集團(tuán)總部對子公司的財(cái)務(wù)管控策略探討

曹同港

［摘 要］加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要，其是維護(hù)企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，推動(dòng)業(yè)務(wù)工作順利進(jìn)行的重要前提。為提升集團(tuán)總部及子公司財(cái)務(wù)管理水平，發(fā)揮總部的“領(lǐng)頭羊”作用，應(yīng)通過對子公司財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，為資源分配與風(fēng)險(xiǎn)防范工作提供支持?；诖?，本文以集團(tuán)總部對子公司的財(cái)務(wù)管控為研究對象，分析了財(cái)務(wù)管控的方式與重要性，就如何實(shí)現(xiàn)總部對子公司財(cái)務(wù)管控提出了幾點(diǎn)策略，希望為相關(guān)人士提供一定參考。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)總部；子公司；財(cái)務(wù)管控；集權(quán)管控

［中圖分類號(hào)］F20 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，集團(tuán)企業(yè)所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜，在經(jīng)營中會(huì)遇到較多類型的風(fēng)險(xiǎn)。為提升集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，使其在競爭激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳根，往往采用總部控制子公司財(cái)務(wù)的方式，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌管理，提升總部與子公司風(fēng)險(xiǎn)防范水平。那么，集團(tuán)總部如何管控子公司財(cái)務(wù)呢？本文就此展開分析。

1 集團(tuán)總部管控子公司財(cái)務(wù)的方式

1.1 集權(quán)型管理模式

集權(quán)型管理模式，是指集團(tuán)總部掌控總部及所有子公司財(cái)務(wù)工作，包含決策、財(cái)務(wù)管理權(quán)等。在集權(quán)型管理模式下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策集中在集團(tuán)企業(yè)，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)做出經(jīng)營和財(cái)務(wù)決策后，各部門人員需聽從高層管理人員的指令，按照指令要求完成工作。集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)用，將總部與子公司的資金有機(jī)整合，降低了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，減少了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

1.2 分權(quán)型管理模式

分權(quán)型管理模式，就是集團(tuán)企業(yè)將權(quán)力下放給子公司，使子公司擁有一定的權(quán)利用于財(cái)務(wù)或者經(jīng)營管理［1］。這一管理模式給予子公司充分的發(fā)展空間，防止總部決策對子公司運(yùn)行產(chǎn)生過多的影響。在分權(quán)型管理模式中，由集團(tuán)總部掌握控制權(quán)管理子公司的資金，子公司則具備決策權(quán)。分權(quán)型模式的運(yùn)用，減少了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)決策壓力，調(diào)動(dòng)了子公司工作的積極性。但由于財(cái)務(wù)資金控制權(quán)與決策權(quán)分離，所以不利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展。

1.3 混合型管理模式

所謂的混合型管理模式，就是集團(tuán)企業(yè)掌握總部與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃計(jì)劃的制定權(quán)限，子公司可以創(chuàng)建獨(dú)立的控制中心，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算與資源分配工作?；旌鲜焦芾砟Ｊ降倪\(yùn)用，不會(huì)使總部的決策行為影響子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，同時(shí)還可以提升子公司的決策執(zhí)行效果，提升企業(yè)內(nèi)部資源利用率，為集團(tuán)總部與子公司的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。該模式適用于大部分的集團(tuán)企業(yè)，具有適用性強(qiáng)的特點(diǎn)。

2 集團(tuán)總部管控子公司財(cái)務(wù)的重要性

2.1 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)的管控，改變了集團(tuán)企業(yè)以往的管理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)了統(tǒng)一管理模式的運(yùn)用。在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行過程中，形成比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)。雖然集團(tuán)總部與子公司的發(fā)展目標(biāo)一致，但與子公司面臨的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、主營業(yè)務(wù)不同，所以在財(cái)務(wù)管理中往往出現(xiàn)較大差異。集團(tuán)總部管控子公司財(cái)務(wù)模式的運(yùn)用，以集團(tuán)總部實(shí)際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，從頂層設(shè)計(jì)入手，確定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)與重點(diǎn)，使子公司的財(cái)務(wù)管理工作以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，使集團(tuán)總部與子公司在財(cái)務(wù)工作完善管理結(jié)構(gòu)的支持下順利進(jìn)行。當(dāng)子公司與集團(tuán)總部在經(jīng)營決策、戰(zhàn)略方向、內(nèi)控管理等方面達(dá)成一致后，會(huì)朝著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)共同努力，無形中提升了企業(yè)集團(tuán)的競爭力與管理水平［2］。對于集團(tuán)企業(yè)而言，完善的管理結(jié)構(gòu)，不僅可以為落實(shí)財(cái)務(wù)管控工作提供支持，同時(shí)能夠促使統(tǒng)一規(guī)章制度的建設(shè)，對提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理效益與水平具有重要作用。

2.2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理運(yùn)用

總部對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，能夠使子公司、總部的資金得到充分利用，為業(yè)務(wù)工作開展提供了充足的資金支持。集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，分散在不同的區(qū)域?？偛繉ψ庸具M(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，要做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，發(fā)揮總部監(jiān)督職能，對子公司財(cái)務(wù)工作情況進(jìn)行監(jiān)管，在規(guī)范子公司經(jīng)營行為的同時(shí)，保證總部決策的科學(xué)性。為防止出現(xiàn)資源限制或者浪費(fèi)的問題，對分散性財(cái)務(wù)資源進(jìn)行管控，以集中管理的方式提升重大事項(xiàng)決策的科學(xué)性，防止出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散的情況。與此同時(shí)，集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管控時(shí)，應(yīng)做好資源的統(tǒng)一管理工作，有效管理子公司內(nèi)部的人力資源、財(cái)務(wù)資源等，提升資源利用效率，維護(hù)子公司運(yùn)行的穩(wěn)定。總部對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，需要從多個(gè)方面入手，不僅要做好管理結(jié)構(gòu)梳理、資源分配，同時(shí)還要保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的平衡，在保證業(yè)務(wù)工作順利進(jìn)行的前提下，利用資源開展管理、經(jīng)營等工作，提升子公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)發(fā)展的影響，使子公司與集團(tuán)企業(yè)更穩(wěn)定地發(fā)展。

3 集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)管控的策略

提升集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控效果，維護(hù)子公司的穩(wěn)定，應(yīng)明確財(cái)務(wù)管控的重要性，結(jié)合當(dāng)前財(cái)務(wù)管控模式，選擇適合的方式，從戰(zhàn)略規(guī)劃、權(quán)限劃分、預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、審計(jì)計(jì)劃六個(gè)方面入手，確定部門的責(zé)任，促使管理工作有序進(jìn)行。

3.1 強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)總部對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃方面入手，統(tǒng)一管理目標(biāo)，為財(cái)務(wù)管控工作的開展做好鋪墊。開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，實(shí)現(xiàn)對總部與子公司的統(tǒng)籌管理，明確集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，為財(cái)務(wù)管控工作開展提供指導(dǎo)思想，促使集團(tuán)企業(yè)更好地發(fā)展。集團(tuán)總部應(yīng)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)子公司快速發(fā)展，使其適應(yīng)集團(tuán)總部的發(fā)展速度與腳步，為集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。實(shí)際工作中，可以引進(jìn)精細(xì)化管理理念，對企業(yè)治理機(jī)構(gòu)、權(quán)限進(jìn)行梳理，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃手段提供幫助，為企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)做好以下工作。

第一，明確戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一是集團(tuán)總部與子公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的前提。若是總部、子公司以各自為政的方式開展工作，不僅會(huì)影響財(cái)務(wù)管控效果，也會(huì)對集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展造成不良影響［3］。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)工作中，應(yīng)以總部與子公司的主營業(yè)務(wù)、發(fā)展方向與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為前提，通過深入分析，確定總部與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向，為總部管控子公司財(cái)務(wù)提供支持。

第二，基于戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，建立完善的治理結(jié)構(gòu)。符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)，可以提升總部與子公司的整體能力，使企業(yè)內(nèi)部管理工作有秩序地進(jìn)行。為實(shí)現(xiàn)完善治理結(jié)構(gòu)建設(shè)目標(biāo)，應(yīng)明確影響總部治理結(jié)構(gòu)的因素，通過對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需求的分析，利用治理結(jié)構(gòu)增加與子公司的互動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控提供保障。股權(quán)關(guān)系是影響集團(tuán)總部治理結(jié)構(gòu)的主要因素。在日常工作中，集團(tuán)總部會(huì)通過股權(quán)控制子公司的決策或者經(jīng)營行為，以展示二者之間的內(nèi)在聯(lián)系。在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中，應(yīng)明確總部與子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，梳理法治治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作有序進(jìn)行。

第三，立足法人治理結(jié)構(gòu)，完善組織架構(gòu)。為提升各部門人員的責(zé)任意識(shí)與財(cái)務(wù)管控意識(shí)，應(yīng)建立符合實(shí)際的組織架構(gòu)，將子公司內(nèi)部權(quán)力與職責(zé)分離，由總部董事會(huì)負(fù)責(zé)子公司的管理與控制工作，形成以集團(tuán)總部利益為主的發(fā)展模式，使子公司、總部在完善組織架構(gòu)的支持下進(jìn)一步發(fā)展。此外，還應(yīng)做好審查工作，對財(cái)務(wù)管控情況、各部門工作情況等進(jìn)行多方面的審核，保證各部門以規(guī)范化的方式操作，在提升財(cái)務(wù)管控效果的同時(shí)，為企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。

3.2 做好權(quán)限劃分工作

集團(tuán)總部在對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控過程中，應(yīng)做好權(quán)限劃分工作，確定總部與子公司的權(quán)限、工作內(nèi)容，為財(cái)務(wù)管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。根據(jù)上述內(nèi)容可知，集團(tuán)企業(yè)控制子公司財(cái)務(wù)的方式主要有三種，不同模式對權(quán)限劃分的要求不同。在權(quán)限劃分的過程中，應(yīng)以選擇的管控模式為基礎(chǔ)，基于財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀與目標(biāo)，做好權(quán)責(zé)分配工作，使各部門人員對子公司的權(quán)限與責(zé)任形成初步的認(rèn)識(shí)，為企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展提供支持。鑒于此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好管控模式的選擇，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營管理情況與發(fā)展需求，選擇適合的財(cái)務(wù)管控方式，并在實(shí)踐中應(yīng)用，為提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用集權(quán)管理的方式，建立財(cái)務(wù)的集中管理體制，構(gòu)建垂直管理架構(gòu)，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，派出財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)到各子公司，由財(cái)務(wù)經(jīng)理或者總監(jiān)直接向總部負(fù)責(zé)。與此同時(shí)，為提升財(cái)務(wù)管理工作效果，財(cái)務(wù)部門可以開展全面預(yù)算管理工作，實(shí)施資金統(tǒng)一管理和調(diào)度，采取收支兩條線，借助統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策與核算辦法，強(qiáng)化對子公司資金的管理效果，為總部管控工作的開展提供制度保障。

3.3 做好預(yù)算控制工作

集團(tuán)總部管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)，應(yīng)做好預(yù)算控制，將此作為提升資金管理水平的媒介，為集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。預(yù)算控制工作的開展，能夠?qū)崿F(xiàn)資源合理運(yùn)用，規(guī)范子公司資金使用流程與效果，提升子公司業(yè)務(wù)工作效率。在預(yù)算控制工作中，可以采取以下措施。第一，加強(qiáng)對子公司編制預(yù)算報(bào)表的集中管理與考評，為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展提供保障。通過對預(yù)算報(bào)表的分析，可以了解子公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向與資金需求，對總部支持子公司工作的開展具有推動(dòng)作用。第二，加強(qiáng)總部與子公司之間的互動(dòng)，通過預(yù)算交互、預(yù)算協(xié)調(diào)的方式，促進(jìn)預(yù)算控制工作順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)總部對自子公司的控制。通過信息交流的方式，可以了解子公司是否按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求開展工作，是否符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的有效舉措［4］。第三，對預(yù)算編制進(jìn)行審查，控制預(yù)算執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理水平與效率。預(yù)算編制能夠反映預(yù)算人員的專業(yè)能力，對預(yù)算執(zhí)行效果的影響較大。若是預(yù)算編制出現(xiàn)問題，會(huì)導(dǎo)致資金浪費(fèi)，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的目的。為避免這一問題，發(fā)揮總部的控制作用，需要對預(yù)算編制進(jìn)行審查，防止出現(xiàn)不合理支出的情況。

3.4 防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

首先，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度，針對集團(tuán)企業(yè)中常見的風(fēng)險(xiǎn)制定解決對策，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)發(fā)展的影響。為了解子公司中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要做好相關(guān)的評估與分析工作，了解子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響力與危害程度，制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，避免對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展造成不利影響。

其次，做好風(fēng)險(xiǎn)防范識(shí)別工作。子公司運(yùn)行過程中，會(huì)因?yàn)橘Y金、外界環(huán)境等因素而出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，提升子公司財(cái)務(wù)管理水平，總部可以對子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因，將此作為解決問題的入手點(diǎn)，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范效果。

3.5 實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理

集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，應(yīng)從資金管理方面入手，通過對總部與子公司資金的統(tǒng)一管理，為資金收支規(guī)范化管理提供依據(jù)。

首先，確定資金集中管理模式。在實(shí)際工作中，可以采用一級管理、二級管理的方式開展工作，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)子公司資金計(jì)劃的制定與實(shí)施，由子公司負(fù)責(zé)日常的運(yùn)行與管理。為提升資金應(yīng)用效率，可以借助關(guān)鍵績效指標(biāo)考核了解子公司經(jīng)營情況，為提升子公司發(fā)展意識(shí)提供動(dòng)力。

其次，建立資金管理撥付標(biāo)準(zhǔn)，提升對企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌管理。為防止資金濫用的問題，總部應(yīng)建立統(tǒng)一的撥付標(biāo)準(zhǔn)，將此作為各項(xiàng)工作實(shí)施的依據(jù)，使企業(yè)資金收支得到控制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

最后，加強(qiáng)對企業(yè)資金的集中控制。為提升企業(yè)資金的使用效率，應(yīng)建立集中控制制度，明確資金使用、審批等工作流程，要求子公司按照相關(guān)的要求操作，以此保證子公司資金運(yùn)用的科學(xué)性。

3.6 制訂審計(jì)計(jì)劃

審計(jì)工作的開展，可以幫助企業(yè)了解集團(tuán)總部資金使用情況，提升總部、子公司的風(fēng)險(xiǎn)防范效果。集團(tuán)企業(yè)可以成立專門的審計(jì)部門，要求該部門以定期審計(jì)的方式，對企集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)與分析。為提升審計(jì)工作的科學(xué)性，可以與第三方建立合作關(guān)系，邀請專業(yè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)參與企業(yè)的財(cái)務(wù)審計(jì)工作，對企業(yè)經(jīng)營管理情況進(jìn)行多方面的審核，提升企業(yè)內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確性［5］。審計(jì)結(jié)束后，應(yīng)對審計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，了解企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并將審計(jì)結(jié)果作為企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)。此外，可以將審計(jì)結(jié)果運(yùn)用在員工績效考核中，對員工財(cái)務(wù)工作完成情況、財(cái)務(wù)工作成效等進(jìn)行約束管理，激發(fā)員工的積極工作意識(shí)，促進(jìn)良好內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對子公司的財(cái)務(wù)控制效果。

4 結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的合理分配，促使集團(tuán)企業(yè)建立完善的管理結(jié)構(gòu)?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展方向，做好戰(zhàn)略規(guī)范化工作，明確各部門的責(zé)任與權(quán)限。用預(yù)算控制的方式，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，使集團(tuán)企業(yè)在資金統(tǒng)一管理與定期審計(jì)工作的支持下更好地發(fā)展，為國家發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。

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［5］王穎. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化策略探究——以H集團(tuán)“標(biāo)準(zhǔn)·一體化”財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)為例［J］. 產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2021，20（4）：230-232.