國有企業(yè)如何加強內(nèi)部控制管理

呂雪萍

[摘 要]內(nèi)部控制（文中也簡稱“內(nèi)控”）是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的基本保障條件，也是企業(yè)全員共同參與、以促進(jìn)既定目標(biāo)實現(xiàn)的系列控制活動。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的指導(dǎo)下，大多數(shù)國有企業(yè)都建立了內(nèi)部控制制度，希望通過內(nèi)部控制管理提高企業(yè)的效率和效益。文章簡單闡述了內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及實施意義，重點站在內(nèi)控相關(guān)要素的角度分析討論了當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部控制管理中的問題，并基于此提出了幾點加強內(nèi)部控制的有效措施，旨在為國有企業(yè)提升管理能力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供指導(dǎo)與幫助。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；內(nèi)部控制管理；問題；有效措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）10-0022-03

一、內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及實施意義

內(nèi)部控制管理是企業(yè)全員共同參與、以促進(jìn)既定目標(biāo)實現(xiàn)的系列控制活動，要求企業(yè)嚴(yán)格遵循國家政策法規(guī)，實施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化管理，確保各項經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)活動合法有序地開展。國有企業(yè)實施內(nèi)部控制管理，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及應(yīng)用指引，從內(nèi)部控制相關(guān)要素的角度出發(fā)，通過優(yōu)化調(diào)整組織機構(gòu)、加強文化建設(shè)、更新思想認(rèn)知等營造良好的管理控制環(huán)境，基于對風(fēng)險的全面識別、評估與分析，制定針對性的風(fēng)險應(yīng)對策略，并開展多元化的活動對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。同時，利用信息化優(yōu)勢，準(zhǔn)確、及時地收集內(nèi)控相關(guān)信息，向企業(yè)內(nèi)外傳遞，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督的職能，檢查企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，并評價其運行情況，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的內(nèi)控缺陷，從而加以改進(jìn)[1]。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制管理中存在的問題

（一）控制環(huán)境有待改善

由于我國的內(nèi)部控制管理起步較晚，不少國有企業(yè)管理者內(nèi)控意識欠缺，且存在一定的片面認(rèn)知。部分國有企業(yè)對業(yè)績的提升、市場的拓展及規(guī)模的擴(kuò)張等的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過內(nèi)部控制管理，片面地認(rèn)為實施內(nèi)部控制管理就要增設(shè)崗位、改變管理程序，從而影響運營管理效率。還有部分國有企業(yè)將內(nèi)部控制定義為某個部門的工作職責(zé)，并未站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度對其制度建設(shè)與落實進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃[2]。

內(nèi)部控制管理的實施需要以健全的管理制度為指導(dǎo)。新的發(fā)展背景下，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)不斷提升的管理需求完善管理制度，然而，部分國有企業(yè)在設(shè)計與制定相關(guān)制度時，并未考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對于不同業(yè)務(wù)流程采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度難以貫徹執(zhí)行。

績效考核能夠幫助企業(yè)了解內(nèi)部控制管理是否到位，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，其結(jié)果也可作為企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部控制管理方式方法的重要依據(jù)。目前，多數(shù)國有企業(yè)績效考核缺乏規(guī)范性，也難以產(chǎn)生促進(jìn)作用。具體表現(xiàn)為：績效考核與預(yù)算管理的聯(lián)系并不緊密，預(yù)算執(zhí)行情況并未被納入考核范圍；考核頻次較少，僅在年末考核；缺少考核反饋機制，企業(yè)上級只是知道下級單位、部門的考核結(jié)果，但對于具體哪些流程環(huán)節(jié)需要完善并不清楚。

（二）風(fēng)險評估與管理匱乏

新的時代背景下，國有企業(yè)所面臨的風(fēng)險更具多樣性與復(fù)雜性，如何實現(xiàn)風(fēng)險的全面評估與及時有效應(yīng)對是其需要著重解決的問題。部分國有企業(yè)風(fēng)險意識不強，缺乏對內(nèi)外風(fēng)險的全面、科學(xué)認(rèn)知，未按照內(nèi)控要求成立專門的風(fēng)險評估小組，過分依賴主觀經(jīng)驗及判斷進(jìn)行風(fēng)險評估，導(dǎo)致風(fēng)險管理和內(nèi)部控制分離[3]。

受內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，國有企業(yè)在日常經(jīng)營管理中難免會遭遇多種多樣的風(fēng)險，倘若對其防控不及時、不到位，企業(yè)就容易陷于經(jīng)營危機，長此以往將不利于企業(yè)效率及效益的提高。部分國有企業(yè)缺少健全的風(fēng)險防控機制，未能在風(fēng)險發(fā)生前或發(fā)生時就對其做出預(yù)警與動態(tài)控制，管理較為滯后；即便是進(jìn)行了風(fēng)險應(yīng)急處理，損失也難以挽回。

（三）控制活動成效不佳

資金關(guān)系到國有企業(yè)的生死存亡，為保障資金的高效利用，避免財務(wù)舞弊，國有企業(yè)應(yīng)規(guī)范資金審批程序，并加強財務(wù)控制。然而，資金審批不規(guī)范、財務(wù)控制不到位的問題普遍存在于國有企業(yè)之中。比如，審批制度對財務(wù)支出與費用報銷流程有明確規(guī)定，但實際審批過程中存在越權(quán)審批或私自審批等情況；企業(yè)在資金預(yù)算管理中只是編制了預(yù)算方案與階段性的資金控制計劃，但對方案與計劃的執(zhí)行并不重視。

采購管理與合同管理在國有企業(yè)管理中占據(jù)著十分重要的地位，影響著企業(yè)營運資金的運轉(zhuǎn)。在采購管理方面，部分企業(yè)對于供應(yīng)商的選擇并未嚴(yán)格遵循相關(guān)制度進(jìn)行招標(biāo)或比價，有的雖然經(jīng)歷了相關(guān)程序，但關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，導(dǎo)致采購物資質(zhì)低、價高，造成不必要的成本浪費。在合同管理方面，部分企業(yè)在合同簽訂與履行上存在疏漏。比如在沒有按法律規(guī)定簽訂合同的前提下，企業(yè)就直接開展項目建設(shè)，但又因特殊原因造成項目擱置，從而遭遇重大經(jīng)濟(jì)損失[4]。

（四）內(nèi)部監(jiān)督乏力

監(jiān)督是財務(wù)的基本職能之一。財務(wù)通過監(jiān)督業(yè)務(wù)流程為業(yè)務(wù)提供針對性的財務(wù)服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。但實際上，不少國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督受限，易受領(lǐng)導(dǎo)控制。部分領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)人員上報潛在業(yè)務(wù)風(fēng)險時會根據(jù)其意見或建議調(diào)整業(yè)務(wù)決策，也有領(lǐng)導(dǎo)對此視而不見，要求繼續(xù)決策執(zhí)行，并對財務(wù)人員下達(dá)隱瞞風(fēng)險的指示，從而引發(fā)內(nèi)控風(fēng)險，甚至是爆發(fā)重大財務(wù)造假事件[5]。

一般而言，審計監(jiān)督責(zé)任由企業(yè)內(nèi)審部門承擔(dān)。為提升審計結(jié)論的專業(yè)性，一些國有企業(yè)會委托專業(yè)第三方機構(gòu)開展審計工作。但后者對于企業(yè)實際的了解有限，再加上審計時間與審計費用的限制，無法挖掘到企業(yè)內(nèi)部控制中的深層次缺陷問題，只能針對表面問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。這類審計往往是事后審計，更加關(guān)注對目標(biāo)達(dá)成情況、制度建設(shè)與執(zhí)行情況的審查與評價，無法從根本上解決企業(yè)的內(nèi)控缺陷問題，從而導(dǎo)致審計監(jiān)督形式化嚴(yán)重，未能達(dá)到監(jiān)督目的。

三、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制管理的有效措施

（一）改善控制環(huán)境

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要立足當(dāng)前，放眼未來，形成戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性的思維，站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的全局高度看待內(nèi)部控制管理，積極學(xué)習(xí)相關(guān)政策法規(guī)及理論方法，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制管理體系建設(shè)，做好頂層設(shè)計，避免簡化處理。企業(yè)管理者要在領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)下樹立、鞏固內(nèi)控意識，學(xué)會運用內(nèi)部控制理論和方法處理日常管理事務(wù)，做好事前預(yù)警防范、事中監(jiān)督控制與事后總結(jié)分析，從而使自身的內(nèi)部控制管理能力得到提升，并積極開展宣傳、培訓(xùn)工作，深化員工的內(nèi)控意識，使其對內(nèi)部控制形成明確的認(rèn)識，積極引導(dǎo)其自覺遵守制度規(guī)定配合上級開展內(nèi)控管理工作[6]。

制度建設(shè)是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基本條件。面對不斷提升的內(nèi)部控制管理需求，國有企業(yè)要結(jié)合市場形勢、行業(yè)特征及企業(yè)實際等設(shè)計適用于企業(yè)的科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理制度，根據(jù)不同業(yè)務(wù)流程制定標(biāo)準(zhǔn)化、差異化并存的制度內(nèi)容，并在企業(yè)發(fā)展過程中對此進(jìn)行持續(xù)性的補充、修改與完善，以制度為保障彌補企業(yè)各項流程運作中的漏洞，并及時化解相關(guān)的風(fēng)險。此外，也要對其他管理制度加以改進(jìn)，形成以制度促管理、以管理改制度的循環(huán)機制。

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論與方法的日漸成熟，可用于國有企業(yè)績效考核中的管理會計工具有所增多。目前，較為常用的工具為平衡計分卡與KPI，前者通過財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶及學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略分解將績效考核提升到了組織戰(zhàn)略的高度，適用于公司級考核；后者關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造中的關(guān)鍵行為，能夠衡量員工的工作績效表現(xiàn)情況，適用于部門級考核。國有企業(yè)可構(gòu)建基于平衡計分卡與KPI的績效管理體系，以提升績效考核的規(guī)范性，從而促進(jìn)全員參與內(nèi)部控制。

（二）深入推進(jìn)風(fēng)險評估與管理

企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中存在諸多風(fēng)險，如外部的市場、經(jīng)濟(jì)、政策、法律、社會等風(fēng)險，內(nèi)部的思想道德、技術(shù)、組織、流程、信息化等風(fēng)險。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引要求，成立專門的風(fēng)險評估小組，由該小組采取定性與定量相結(jié)合的方法全面、準(zhǔn)確、客觀地評估內(nèi)外風(fēng)險，形成風(fēng)險清單與風(fēng)險分析報告，同時吸取同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的風(fēng)險管理成功經(jīng)驗，制訂針對性的風(fēng)險應(yīng)對措施。

為強化企業(yè)的抗風(fēng)險能力，國有企業(yè)應(yīng)建立貫穿事前、事中、事后的全流程動態(tài)風(fēng)險防控機制。事前利用信息化、智能化技術(shù)優(yōu)勢挖掘、分析企業(yè)海量多源異構(gòu)的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，了解企業(yè)的運行狀況與發(fā)展態(tài)勢，構(gòu)建基于機器學(xué)習(xí)的風(fēng)險預(yù)警模型，識別并預(yù)警潛在風(fēng)險，并予以及時反饋。事中對事前預(yù)警中涉及的關(guān)鍵風(fēng)險點實施監(jiān)控，前置風(fēng)險管理關(guān)口，以提升風(fēng)險干預(yù)與應(yīng)對的主動性與及時性，并對多種風(fēng)險應(yīng)對策略進(jìn)行智能化分析，便于相關(guān)人員選出合適的風(fēng)險應(yīng)對方案。事后匯總、分析、評價事前、事中的控制情況，對所有的方法措施加以改進(jìn)，從而形成管理閉環(huán)。

（三）提高控制活動成效

資金審批與財務(wù)控制關(guān)系到企業(yè)資金的高效利用，對企業(yè)防控財務(wù)風(fēng)險具有十分重要的作用。國有企業(yè)有必要以信息化、智能化手段為依托，通過橫縱對比逐條審核資金需求單位或部門所提供的申請資料，確定其申請額度與實際需求相符，及時發(fā)現(xiàn)申請資料中的問題，拒絕重復(fù)申請、虛報支出項目等問題的發(fā)生。對于涉及“三重一大”的事項，經(jīng)由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)審批通過后予以資金撥付。此外，還要充分發(fā)揮資金預(yù)算管理的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制等作用，通過提高資金預(yù)算執(zhí)行率嚴(yán)把資金使用關(guān)。

供應(yīng)商的供貨質(zhì)量、供貨及時性、運營管理能力及社會信譽等對企業(yè)采購風(fēng)險控制有直接影響。國有企業(yè)應(yīng)改善采購管理，以實現(xiàn)對采購風(fēng)險的有效控制。在此過程中，合理選用招標(biāo)、定向采購等方式選擇供應(yīng)商，并完善供應(yīng)商評估與準(zhǔn)入機制，建立供應(yīng)商檔案庫，及時更新檔案信息，將不合格供應(yīng)商從合作清單中剔除。在合同管理方面，國有企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵循國家法律規(guī)定簽訂書面合同，審查合同條款，調(diào)整不清晰、不完整的合同條款，保障自身的合法權(quán)益，并在合同履行中對因市場、經(jīng)濟(jì)、政策、法律、社會等客觀因素導(dǎo)致企業(yè)損失的情況及時上報，重新擬定合同條款。

企業(yè)資產(chǎn)類型的多樣化發(fā)展及資產(chǎn)數(shù)量的不斷提高要求企業(yè)加強資產(chǎn)管理，在保障資產(chǎn)安全完整的同時，提高其有效利用率。在此過程中，針對固定資產(chǎn)應(yīng)建立分類分級的檔案信息庫，詳細(xì)記錄其來源、使用等信息，并建立從資產(chǎn)入庫到報廢處置的全流程管理機制，定期或不定期地開展資產(chǎn)清查工作及資產(chǎn)檢修維護(hù)工作，了解報廢資產(chǎn)處置情況，按照權(quán)屬關(guān)系重新核算權(quán)屬不清資產(chǎn)的價值及相關(guān)管理費用，并基于此盤活存量及閑置資產(chǎn)。

（四）健全內(nèi)部監(jiān)督機制

國有企業(yè)應(yīng)積極探索財務(wù)監(jiān)督的具體路徑與監(jiān)管重點，逐漸形成符合企業(yè)實際的監(jiān)管思路，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，積極落實日常監(jiān)督工作，推進(jìn)內(nèi)部監(jiān)督常態(tài)化。通常情況下，地方審計局均會給予國有企業(yè)內(nèi)部審計以專業(yè)性、權(quán)威性的指導(dǎo)意見。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在地方審計局的指導(dǎo)下，科學(xué)制訂內(nèi)部審計項目計劃，規(guī)范出具內(nèi)部審計報告，依法開展主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、重大項目專項審計等工作。企業(yè)監(jiān)事會在內(nèi)部審計中承擔(dān)著一定的監(jiān)督職能，企業(yè)有必要強化監(jiān)事會管理，由監(jiān)事會定期向地方審計局上報監(jiān)督情況，并委托第三方審計機構(gòu)對其履職情況進(jìn)行專項檢查。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制管理對國有企業(yè)而言意義重大，面對當(dāng)前內(nèi)部控制管理中的問題，國有企業(yè)應(yīng)以相關(guān)政策文件為指引，堅持問題導(dǎo)向、風(fēng)險導(dǎo)向及戰(zhàn)略導(dǎo)向，從內(nèi)控各要素入手，通過改善控制環(huán)境、深入推進(jìn)風(fēng)險評估與管理、提高控制活動成效、健全內(nèi)部監(jiān)督機制等加強內(nèi)部控制管理，以強化自身管理能力，推動自身高質(zhì)量發(fā)展。

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