生產(chǎn)某零件所用設備額定工時的平均值,折舊價格則以每小時設備折舊率為依據(jù)加以確定。

    刀具,軍工企業(yè)日常生產(chǎn)所用刀具主要分為兩類,分別是通用刀具和專用刀具,要求有關人員根據(jù)工藝仿真情況,完成編制標準成本的工作。其標準用量為某零件對應工序所消耗刀具量,對價格標準進行編制的依據(jù)為歷史消耗成本、定額工時,其中,歷史消耗成本通常是指上年消耗成本。

    4. 完善考評機制

    作為成本管理不可缺少的重要一環(huán),成本考評所使用方案的有效性,通常會給管理效果產(chǎn)生深遠影響。有關人員以各班組及部門所提供核算結果為依據(jù),在對成本核算所表現(xiàn)出變化趨勢、結果分布加以明確的前提下,結合軍工產(chǎn)品需要達到的質量標準,對考評機制進行了調整。調整后機制強調以控制產(chǎn)品成本為目標,以誰管理誰負責為指導原則,在對成本指標占比進行加大的基礎上,聯(lián)合質量、生產(chǎn)還有技術等指標,對制造部門工作情況進行考核,通過將考核結果和績效直接掛鉤的方式,幫助各部門人員盡快樹立起正確的管理觀念,促使工作人員全身心投入到成本管理的過程中,使企業(yè)達到增效降本的最終目的。

    其一,針對生產(chǎn)部門引入利潤考評機制。將每年伊始所確定季度和月度指標作為基礎,根據(jù)各班組所獲取利潤情況,對目標值加以確定。將當前消耗情況作為成本,將已完成工序所對應成本作為收入,對班組利潤進行計算,隨后,結合完成情況還有目標值,對利潤實際完成率加以確定,為后續(xù)評價工作的高效開展提供理論依據(jù)[9]。

    其二,針對技術部門引入效益考評機制。眾所周知,技術部門對生產(chǎn)工藝進行選擇和使用的效率,通常會給產(chǎn)品成本所表現(xiàn)出的消耗水平產(chǎn)生巨大影響,由此可見,要想對技術部門進行系統(tǒng)且科學的評價,不僅需要核算其成本及收入,還要將產(chǎn)品效益納入考慮范圍。基于此,有關人員指出應以技術部門所表現(xiàn)出特點為依據(jù),在其內(nèi)部構建以經(jīng)濟效益為主體的評價模式,簡單來說,就是從產(chǎn)品加工特點、標準成本出發(fā),通過一套標準+兩個口徑的模式,對產(chǎn)品效益進行相應的評價。上文所提到的一套標準指的是將標準成本法作為基礎,而兩個口徑指的是以標準工藝方案為落腳點,對比實際成本和標準成本,根據(jù)優(yōu)化前后產(chǎn)品成本所存在的差距,得出相應的評價。

    除此之外,各班組還應當以成本考評為基礎,結合考評結果對管控工作所存在薄弱點及控制點進行診斷,視情況擬定相應的解決方案,通過舉一反三的方式,確保無論是對生產(chǎn)計劃進行制定時、還是對技術方案進行選擇時,有關部門均能夠做到以產(chǎn)品所能帶來經(jīng)濟效益為切入點,制定并實施各項決策,真正做到在精益生產(chǎn)的前提下,達到增效降本的最終目的。

    5. 推進專業(yè)整合

    軍工企業(yè)現(xiàn)有車間普遍存在散亂的情況,在強調軍民共同發(fā)展和放開軍工產(chǎn)品價格的當下,僅憑借現(xiàn)有車間對產(chǎn)品進行生產(chǎn),通常難以取得理想的成績。要想避免企業(yè)陷入發(fā)展困境,當務之急便是聯(lián)合其他企業(yè)同類車間,在對企業(yè)體量進行增大的前提下,強化自身與銷售和供應商進行議價的能力,確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均處于可控狀態(tài)。

    作為需要引入大量高新技術的行業(yè),軍工企業(yè)對產(chǎn)品進行研制期間,極易出現(xiàn)供應鏈過長、技術復雜還有生產(chǎn)風險較大等情況,鑒于此,要想使企業(yè)競爭力得到增強,關鍵是要給予社會化協(xié)作充分的重視,促使軍工企業(yè)朝著集約化發(fā)展的方向前進。例如,聯(lián)合其他企業(yè)打造分工明確且開放的產(chǎn)業(yè)鏈,避免出現(xiàn)無序競爭的情況,促使各方形成合力,按照統(tǒng)一規(guī)劃開展各項工作。與此同時,還需要加大信息溝通的力度,確保規(guī)模效應可得到充分發(fā)揮,簡單來說,就是集中采購所需材料,以此來控制材料成本,同時將對資源配置進行優(yōu)化等工作交由專業(yè)機構負責,在保證產(chǎn)品質量、性能和交付時間滿足客戶要求的基礎上,對產(chǎn)品整體成本加以控制[10]。

    6. 轉變現(xiàn)有理念

    作為產(chǎn)品使用方,軍方對產(chǎn)品的關注點已從早期的性能轉為經(jīng)濟性、性價比。在強調軍民產(chǎn)品協(xié)同發(fā)展的當下,競爭議價開始頻繁出現(xiàn)在大眾視野中,由于多數(shù)企業(yè)人員均未樹立起相應的成本效益觀念,在研發(fā)產(chǎn)品期間仍將可靠性、先進性作為切入點,使得產(chǎn)品成本始終居高不下。要想從根本上解決該問題,關鍵是要轉變?nèi)藛T觀念,加深企業(yè)內(nèi)部人員對經(jīng)濟效益的認識,真正做到立足市場競爭,對現(xiàn)有運營模式加以調整,通過對產(chǎn)品所具有成本優(yōu)勢進行強化的方式,增強其對客戶的吸引力。

    除此之外,以下內(nèi)容同樣需要引起重視:其一,在論證設計方案所具有可行性的過程中,新增與經(jīng)濟性相關的指標,并將其置于和維修性能、加工進度以及技術性能相同的高度。由管理層組織市場、技術還有財務部門人員,構建相應的評估小組,負責對項目所具有經(jīng)濟性進行評審,以免由于功能過剩或其他問題,導致產(chǎn)品加工成本難以達到預期,由此來達到對價格競爭力進行增強的目的。其二,引導員工從增效降本的角度出發(fā),對現(xiàn)有工藝和技術進行更新,同時做到比價采購,通過對支出成本進行嚴格控制的方式,使管理效益最大限度接近預期水平。

    7. 構建產(chǎn)品全壽命成本管理機制

    根據(jù)企業(yè)經(jīng)營決策的重要實施成本控制,應把產(chǎn)品壽命周期總成本作為成本控制的目標。

    一般將產(chǎn)品壽命周期劃分為研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、服務保障三個階段,如圖2所示,每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用成為生產(chǎn)成本,后一個階段消耗的費用稱為售后成本。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有銷售才能實現(xiàn)其價值,因此企業(yè)成本控制不能局限于生產(chǎn)成本的控制,產(chǎn)品生產(chǎn)必須著眼于用戶需要的必要功能,使產(chǎn)品壽命周期總成本達到最低。

    眾所周知,成本和價格間存在著極為緊密的聯(lián)系,要想使企業(yè)在競爭中搶占先機,關鍵是要增強其對成本進行管理的能力。新形勢下,強調事后對資料進行收集并建立報價小組的模式逐漸被社會所淘汰,軍工企業(yè)紛紛選擇以產(chǎn)品生產(chǎn)流程為依據(jù),構建將各道工序涵蓋在內(nèi)的全新估算體系,希望能夠憑借該體系有序開展估算零件及整機成本、分析成本影響因素還有優(yōu)化頂層設計的工作,使產(chǎn)品成本得到有力控制。

    考慮到多數(shù)企業(yè)仍沿用原有的粗放管理及核算模式,存在成本計算出入較大的情況,有關人員指出應從精益生產(chǎn)的角度出發(fā),聯(lián)合質量、設計和生產(chǎn)等部門,共同打造相應的協(xié)同機制,該機制應以客戶所提出需求為落腳點,充分利用參數(shù)法、作業(yè)成本法以及對比法,對目標成本進行測算,通過對各生產(chǎn)工序進行密切關注和實時監(jiān)控的方式,確保潛在問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并得到解決,為目標價格的達成奠定基礎。

    五、結論

    通過對上文所敘述內(nèi)容進行分析不難看出,在市場持續(xù)發(fā)展的背景下,軍工企業(yè)要想鞏固自身所具有成本優(yōu)勢、在競爭中搶占先機,關鍵是要對成本管理觀念進行轉變,明確成本管理對自身發(fā)展及轉型所具有的重要性,根據(jù)現(xiàn)存問題和成因,擬定切實可行的解決方案。在對管理顆粒度進行全方位細化的前提下,將管理權責落實到各部門以及班組,確保有關人員能夠充分利用現(xiàn)有信息技術,有序開展成本管理工作,使生產(chǎn)作業(yè)達到準時和優(yōu)質的要求,并在此基礎上對作業(yè)成本加以控制。事實證明,只有這樣才能使新形勢所帶來的沖擊迎刃而解,軍工企業(yè)也將具備持續(xù)發(fā)展的基礎條件。 AFA

    參考文獻

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    [10] 韓冰,宋明,晉坤.集團化公司籌融資決策模型研究——以軍工類上市公司為例[J].全國流通經(jīng)濟,2020(1):93-94.

    (編輯:趙晴)

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