中國運載火箭技術(shù)研究院 戶鯤 崔亞鵬
北京宇航系統(tǒng)工程研究所 馬建榮
近年來,為適應國家航天裝備發(fā)展新形勢,滿足國家和國防對航天裝備訂購需求的新變化,中國運載火箭技術(shù)研究院(以下簡稱“研究院”)在最新的發(fā)展改革規(guī)劃中提出航天裝備批生產(chǎn)要充分發(fā)揮“總管、總體、總裝”(簡稱“三總”)的管理合力,力爭實現(xiàn)“全領(lǐng)域、全周期、全要素、全流程”(簡稱“四全”)的共同推進,推動實現(xiàn)航天裝備高質(zhì)量、高效率、高效益全面發(fā)展。在此改革背景下,研究院依據(jù)型號批生產(chǎn)任務(wù)特點,為更好地滿足用戶交付要求,提升自身管理效率,經(jīng)充分論證,提出了實施總裝拉動管理模式的改革新思路和新規(guī)劃,開啟了航天裝備批生產(chǎn)改革新局面。
總裝拉動的核心思想源自于精益生產(chǎn)理念。精益生產(chǎn)的實質(zhì)是對管理過程的精簡與優(yōu)化,主要包括開展組織機構(gòu)扁平化改革,減少管理層級和工作層層轉(zhuǎn)包;推進生產(chǎn)均衡化、同步化,實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn);推行全周期、全過程質(zhì)量保證體系建設(shè),實現(xiàn)零缺陷;推動全流程優(yōu)化,減少任何環(huán)節(jié)上的浪費,實現(xiàn)降本增效。
精益生產(chǎn)管理的一個重要體現(xiàn)即拉動式準時化生產(chǎn)。這一生產(chǎn)模式將以往面向計劃的推動式管理,改為面向最終用戶的需求拉動式管理,以“看板”形式自下游向上游逐級拉動產(chǎn)品齊套,并組織整條生產(chǎn)線流動。在拉動式生產(chǎn)過程中,各單元負責內(nèi)部的計劃與調(diào)度,抓總責任部門更多地關(guān)注不同生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)和匹配。
研究院承擔了某型號大規(guī)模批生產(chǎn)任務(wù)。按照用戶要求,其年度交付數(shù)量是“十三五”期間平均年批產(chǎn)數(shù)量的10倍。與此同時,用戶對大規(guī)模批生產(chǎn)任務(wù)提出更高要求,包括連續(xù)的產(chǎn)出,穩(wěn)定可靠的質(zhì)量,更加嚴苛的成本管控,強壯穩(wěn)定的供應鏈系統(tǒng)等。如果仍然沿用傳統(tǒng)的研制或小批量試制模式組織大規(guī)模批生產(chǎn),幾乎難以實現(xiàn)這一新的任務(wù)目標。在進行相關(guān)領(lǐng)域改革后,研究院提出了面向“三總”“四全”的新管理要求,即通過總管、總體、總裝的大力協(xié)作,實現(xiàn)全領(lǐng)域、全周期、全要素、全流程的閉環(huán)管理。在這一改革背景下,經(jīng)過充分論證,研究院決定對某型號大規(guī)模批生產(chǎn)任務(wù)采取總裝拉動管理新模式。
航天裝備批生產(chǎn)過程一般包括啟動投產(chǎn)備料、物資采購齊套、單機生產(chǎn)齊套、部段裝配與測試、總裝總測5個階段。目前,研究院大多數(shù)型號批生產(chǎn)管理模式仍沿用研制階段管理模式,即設(shè)計單位按分系統(tǒng)或?qū)I(yè)分工,對相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)、生產(chǎn)計劃、齊套進度、質(zhì)量保證等負責,產(chǎn)品交付總裝廠后,由總裝廠對航天裝備總裝及總裝測試工作負責。傳統(tǒng)的航天裝備批生產(chǎn)管理模型如圖1所示。
基于精益生產(chǎn)思想的總裝拉動模式,就是要實施拉動式準時化生產(chǎn),其核心是以航天總裝總測過程的計劃為根本,向上游逐級牽引各層級的生產(chǎn)齊套計劃。在管理角色上,由傳統(tǒng)的設(shè)計系統(tǒng)管理主體職責改為由總裝責任單位行使批生產(chǎn)任務(wù)組織實施的管理主體職責,總裝拉動模式下航天裝備批生產(chǎn)管理模式如圖2所示。
圖2 總裝拉動模式下航天裝備批生產(chǎn)管理模式
在計劃管理方面,總裝責任單位直接接受研究院業(yè)務(wù)主管部門下發(fā)的整體任務(wù)要求,包括全批次、全周期航天裝備交付計劃、航天裝備年度交付計劃和重要里程碑計劃。在此基礎(chǔ)上,總裝責任單位首先編制航天裝備總裝環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃(一級計劃),其次組織各艙段總裝責任單位編制艙段齊套和總裝計劃(二級計劃),再次組織各分系統(tǒng)設(shè)計單位、主要單機生產(chǎn)單位等,共同編制產(chǎn)品齊套交付計劃(三級計劃),最后針對關(guān)鍵短線物資,總裝責任單位將協(xié)同物資齊套責任單位共同編制關(guān)鍵短線物資齊套計劃(四級計劃)。
在合同管理方面,總裝責任單位與研究院業(yè)務(wù)主管部門簽訂總承包合同,在研究院業(yè)務(wù)主管部門的指導下,制定科學合理的經(jīng)費分配方案和合同考核計劃。作為甲方,總裝責任單位負責與各分承包單位簽訂分承包合同,依據(jù)總裝拉動計劃,設(shè)置合同考核節(jié)點和適當?shù)莫剳图畲胧?,并按照計劃撥付合同款;作為乙方,總裝責任單位負責向研究院業(yè)務(wù)主管部門定期報告分承包合同的執(zhí)行情況和對總承包合同的影響,由院業(yè)務(wù)主管部門開展管控和決策。
在產(chǎn)品管理方面,總裝責任單位負責按照航天裝備總體技術(shù)要求,協(xié)同總體技術(shù)管理部門,制定一級、二級產(chǎn)品驗收細則,負責組織開展全產(chǎn)品總裝測試評審及出廠評審、一級艙段或二級配套產(chǎn)品驗收評審,對產(chǎn)品質(zhì)量進行把關(guān)。
在總裝拉動管理改革的積極推動下,研究院加快論證和改革的步伐,成立了獨立的總裝公司,并建立了涵蓋技術(shù)管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、能力建設(shè)的人才隊伍,提高了航天裝備總裝管理的專業(yè)化水平。通過執(zhí)行總裝拉動管理模式,充分發(fā)揮了領(lǐng)域業(yè)務(wù)部門的頂層策劃牽引作用、總體技術(shù)部門的設(shè)計源頭優(yōu)化作用和總裝責任單位自末端向前端的精益計劃管理作用,將總管、總體和總裝力量緊密聯(lián)合、合力互補。同時,通過對批生產(chǎn)任務(wù)全領(lǐng)域、全要素、全周期進行統(tǒng)一策劃,對全流程進行全面摸底,找準批生產(chǎn)過程中的痛點和堵點,為聚焦重點解決問題提供了有力支撐。
執(zhí)行總裝拉動管理模式以來,總裝公司通過不斷強化其作為拉動管理的核心崗位職責,實現(xiàn)了快速、精準地掌握影響航天裝備交付的各環(huán)節(jié)信息,第一時間對影響總裝測試的產(chǎn)品齊套問題進行穿透式管理,轉(zhuǎn)變了以往總裝廠“只知結(jié)果而不知過程”的被動局面,提高了信息在不同分系統(tǒng)、不同管理層級間傳遞的效率。問題協(xié)調(diào)處理時間由原來的2~3天,縮短至半天之內(nèi)實現(xiàn)管理閉環(huán),管理效率提高70%以上??傃b公司作為信息中樞,通過對信息進行匯總、整理和分類,可對信息進行初步分析,其中涉及多單位、多系統(tǒng)、復雜性問題,根據(jù)問題特點和規(guī)則,提交研究院業(yè)務(wù)主管部門協(xié)調(diào)和決策,轉(zhuǎn)變了以往管理模式下研究院業(yè)務(wù)主管部門管理事無巨細的局面,能夠?qū)⒅饕性诮鉀Q關(guān)鍵瓶頸短線問題。
總裝拉動計劃管理相較于傳統(tǒng)的計劃管理更加精細、有層次,改變了傳統(tǒng)同步齊套、同步開工的局面。通過根據(jù)總裝序時節(jié)奏制定異步齊套計劃,提升了各單機生產(chǎn)交付節(jié)奏的科學性與合理性,減少了不必要的等待或庫存積壓,這是總裝向“脈動”生產(chǎn)線發(fā)展的一次重大進步。這種模式激發(fā)了總裝廠開展流程優(yōu)化的熱情,打破了以往“一個班組負責一發(fā)產(chǎn)品”的模式,建立了“單元裝配+工序流動”的專業(yè)分工協(xié)作模式;減少了某些測試項目的重復進行,實現(xiàn)一鍵式全覆蓋的總裝測試新流程,總裝測試效率由原來的每天完成1.5發(fā)優(yōu)化為每天完成3發(fā);針對部分產(chǎn)品長期短缺的問題,通過等效替代實現(xiàn)了缺件下的主測試流程考核,后續(xù)通過補充測試,完成整體測試結(jié)果評估;針對總裝測試中出現(xiàn)的異常問題,通過“第一時間更換產(chǎn)品,同步開展問題排查與歸零”機制,減少了因產(chǎn)品排故帶來的生產(chǎn)中斷,確保了生產(chǎn)的連續(xù)性。
目前,總裝拉動計劃管理的優(yōu)化與探索還處于初級階段,距離實現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊、分級分類、逐級聯(lián)動、重點突出、信息驅(qū)動”的目標還有較大差距。后續(xù),業(yè)務(wù)主管部門應與總裝公司一起加快開展計劃管理優(yōu)化研究,針對每一級計劃,應盡量做到重點產(chǎn)品和重點工序全覆蓋、重點流轉(zhuǎn)關(guān)系全體現(xiàn)。針對不同級計劃,應盡量做到逐級分解、逐級聯(lián)動。針對短線和風險,應按照層級和類別進行細化分類,制定不同的應對措施,配置不同的保障資源。針對重點計劃,要通過強化行政指導、計劃與合同強掛鉤、加強過程監(jiān)督與檢查,確保按時完成工作。
在總裝拉動管理模式下,總裝公司必將成為數(shù)據(jù)中樞和信息中樞,通過對產(chǎn)品齊套、產(chǎn)品驗收、總裝測試等各類數(shù)據(jù)和信息進行匯總、積累和綜合分析,為各維度管理提供決策支持。總裝公司要大力借助研究院數(shù)字化建設(shè)契機,一方面,積極開展基于生產(chǎn)流程的工序分工調(diào)整與布局優(yōu)化,實現(xiàn)空間的最優(yōu)利用和資源配置;另一方面,通過增加信息化手段,實現(xiàn)不同工序、不同設(shè)備的互聯(lián)互通。與此同時,總裝公司應積極推動產(chǎn)品賦碼系統(tǒng)、數(shù)字化庫房、看板系統(tǒng)、數(shù)字化檢測等信息化管理手段應用、加快基礎(chǔ)管理能力提升,加快推動先試先行,為后續(xù)承接更大規(guī)模的批生產(chǎn)任務(wù)奠定良好基礎(chǔ)。