競帆全球 不易之路下的海爾創(chuàng)牌樣本

尹為鑒

化為生態(tài)的海爾不再是人們傳統(tǒng)觀念里的那個純粹的家電企業(yè)。

品牌如文字，一筆一墨盡數(shù)鐫刻于歲月的書籍中，寫滿了故事，充滿了力量。

從1984年中國企業(yè)家元年至今，中國品牌從萌發(fā)到繁盛，那一個個名字從點點星火到遍布全球。海爾、華為、小米……不同時代的品牌書寫著屬于歲月的故事，不同行業(yè)的名字塑造著屬于中國企業(yè)的精神。

品牌是一種力量或是文化，彰顯的是一個企業(yè)的競爭力，更是一個國家在全球范圍內(nèi)的影響力。當這一年中國品牌日到來之際，我們理應(yīng)將目光再拓得廣闊一些，“中國品牌日”名有“中國”，卻應(yīng)看向全球。中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《質(zhì)量強國建設(shè)綱要》指出，要推動中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變，便是將品牌作為質(zhì)量強國的抓手，讓中國品牌在全球市場競爭中脫穎而出。

中國品牌何以在全球范圍內(nèi)展現(xiàn)競爭力？這是當今時代值得深思的話題。而縱觀那些揚帆起航的中國品牌，千人千路，皆有所長。可要論那些令人印象深刻的名字，就一定不能沒有海爾。

自主創(chuàng)牌的不易之路

海爾塑造品牌的這條路，其名叫做“不易”。

海爾的不易在哪里？這似乎是個難以回答的問題，因為不易貫穿于海爾創(chuàng)牌的始終。

1999年第七期《中國企業(yè)家》雜志曾對海爾在美國建廠一事，發(fā)表了題為《提醒張瑞敏》的文章。文章中寫有這樣一段話：“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優(yōu)勢何在？”

彼時的中國企業(yè)尚未有相對成功的出海案例，而經(jīng)過了“砸冰箱”事件的海爾則通過“質(zhì)量為王”的理念于一眾國產(chǎn)品牌中脫穎而出。不在國內(nèi)吃肉，卻要跑到國外喝湯，這便是當時社會層面對于海爾出海的最大質(zhì)疑。

可海爾終究是時代的海爾。走向海外，是每一個海爾人都堅定的信念，因為他們很清楚，中國廉價的人力成本不會永遠存在，只有走出國門與高手過招練出“硬實力”，方能緊跟時代而不被淘汰。中國加入WTO，是時代吹來的機遇，海爾此時出海，雖說不易，但卻是因為時代而動。

“走出去”，不過是這條不易之路的一小步。新的抉擇擺在了海爾人的面前，是代工出口還是自主創(chuàng)牌？事實上，在走出國門之際，便有國外企業(yè)找到海爾，希望海爾以為其代工的方式出海。根據(jù)當年數(shù)據(jù)，代工的利潤可以到3%-5%，對于一個仍算年輕的企業(yè)而言，既有訂單又能創(chuàng)匯，可謂是充滿誘惑。

但代工始終是貼他人之牌，代工者們也不過就是一個工廠，無名也無姓，這對于渴望在全球市場刻下自己名字的海爾而言，自是不可接受。在此背景下，海爾放棄了貼牌代工的機會，毅然走向了自主創(chuàng)牌的道路。真正的不易，就此開始……

自主創(chuàng)牌有多難？海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰曾擺出兩支交叉的簽字筆，一支橫平，另一支則是自下而上傾斜。他說那支橫平的筆便是貼牌代工的利潤，相對穩(wěn)定，幾乎沒有浮動；而那支傾斜的筆便是自主創(chuàng)牌，剛開始因為沒有根基，每一步都走得如履薄冰，但隨著時間的沉淀，自主創(chuàng)牌會不斷向上攀升，最終創(chuàng)造不可限量的價值。

“海爾出海那年，我們做好了艱苦卓絕的心理準備，因為這條路注定要咬牙堅持很久?！笔聦嵳缰茉平芩裕枏?991年開始批量出口到2016年，用了整整26年的時間才實現(xiàn)了海外市場的營收平衡。而在此后，海爾的自主創(chuàng)牌之路進入了全面收獲期，2022年海爾智家海外營收達到1254.24億元，逆勢增長10.3%，占比超過50%；世界權(quán)威調(diào)研機構(gòu)歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，海爾連續(xù)14年居大型家電品牌零售量第一。

更重要的是，這20多年的間里，海爾以100%的自有品牌率在全球市場中競帆，自主創(chuàng)牌的初心，仍在。

世界就是我們的研發(fā)部

創(chuàng)牌之路不易，可海爾究竟是展現(xiàn)著怎樣的競爭力，以在這千帆競逐之中搶出身位？

創(chuàng)新，便是重要的競爭力所在。

“世界就是我們的研發(fā)部”是海爾創(chuàng)新的核心理念。在此背景下，海爾構(gòu)建了“10+N”創(chuàng)新體系和HOPE開放式創(chuàng)新平臺。10代表在全球的10大研發(fā)中心，N代表根據(jù)用戶痛點隨時并聯(lián)的N個創(chuàng)新中心和創(chuàng)新合伙人專家社群。依托10+N創(chuàng)新觸點，海爾在全球布局71個研究院，實現(xiàn)了24小時不間斷創(chuàng)新，加速推動技術(shù)專利化、專利標準化、標準國際化，實現(xiàn)了全球引領(lǐng)。

此外，海爾HOPE開放創(chuàng)新平臺全球可觸達資源100萬+，將“世界就是我們的研發(fā)部”刻入了骨髓之中。

海爾的創(chuàng)新基因自創(chuàng)業(yè)之初便已種下，并始終走在行業(yè)的前列。1988年，海爾成立第一個企業(yè)級技術(shù)研究所；1995年，落地行業(yè)首個企業(yè)級技術(shù)中心；1998年，成立行業(yè)首個集團中央研究院；2007年，獲批科技部首批企業(yè)國家重點實驗室；2021年，入選行業(yè)唯一國家工程研究中心，同年，牽頭成立行業(yè)唯一國家高端智能化家用電器創(chuàng)新中心；2022年，獲批建設(shè)“工業(yè)大腦國家新一代人工智能開放創(chuàng)新平臺”……

截至2022年底，海爾全球累計專利申請9.2萬余項，其中發(fā)明專利5.9萬余項，占比超63%，位居中國家電行業(yè)第一；海外發(fā)明專利1.6萬余項，是在海外布局專利最多的中國家電企業(yè)。此外，在標準方面海爾同樣實現(xiàn)引領(lǐng)，據(jù)統(tǒng)計，家電領(lǐng)域三分之二的全球標準專家和標準提案，均來自海爾，在中國出海企業(yè)中形成了絕對領(lǐng)先。

全球本土化和沙拉文化

與創(chuàng)新同行，是海爾一以貫之的事情，也是其全球競爭力的重點展現(xiàn)，但這絕非全部。

海外創(chuàng)牌，面對的是形形色色的市場，交互的是文化、習(xí)慣各不相同的用戶。走向全球市場，便像是打開了一盒巧克力，每一顆的味道或許都不相同。

一個品牌想要在全球市場中站穩(wěn)腳跟，那便不應(yīng)該尋求所謂的通用解法，南有雨北有雪，每一個出海的品牌都要面對千變?nèi)f化的市場需求，既苛刻又公平。

如何滿足各不相同的市場需求，是海爾行于路中的又一個不易。而這一次，海爾寫下的答案叫做“三位一體”布局。

所謂“三位一體”，即是針對全球不同地區(qū)的用戶的需求，實行本土化研發(fā)、本土化制造和本土化營銷。換言之，海爾所到之處，都會以本土化適應(yīng)當?shù)氐纳瞽h(huán)境，用戶需求在哪里，海爾創(chuàng)新的方向就到哪里，讓品牌真正融入當?shù)赜脩舻纳钪小?/p>

以泰國市場為例，東南亞地區(qū)夏季酷熱，空調(diào)使用頻率幾乎貫穿全年，而當?shù)?0%的用戶會定期請專業(yè)人員進行換熱器深度清洗，每年累計清洗費用超過1000元。針對這種痛點，海爾在泰國市場率先推出自清潔空調(diào)，從健康和便捷兩個維度為當?shù)赜脩籼峁┝私鉀Q方案。

基于差異化需求的本土化研發(fā)讓海爾撬動了各地市場，并以此為契機，在全球設(shè)立了35個工業(yè)園和138個制造中心，實現(xiàn)了對全球用戶需求的快速響應(yīng)和滿足。此外，海爾亦是在海外搭建了7×24小時的服務(wù)體系，為用戶提供了標準化及差異化增值服務(wù)，創(chuàng)下海外用戶第一口碑。

“三位一體”的布局體現(xiàn)著海爾對“人”的關(guān)注。但需要看到的是，對于一個品牌而言，“人”分為內(nèi)外兩個維度，對外是用戶，對內(nèi)則是員工。

實行本土化的海爾，意在滿足用戶端的需求；而面對分布于全球的海爾人，海爾則強調(diào)人單合一下的“沙拉式”文化。

海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏先生曾表示，“文化的本質(zhì)是人的價值最大化，把人的價值放在第一位，那么不管哪個國家、哪個工廠，他都愿意接受。沙拉里面有各種不同的蔬菜，不同的國家、不同的企業(yè)都算是某一種蔬菜，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。我不會派人去，但是當?shù)厝艘J可人單合一，因此，現(xiàn)在都是當?shù)厝嗽诮?jīng)營，而且增長非?？臁！?/p>

在這種“沙拉式”文化的催動下，全球的海爾人都化作了創(chuàng)業(yè)者，其跳出了傳統(tǒng)西方企業(yè)“股東第一”的怪圈，繼而以用戶為核心，滿足著用戶需求，實現(xiàn)著自我價值。筆者曾問過一位美國的海爾創(chuàng)客，他是如何理解海爾的人單合一。

這位美國人用大仲馬寫下的經(jīng)典文字回答，“All for one， one for all.”

人人為我，我為人人。這是對海爾“人本價值”的很好解讀，人與人交互，人與人彼此創(chuàng)造價值。點亮海爾這座舞臺的終究都是人，他們是市場中的用戶，也是平臺上的創(chuàng)客，但無論是誰，這些人都在推動著海爾的發(fā)展，繼而在全球市場中留下與眾不同的故事。這個故事的核心叫做：人的價值第一。

“砸標簽”的生態(tài)品牌

物聯(lián)網(wǎng)時代吹起新時代的風潮，全球市場亦在發(fā)生著劇烈的變動。變動，便意味著挑戰(zhàn)與機遇共存，于這個時代而言，萬物互聯(lián)成為核心思潮，工業(yè)時代的孤立式發(fā)展無法適應(yīng)當前的市場需求，共生、共贏站上了舞臺中央。

時代的海爾既遵循著時代的邏輯，又跟從著自己的創(chuàng)業(yè)之路，即在物聯(lián)網(wǎng)時代再次走向不易。而這一次的不易，其意在顛覆。

關(guān)于這一次顛覆，海爾人用“砸”這個字做了精準的描述。如果說當年海爾“砸冰箱”是引領(lǐng)著中國制造產(chǎn)業(yè)走上高品質(zhì)道路，那么物聯(lián)網(wǎng)時代再一次掄起大錘的海爾便是在“砸標簽”，去顛覆自己傳統(tǒng)品牌的標簽，而后拉開物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的大幕。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，是通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會創(chuàng)造價值循環(huán)的新品牌范式。在這個過程中，開放與合作成為核心主題，海爾摒棄了“零和博弈”，聯(lián)合生態(tài)方共同創(chuàng)造價值，并以此為途徑不斷為用戶提供解決方案，最終形成多方共贏增值。

《失控》的作者凱文·凱利曾言，“企業(yè)終殆，城市不朽”。生態(tài)品牌的價值便在于此，其打破了企業(yè)曾經(jīng)“有圍墻的花園”，而后成為開放的生態(tài)，最終形成創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林。

化為生態(tài)的海爾不再是人們傳統(tǒng)觀念里的那個純粹的家電企業(yè)。目前海爾持續(xù)聚焦實體經(jīng)濟，發(fā)力智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大賽道：在智慧住居賽道，海爾推動從智能家電到智慧家庭再到智慧生活的迭代升級；在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，海爾持續(xù)做優(yōu)卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，做深大健康產(chǎn)業(yè)、數(shù)字城市、汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和新能源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)四個垂直領(lǐng)域，以數(shù)字化加速推進新型工業(yè)化。

雞蛋從外部打破是食物，從內(nèi)部打破則是新生。海爾的“砸標簽”，便是一次雞蛋從內(nèi)部打破的顛覆重生之旅，在這又一次不易的旅途中，海爾顛覆著行業(yè)對于品牌的認知，卻更是在顛覆著曾經(jīng)的自己。

最難翻越的高峰，永遠都是曾經(jīng)的自己，海爾走的這條路，亦是在于跨過往昔。而走在這條路上的海爾人，他們不執(zhí)念于過去的崢嶸歲月，唯看明日而已。