后疫情時(shí)期制造企業(yè)成本管理的問題與對(duì)策

張吉茜

新冠肺炎疫情的暴發(fā)，給世界經(jīng)濟(jì)帶來巨大沖擊。在后疫情時(shí)期，疊加全球經(jīng)濟(jì)下行壓力，使我國(guó)制造企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何采取有效的措施取得成本上的優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，從而在市場(chǎng)選擇中獲得生存和發(fā)展，已成為我國(guó)制造企業(yè)的一個(gè)重要課題。

一、制造企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理覆蓋面不全。從影響產(chǎn)品成本的因素來看，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量和效率最終都反映在企業(yè)的成本中；在企業(yè)外部，供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和周期，客戶的付款方式和賬期等，都與企業(yè)的成本息息相關(guān)。由于這些隱性成本不易在成本中直觀地體現(xiàn)，企業(yè)成本管理范圍主要是內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，甚至被重點(diǎn)歸結(jié)為生產(chǎn)過程中的成本降低，沒有將成本置于企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行整體規(guī)劃和統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致成本管理覆蓋面不全。

2.各成本管理主體未形成合力。成本管理需要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，由涉及的職能部門共同合作參與。企業(yè)中較為典型的組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)。橫向跨部門的業(yè)務(wù)與職能型組織縱向管理模式之間的矛盾，導(dǎo)致各部門在獨(dú)立發(fā)揮職能過程中，難以建立全局觀和一致的目標(biāo)。在實(shí)施成本管理的具體行動(dòng)中，往往會(huì)選擇對(duì)本部門最有利的決策，最終導(dǎo)致局部成本管理最優(yōu)化，而非企業(yè)整體成本管理最優(yōu)化，沒有形成成本管理合力。

3.財(cái)務(wù)部門在成本管理中難以抓實(shí)。在我國(guó)制造企業(yè)中，成本管理工作往往由財(cái)務(wù)部門牽頭開展。但是在實(shí)際工作中，產(chǎn)品的成本主要取決于產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門一般難以干預(yù)成本的實(shí)際發(fā)生過程，只有通過事后核算、分析和建議等開展成本管理工作，無法改變已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，成本管控力度弱且具有滯后性。

二、A公司成本管理規(guī)劃與體系構(gòu)建

1.A公司基本情況。A公司是一家航空發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片精密鑄造企業(yè)，年度產(chǎn)品銷售收入80%以上來自出口。受2020年初新冠疫情影響，全球航空業(yè)需求驟減，A公司訂單減少約四分之一，且訂單恢復(fù)時(shí)間難以預(yù)計(jì)。為降低訂單減少的不利影響，A公司探索新的成本管理模式，通過各部門充分參與，從新項(xiàng)目引進(jìn)、生產(chǎn)、采購、技術(shù)質(zhì)量、人力資源及日常運(yùn)營(yíng)等成本費(fèi)用著手，深入各業(yè)務(wù)流程實(shí)施全方位、全流程、全要素成本管控。

2.基于戰(zhàn)略的成本管理規(guī)劃。企業(yè)成本管理規(guī)劃應(yīng)在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定成本戰(zhàn)略，并基于成本戰(zhàn)略全面規(guī)劃成本管理。A公司是航空部件鑄造企業(yè)，其等軸晶精密鑄造具有一定的加工難度，但在技術(shù)先進(jìn)性上相對(duì)落后，加工的零件強(qiáng)度和工作溫度方面遜于單晶鑄造零件，其優(yōu)勢(shì)在于成本遠(yuǎn)低于單晶鑄造零件，當(dāng)前主要用于對(duì)強(qiáng)度和工作溫度要求較低的部件中。通過對(duì)所處行業(yè)環(huán)境的分析，A公司將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)管理把成本降到最低，使得成本費(fèi)用顯著低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代產(chǎn)品，從而獲得更高競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，A公司將成本管理置于價(jià)值鏈中進(jìn)行規(guī)劃（成本規(guī)劃框架見圖）。在價(jià)值鏈上游，不僅考慮價(jià)格因素，更重要的是全面考慮供應(yīng)商提供產(chǎn)品的能力、質(zhì)量穩(wěn)定性、周期、運(yùn)輸和商務(wù)條款等，建立供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制及周期性評(píng)估機(jī)制；在價(jià)值鏈下游，則需要綜合評(píng)估客戶訂單的價(jià)格、批量、持續(xù)性及公司承接訂單后的產(chǎn)能計(jì)劃和交付的可實(shí)現(xiàn)性。在企業(yè)內(nèi)部，基于鑄造行業(yè)特點(diǎn)及本企業(yè)情況，將成本管理重點(diǎn)放在質(zhì)量、效率和耗費(fèi)三個(gè)方面。質(zhì)量方面，著力通過技術(shù)改進(jìn)和生產(chǎn)過程控制提高產(chǎn)品合格率；效率方面，通過瓶頸工序的能力提升和科學(xué)的排產(chǎn)計(jì)劃提高產(chǎn)出，通過加速存貨流動(dòng)降低占用；耗費(fèi)方面，圍繞輔助材料、動(dòng)力能源和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的節(jié)約開展管理工作。

3.構(gòu)建成本管理體系。①明確成本管理原則。為指導(dǎo)成本管理工作的開展，A公司明確了全面覆蓋、事前管控、精細(xì)管理、全員參與的工作原則。全面覆蓋原則指出，成本管控工作應(yīng)覆蓋全部生產(chǎn)過程和所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并延伸至上下游企業(yè)；事前管控原則強(qiáng)調(diào)，在規(guī)劃工作任務(wù)的同時(shí)應(yīng)統(tǒng)籌做好相關(guān)成本費(fèi)用的事前預(yù)算；精細(xì)管理原則要求，綜合分析每個(gè)環(huán)節(jié)上對(duì)本環(huán)節(jié)及后續(xù)環(huán)節(jié)成本的影響，解決影響公司整體成本的問題；全員參與原則要求，每個(gè)員工都應(yīng)該自覺樹立成本意識(shí)，從自己的工作崗位出發(fā)消除一切浪費(fèi)。

②建立成本管理組織體系。為強(qiáng)化成本管控工作的組織保障，A公司建立和完善以公司統(tǒng)籌安排、成本管控辦公室組織推進(jìn)、各部門具體執(zhí)行為框架的三級(jí)組織保障體系。成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，經(jīng)理層其他成員共同組成，全面統(tǒng)籌部署成本管控工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)成本管控辦公室，負(fù)責(zé)成本管控的組織、協(xié)調(diào)和推進(jìn)；各部門按照“業(yè)務(wù)誰主管、成本誰負(fù)責(zé)”的原則，負(fù)責(zé)拉動(dòng)相關(guān)部門做好歸口業(yè)務(wù)的成本管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與成本管理同策劃、同落實(shí)。

③強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)。A公司將成本管理與績(jī)效考核相結(jié)合，建立經(jīng)理層和部門層兩級(jí)考核，拉動(dòng)各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)理層考核方面，將關(guān)鍵指標(biāo)納入經(jīng)理層的績(jī)效目標(biāo)，每季度對(duì)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，并與經(jīng)理層的薪酬相掛鉤。在部門層考核方面，設(shè)定為達(dá)成關(guān)鍵指標(biāo)需要關(guān)注的過程指標(biāo)，其完成情況直接與部門員工績(jī)效工資相關(guān)聯(lián)，通過執(zhí)行過程的控制，最終保證關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、A公司成本管理措施的落實(shí)

1.深入研究市場(chǎng)，奠定成本管控基礎(chǔ)。①分類做好市場(chǎng)分析，優(yōu)化客戶訂單結(jié)構(gòu)。隨著發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的發(fā)展，大型民用發(fā)動(dòng)機(jī)逐步占據(jù)市場(chǎng)主流，擁有較好的市場(chǎng)前景和利潤(rùn)空間。A公司積極參與客戶新型發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)全過程，成為客戶兩型大型發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片的全球唯一供應(yīng)商。在后疫情時(shí)期航空市場(chǎng)回暖的機(jī)遇中，A公司新產(chǎn)品訂單大幅增長(zhǎng)，成為銷售訂單的主要部分。

②參與客戶產(chǎn)品研發(fā)，贏得成本管控先機(jī)。航空產(chǎn)品成本的特點(diǎn)是，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本百分之八十取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由客戶提供設(shè)計(jì)。為了從源頭上控制產(chǎn)品成本，A公司積極參與客戶發(fā)動(dòng)機(jī)葉片研發(fā)過程，識(shí)別出原設(shè)計(jì)存在的超出工藝能力的設(shè)計(jì)問題，并根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)及工藝對(duì)比試驗(yàn)分析結(jié)果，向客戶方提出設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案。最終設(shè)計(jì)方采納A公司的建議進(jìn)行了設(shè)計(jì)更改，將產(chǎn)品的鑄造合格率從最初的不足20%提升至70%，為后期制造過程中的成本控制奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)供應(yīng)商管理，控制采購成本。①建立準(zhǔn)入及評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)外部供應(yīng)商管理。在供應(yīng)商的選擇方面，A公司建立準(zhǔn)入機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商的過程、產(chǎn)品和服務(wù)控制體系進(jìn)行評(píng)估，以確保其提供產(chǎn)品的能力符合公司的管理要求。建立供應(yīng)商登記表，記錄供應(yīng)商的批準(zhǔn)狀態(tài)和范圍，周期性地評(píng)估供應(yīng)商的表現(xiàn)，并相應(yīng)調(diào)整對(duì)其管理策略。

②貫徹質(zhì)量管理要求，保持體系的有效性。為保證采購物料質(zhì)量符合公司產(chǎn)品生產(chǎn)需求，A公司在供應(yīng)商的使用過程中，首先與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，確保其充分了解A公司在質(zhì)量管理方面的要求。其次，定期監(jiān)控供應(yīng)商管理體系的完整性和有效性。再其次，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理，識(shí)別其所提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并幫助供應(yīng)商在方法、過程等方面進(jìn)行改進(jìn)以符合要求。

③完善商務(wù)條款，控制單位成本。由于技術(shù)原因部分采購物料質(zhì)量難以保持穩(wěn)定，且使用成本與質(zhì)量具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。在采購此類物料時(shí)，應(yīng)制定對(duì)本企業(yè)有利的商務(wù)條款。在A公司生產(chǎn)過程中消耗較大的金剛石滾輪，其采購單價(jià)較高，使用壽命波動(dòng)較大。A公司通過完善商務(wù)條款，與供應(yīng)商約定每個(gè)金剛石滾輪的最低加工數(shù)量，并將付款條款與實(shí)際使用結(jié)果相掛鉤，保證該物料的單位成本得到控制。

④尋求國(guó)產(chǎn)替代，降低交付成本。A公司直接材料、主要輔助材料和部分工具從國(guó)外采購。新冠疫情暴發(fā)后，國(guó)外供應(yīng)商紛紛采取裁員等措施降低成本。隨著疫情后市場(chǎng)的回暖，國(guó)外供應(yīng)商出現(xiàn)因人員流失導(dǎo)致的能力不足問題，A公司國(guó)外采購的斷貨風(fēng)險(xiǎn)逐步顯現(xiàn)，連帶造成的交付風(fēng)險(xiǎn)使公司將面臨較高的違約成本。A公司一方面加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，協(xié)調(diào)盡早生產(chǎn)發(fā)貨，另一方面積極開展國(guó)產(chǎn)輔助材料和工具的評(píng)估驗(yàn)證工作，以國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品替代進(jìn)口產(chǎn)品。

3.強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)，控制內(nèi)部生產(chǎn)成本。①強(qiáng)化需求牽引，合理安排各項(xiàng)計(jì)劃。在企業(yè)管理中，計(jì)劃是其他一切管理工作的前提和基礎(chǔ)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。企業(yè)要堅(jiān)持以客戶需求為前提，加強(qiáng)計(jì)劃的牽引作用：按照客戶的訂單需求，平衡公司建立緩沖庫存的資金成本與欠交的損失成本，制定交付計(jì)劃；按交付計(jì)劃、設(shè)備能力、生產(chǎn)周期等計(jì)算制定生產(chǎn)計(jì)劃；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、BOM（物料清單）中物料消耗定額和合格率，結(jié)合采購周期和安全庫存，合理制定采購計(jì)劃。通過各項(xiàng)計(jì)劃的精準(zhǔn)銜接，有序安排各項(xiàng)工作，避免因欠交、提前采購和無序生產(chǎn)導(dǎo)致的信用損失、資金占用和能力浪費(fèi)。

②強(qiáng)化質(zhì)量管控，提高零件合格率。一是開展技術(shù)改進(jìn)，提高批產(chǎn)產(chǎn)品合格率。針對(duì)生產(chǎn)量大、合格率提升空間大的零件成立專項(xiàng)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)開展頭腦風(fēng)暴，并充分利用相應(yīng)質(zhì)量工具，發(fā)現(xiàn)工藝過程能力的不足，制定針對(duì)性的改進(jìn)和優(yōu)化措施提升工藝能力，最終反映在合格率的提升上。二是控制生產(chǎn)過程，降低廢品損失。首先，在每個(gè)工作站設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)操作說明書，指導(dǎo)工人實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化操作；其次，監(jiān)控生產(chǎn)過程中的環(huán)境數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)等重要參數(shù)，在實(shí)際值超出控制范圍或波動(dòng)較大時(shí)，及時(shí)制定糾正和預(yù)防的措施；再其次，制定分層級(jí)檢查計(jì)劃開展工藝符合性檢查，保證生產(chǎn)過程符合工藝要求；最后，加強(qiáng)產(chǎn)品安全防護(hù)，減少磕碰傷等零件傷害，提高實(shí)際交付數(shù)量。

③強(qiáng)化過程管控，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率。一是實(shí)施技術(shù)改進(jìn)，壓縮相同產(chǎn)量下的生產(chǎn)時(shí)間。對(duì)瓶頸工序的工藝數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析，通過開展論證及多次試驗(yàn)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率。二是合理排產(chǎn)，提高單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出量。在滿足產(chǎn)品質(zhì)量和交付節(jié)點(diǎn)的前提下，通過合理安排各相關(guān)工序的生產(chǎn)計(jì)劃提高滿架運(yùn)行率，最大程度利用設(shè)備能力，節(jié)約設(shè)備、人員和動(dòng)力能源費(fèi)用。三是管控緩慢移動(dòng)在制品，降低存貨占用。緩慢移動(dòng)在制品是影響存貨占用的關(guān)鍵。A公司通過數(shù)據(jù)分析，梳理緩慢移動(dòng)在制品的形成原因，明確相應(yīng)管理職責(zé)和流程，并納入公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)每日監(jiān)控，解決了長(zhǎng)期掩蓋在緩慢移動(dòng)在制品背后的管理問題，降低了資金占用。四是多種措施降低材料庫存。根據(jù)庫存和生產(chǎn)需求及時(shí)修訂主要材料和輔助材料的安全庫存和訂貨批量，嚴(yán)格控制提前采購和超量采購，縮短材料在庫周期。在訂單大幅減少和調(diào)整的情況下，對(duì)庫存積壓材料的通用性和替代性進(jìn)行分析，在評(píng)估后用于其他產(chǎn)品訂單的生產(chǎn)。

④強(qiáng)化源頭管控，降低生產(chǎn)耗費(fèi)。一是降低輔助材料消耗。輔助材料是鑄造企業(yè)的主要成本構(gòu)成項(xiàng)目之一。A公司針對(duì)大量領(lǐng)用的輔助材料制定消耗定額，規(guī)范輔助材料領(lǐng)用的審批權(quán)限，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃按照定額領(lǐng)用；定期統(tǒng)計(jì)分析輔助材料使用情況，針對(duì)重點(diǎn)輔助材料，研究改進(jìn)現(xiàn)有工藝，制定實(shí)施更高效率、更低成本的改進(jìn)方案。二是降低動(dòng)力能源消耗。加強(qiáng)動(dòng)力能源設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)，消除設(shè)備跑冒滴漏，減少不必要的損失；利用峰、平、谷電價(jià)差，對(duì)生產(chǎn)排班計(jì)劃進(jìn)行平衡調(diào)整，降低電費(fèi)負(fù)擔(dān)；對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，將鑄造區(qū)空氣壓縮機(jī)的熱能加以回收利用，產(chǎn)生的熱水滿足使用需求，不再使用電能，且符合安全環(huán)保要求。

4.剛?cè)嵯酀?jì)，發(fā)揮預(yù)算管控作用。①強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，控制各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。在內(nèi)部營(yíng)運(yùn)費(fèi)用管控方面，A公司按照部門職責(zé)、工作內(nèi)容、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)編制年度費(fèi)用預(yù)算，并嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用支出?？刂圃瓌t為：預(yù)算外項(xiàng)目堅(jiān)決不予實(shí)施，預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目也按照“非必要不執(zhí)行”的總原則，對(duì)支出項(xiàng)目從事項(xiàng)、金額和時(shí)間三個(gè)方面的必要性進(jìn)行評(píng)估，控制支出的規(guī)模和時(shí)間。

②提高預(yù)算柔性，靈活資源配置。預(yù)算是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置的有效手段。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，使得原有的預(yù)算嚴(yán)重偏離實(shí)際，失去繼續(xù)執(zhí)行的意義，這時(shí)必須要對(duì)預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整。A公司在外貿(mào)訂單需求大幅減少的情況下，及時(shí)對(duì)材料采購和投入、外委、維修、人工及各項(xiàng)費(fèi)用及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并根據(jù)生產(chǎn)能力對(duì)訂單需求的滿足情況調(diào)減了當(dāng)年91.8%的投資項(xiàng)目，促進(jìn)了成本的減少和現(xiàn)金流的保持。

5.利用現(xiàn)有體系，助力成本管理。①開展群策群力活動(dòng)，提升全員成本意識(shí)。為不斷提高全員成本意識(shí)，A公司舉辦“成本挑戰(zhàn)”等群策群力活動(dòng)，將零缺陷、精益、低成本等思想貫穿其中，通過員工的積極參與，培養(yǎng)精細(xì)成本管理的理念，進(jìn)而推廣在工作中，養(yǎng)成從我做起的節(jié)約習(xí)慣，從細(xì)微處降成本。

②以生產(chǎn)管理體系為抓手，管控生產(chǎn)成本。生產(chǎn)加工過程既是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是成本管理的實(shí)現(xiàn)過程。A公司以產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程為主線，從客戶價(jià)值出發(fā)梳理生產(chǎn)流程，運(yùn)用精益管理基本思想構(gòu)建生產(chǎn)管理體系。該體系作為信息溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題快速解決，保證了生產(chǎn)過程對(duì)質(zhì)量、效率和耗費(fèi)三項(xiàng)成本管理目標(biāo)的支持。

③以問題為導(dǎo)向，推動(dòng)持續(xù)成本改進(jìn)。A公司堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，通過短期問題的解決和重點(diǎn)項(xiàng)目改進(jìn)，促進(jìn)持續(xù)成本改進(jìn)。在短期問題解決方面，建立問題跟蹤表，按照行動(dòng)計(jì)劃持續(xù)跟蹤執(zhí)行情況，直至問題關(guān)閉。在重點(diǎn)改進(jìn)方面，每年選擇對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本影響較大的項(xiàng)目，由業(yè)務(wù)改進(jìn)部跟蹤并協(xié)助實(shí)施改進(jìn)，年底對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)比和表彰，激發(fā)全員參與成本改進(jìn)的動(dòng)力。

四、結(jié)語

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義來自于它的持久性。企業(yè)應(yīng)建立可支撐自身長(zhǎng)期發(fā)展的成本管控模式，而非短期見效的單一的降成本措施。下一步，A公司應(yīng)在分析全價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，確定各價(jià)值活動(dòng)及相互間作用關(guān)系，引入目標(biāo)成本管理，在新產(chǎn)品引入、采購、生產(chǎn)、交付等流程中系統(tǒng)推進(jìn)降低價(jià)值活動(dòng)成本，增強(qiáng)企業(yè)面臨環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。

（作者單位：西安西羅航空部件有限公司）