讓基于財務(wù)共享服務(wù)的建筑企業(yè)成本管理更具價值

顏飛

成本管理在建筑企業(yè)的整體管理結(jié)構(gòu)中占據(jù)著十分重要的位置?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋范圍逐漸擴(kuò)展，以往的成本管理模式已經(jīng)難以滿足當(dāng)前的發(fā)展需求，而基于財務(wù)共享服務(wù)的建筑企業(yè)成本管理，不僅能夠起到降低管理成本的作用，還能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)，向著價值創(chuàng)造的方向轉(zhuǎn)變。

一、財務(wù)共享服務(wù)的特點(diǎn)

財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，是一種通過規(guī)模效應(yīng)控制現(xiàn)有成本，提升工作效率與管理質(zhì)量的創(chuàng)新型管理方法。財務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)工作的集中化，通過規(guī)范現(xiàn)有流程、完善操作水平等方法，有效提升了內(nèi)部的財務(wù)工作效率，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)共享，強(qiáng)化了企業(yè)的財務(wù)控制能力，從而實(shí)現(xiàn)更高層級的財務(wù)監(jiān)管。一般情況下，這一共享服務(wù)具備以下特點(diǎn)：其一，財務(wù)共享服務(wù)可以更好地服務(wù)于大型集團(tuán)企業(yè)，針對集團(tuán)下屬公司眾多、組織分布廣泛的特點(diǎn)，財務(wù)共享模式可以以企業(yè)財務(wù)流程為切入點(diǎn)，集中匯集財務(wù)、業(yè)務(wù)活動，將其納入某一機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范與操作。其二，財務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化操作。管理人員通過構(gòu)建高標(biāo)準(zhǔn)工作流程，有助于精簡現(xiàn)有流程體系，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作的高效化。針對企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單位構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以強(qiáng)化各部門的溝通交流，減少信息不對等造成的各種不利影響。其三，財務(wù)共享服務(wù)是建立在企業(yè)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的管理模塊。財務(wù)共享通過企業(yè)內(nèi)部的會計系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)，完成了內(nèi)部的溝通與協(xié)作，極大地提升了財務(wù)管理效力。

二、建筑企業(yè)成本管理所存在的問題

（一）項(xiàng)目成本預(yù)算精準(zhǔn)性不足

建筑企業(yè)成本預(yù)算是對人工、原材料、間接費(fèi)用及直接費(fèi)用的全方位預(yù)測，因此，需要結(jié)合多方面信息對成本進(jìn)行估算。但部分建筑企業(yè)未能采取科學(xué)的預(yù)測方法，僅憑過往的經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)前的市場價格信息來確定預(yù)算，同時對于具體的施工環(huán)境了解不夠充分，導(dǎo)致成本預(yù)測的全面性與真實(shí)性不足。在具體施工過程中，也未能依據(jù)市場變化及現(xiàn)場狀況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，致使成本預(yù)算的指導(dǎo)性與可操作性存在一定的偏差。

（二）原材料采購環(huán)節(jié)存在缺陷

企業(yè)在參與建設(shè)施工的過程中，原材料采購占據(jù)了較大的成本比重，是成本管理的重要內(nèi)容。當(dāng)前，部分建筑企業(yè)采取責(zé)任中心招標(biāo)的方式進(jìn)行原材料的采購，這就導(dǎo)致一些工程項(xiàng)目的可選擇范圍相對狹窄，使得一些原材料的報價較高。同時工程項(xiàng)目本身存在較強(qiáng)的流動性，如果對工程所在地供應(yīng)商的情況了解不夠充分，就難以進(jìn)行綜合性的對比評測，原材料的質(zhì)量也難以得到有效保障。建筑企業(yè)如果無法從企業(yè)整體層面出發(fā)解決原材料采購問題，就會導(dǎo)致原材料的成本支出缺乏統(tǒng)籌性，無法從價格、質(zhì)量等方面進(jìn)行集中優(yōu)化。

（三）工程設(shè)備成本較高

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)使用的機(jī)械設(shè)備在管理的過程中存在如下問題：首先，部分企業(yè)在對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行管理的過程中，未能從企業(yè)層面入手進(jìn)行分析，大多針對某一工程項(xiàng)目的具體情況參與設(shè)備管理或?qū)嵤┳赓U方案，加重了企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)；其次，由于機(jī)械設(shè)備的數(shù)量較多，作用差異化較大，建筑企業(yè)對于維修、保養(yǎng)、老化零件更換等工作的標(biāo)準(zhǔn)要求逐年提升，而面對復(fù)雜的工作，企業(yè)內(nèi)部未能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理，不僅會降低設(shè)備的產(chǎn)能，還會耽誤工程進(jìn)度，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)的成本支出大幅上升。

（四）項(xiàng)目成本責(zé)任管理制度不健全

部分建筑企業(yè)雖然采用了責(zé)任成本管理制度，但在落實(shí)過程中仍存在諸多紕漏。例如，不同管理層責(zé)任劃分不明確，企業(yè)管理人員權(quán)責(zé)分工混亂，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉等問題。企業(yè)在劃分成本責(zé)任時過于籠統(tǒng)，僅從宏觀角度出發(fā)對責(zé)任進(jìn)行劃分，無法細(xì)化到工程項(xiàng)目的具體環(huán)節(jié)，一些成本管理工作往往無據(jù)可依，加重了企業(yè)的管理難度。部分企業(yè)在管理的過程中融入了太多的主觀性，使得成本管理效果與預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生偏離。與此同時，部分工程項(xiàng)目對于成本責(zé)任的細(xì)化工作不到位，未能具體到個人，而成本管理工作一旦出現(xiàn)問題，無法找到對應(yīng)的負(fù)責(zé)人，容易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，使得成本管理工作愈加混亂，獎懲措施也難以針對性地開展。

（五）對重大事項(xiàng)的管理不夠集中

建筑企業(yè)涉及的成本管理工作繁雜多樣，如果企業(yè)內(nèi)部未能實(shí)現(xiàn)良好的管控效果，就會加重管理的難度與風(fēng)險。舉例來說，建筑企業(yè)開展的項(xiàng)目往往處于不同地區(qū)，因此需要建立相應(yīng)的銀行賬戶，如若僅交由項(xiàng)目所屬的責(zé)任中心進(jìn)行管理，就可能出現(xiàn)銀行賬目過多、款項(xiàng)收支混亂等問題，而資金管理權(quán)的下放更容易出現(xiàn)資金沉積以及資源不合理配置等情況，造成資金調(diào)配的不均衡。與此同時，從信息傳遞的角度進(jìn)行分析，管理人員如果沒能實(shí)施集中性管理，管理層就無法及時且全面地掌握與項(xiàng)目有關(guān)的信息，管理決策出現(xiàn)了一定的滯后性，給建筑企業(yè)的健康發(fā)展帶來了不利影響。鑒于此，企業(yè)需要一個集中化的平臺來對各個工程項(xiàng)目的成本狀況進(jìn)行統(tǒng)一管理。

三、基于財務(wù)共享服務(wù)的建筑企業(yè)成本管理措施

（一）成本預(yù)算管理

預(yù)算是建筑企業(yè)成本管理的起點(diǎn)。企業(yè)在進(jìn)行投標(biāo)之前，需要做好相關(guān)的成本預(yù)算，依據(jù)所得結(jié)果進(jìn)行合理的報價，而預(yù)算的精準(zhǔn)度也會對中標(biāo)后工程項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生重要影響。建筑企業(yè)開展預(yù)算編制的過程中，需要企業(yè)總部以及項(xiàng)目部門的共同參與，綜合雙方預(yù)算確定合理的編制內(nèi)容后，再交由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對預(yù)算進(jìn)行細(xì)化分解，并落實(shí)到具體的崗位中。不同層級、不同崗位應(yīng)有對應(yīng)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)準(zhǔn)確地劃分責(zé)任成本范圍，有效防范責(zé)任管理重疊或是空缺等問題，確保責(zé)任成本的全面落地。與此同時，工作人員應(yīng)將預(yù)算總額融入到財務(wù)共享服務(wù)中心的采購系統(tǒng)中，將采購系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行串聯(lián)，各項(xiàng)采購業(yè)務(wù)在執(zhí)行時通過財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行付款申請，審批通過之后則能夠在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動扣減。

此外，財務(wù)共享服務(wù)中心需要依據(jù)相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制，以此對各項(xiàng)支出活動進(jìn)行嚴(yán)密管控，能夠在第一時間對各個工程項(xiàng)目中的成本耗用狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)超預(yù)算的節(jié)點(diǎn)，則立刻查明原因，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（二）原材料成本管理

建筑企業(yè)在施工的過程中，原材料成本所占比例較高，工作人員在控制原材料成本的同時，工程項(xiàng)目的成本也得到了有效把控，從而全面提升了企業(yè)的獲利空間。一般情況下，基于財務(wù)共享服務(wù)，建筑企業(yè)開展原材料成本管理工作，可從以下幾個方面進(jìn)行：

首先，工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場是成本管理的重心，也是與施工關(guān)系最為緊密的成本管理環(huán)節(jié)。在開展成本控制時，管理人員要注意雙向管控，不僅需要遵守成本管理制度的相關(guān)要求，還需要符合項(xiàng)目所需。在項(xiàng)目現(xiàn)場，倉儲管理是控制原材料成本的主要方法，因此需要將倉庫管理系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行連接，工作人員在領(lǐng)取材料物資的同時需要及時上傳材料的使用數(shù)據(jù)，扣減存貨數(shù)量，以此借助實(shí)時監(jiān)控，對各類材料物資進(jìn)行及時的補(bǔ)給。而原材料的消耗應(yīng)當(dāng)與責(zé)任績效相掛鉤，要嚴(yán)格遵守成本預(yù)算要求，對表現(xiàn)突出的管理單位，要給予適當(dāng)?shù)莫剟?，而一旦發(fā)生超預(yù)算的狀況，則需要結(jié)合相關(guān)問題進(jìn)行針對性分析。如果是成本預(yù)算制定不合理，則需要將相關(guān)問題及其原因進(jìn)行上報，并對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以此來保障成本預(yù)算的有效性。如果是管理問題，則應(yīng)當(dāng)進(jìn)行責(zé)任追究，并給予適當(dāng)懲罰。

其次，原材料的采購要依照預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的審批，要通過財務(wù)共享服務(wù)中心對每一項(xiàng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行查驗(yàn)，確保采購業(yè)務(wù)符合相應(yīng)的預(yù)算要求。

最后，全面推行集中采購制度，通過企業(yè)總部集中采購的方式發(fā)揮價格優(yōu)勢，以此實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。建筑企業(yè)在開展集中采購業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)與長期合作的企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系，并針對供應(yīng)商建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)，以提升管理效力。與此同時，企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，結(jié)合以往的合作記錄在財務(wù)共享服務(wù)中心建立信用管理系統(tǒng)，并將其與合同管理系統(tǒng)進(jìn)行串聯(lián)，確保管理過程中的每個步驟都有據(jù)可依。

（三）工程設(shè)備成本管理

在建筑企業(yè)內(nèi)部，工程設(shè)備主要涉及自購與租用兩種類型。對于自購而言，自購的設(shè)備在生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的損耗，會被認(rèn)定為設(shè)備減值，并計入成本之中。工作人員在購買機(jī)械設(shè)備的過程中，應(yīng)遵循適用原則，減少盲目購買新型設(shè)備帶來的資源浪費(fèi)；對于租用設(shè)備而言，租用設(shè)備的成本消耗，是以租金的形式體現(xiàn)的。設(shè)備租賃一般有兩種方式，一種是依據(jù)設(shè)備工程完成量來計算成本的支出，另一種則是通過時間來對費(fèi)用進(jìn)行管理。一旦設(shè)備在施工的過程中未能實(shí)現(xiàn)合理調(diào)度，就會降低使用率，造成時間的延長，加重了成本支出負(fù)擔(dān)。因此，工作人員應(yīng)不斷強(qiáng)化機(jī)械設(shè)備的使用效率，將其作為成本管理工作的關(guān)鍵要素加以實(shí)施。基于財務(wù)共享服務(wù)，可將工程項(xiàng)目設(shè)備租賃的各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，合理地安排租賃計劃，進(jìn)而達(dá)成成本降低的目標(biāo)。同時必須要制定相關(guān)規(guī)定，對設(shè)備的租賃、管理、保養(yǎng)、維修、退租等活動進(jìn)行有效的規(guī)范與約束，強(qiáng)化設(shè)備管理的科學(xué)性與規(guī)范性。

在工程項(xiàng)目中，工作人員要對設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)等工作進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，并向財務(wù)共享服務(wù)中心及時地傳達(dá)相關(guān)數(shù)據(jù)，使機(jī)械設(shè)備能夠?qū)崿F(xiàn)全過程的數(shù)據(jù)化管理。同時，在進(jìn)行設(shè)備采購時，企業(yè)要通過財務(wù)共享服務(wù)中心所匯集的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，對企業(yè)的自有設(shè)備及租賃設(shè)備所消耗的成本狀況進(jìn)行比較分析，通過成本的具體消耗情況決定設(shè)備是通過購置或是租賃來達(dá)成成本的最優(yōu)管理方案。

（四）落實(shí)責(zé)任成本管理制度

建筑企業(yè)基于財務(wù)共享服務(wù)開展成本管理工作，需要將各個項(xiàng)目成本管理所涉及的崗位進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，確保不同崗位形成彼此聯(lián)系且互相牽制的工作狀態(tài)，更好地開展工作。在實(shí)際工作中，應(yīng)當(dāng)以具體項(xiàng)目為切入點(diǎn)開展成本管理，建立以財務(wù)共享服務(wù)為載體的成本管理量化責(zé)任機(jī)制。在此過程中，要依據(jù)不同崗位職責(zé)，將預(yù)算進(jìn)行分解，并相對應(yīng)地開展成本考核及分析，使不同崗位的職責(zé)能夠準(zhǔn)確且到位地進(jìn)行落實(shí)，從而為基于財務(wù)共享服務(wù)的成本管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。不同項(xiàng)目、不同崗位的成本管理職責(zé)有著較大的差別，需要工作人員在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行明確，形成全員成本管理工作的實(shí)時管控，并督促各崗位人員切實(shí)地參與到項(xiàng)目的成本管理中。

財務(wù)共享服務(wù)中心依據(jù)實(shí)時監(jiān)控得出的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，可作為考核評價的基礎(chǔ)輔助管理層開展具體工作，進(jìn)而確保相關(guān)責(zé)任能夠準(zhǔn)確、公正地落實(shí)到個人，有效地開展獎懲措施?；谪攧?wù)共享服務(wù)的建筑企業(yè)成本管理應(yīng)以成本責(zé)任制為依托，全面落實(shí)責(zé)任成本管理制度，促進(jìn)建筑企業(yè)的成本管理水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

（五）資金集中管理

在建筑企業(yè)內(nèi)部，基于財務(wù)共享服務(wù)開展成本管理工作時，其中較為關(guān)鍵的一點(diǎn)是需要將重要的成本管理審批權(quán)限進(jìn)行上移，通過財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。當(dāng)前部分建筑企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，對于成本管理工作多數(shù)采用的是責(zé)任成本管理制度，這一方法將資金的收付權(quán)限下放到了各個工程項(xiàng)目所屬的責(zé)任中心。而建筑企業(yè)往往存在著工程項(xiàng)目開展周期長等特點(diǎn)，如果由相關(guān)責(zé)任中心來負(fù)責(zé)資金的收付，容易出現(xiàn)資金閑置的情況，從而影響企業(yè)整體的資金利用效率。而基于財務(wù)共享服務(wù)將資金收付權(quán)限進(jìn)行上移，則能夠有效解決此類問題。與此同時，基于財務(wù)共享服務(wù)中心對資金進(jìn)行集中管控，能夠?qū)崿F(xiàn)對各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)的事實(shí)控制。工作人員在開展工程項(xiàng)目的成本管理工作時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以及時掌握不同項(xiàng)目的經(jīng)營指標(biāo)及財務(wù)指標(biāo)，一旦指標(biāo)出現(xiàn)異常，則能夠及時進(jìn)行調(diào)整，高效化地實(shí)施工程項(xiàng)目的成本管控。

（六）通過數(shù)據(jù)分析深化成本管理作用

基于財務(wù)共享服務(wù)開展成本管理工作的過程中，要將各項(xiàng)成本費(fèi)用與工程的施工進(jìn)度進(jìn)行匹配。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)引入大數(shù)據(jù)等信息處理工具，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的歸集、篩選與分析，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金與管理工作的深度契合，滿足工程項(xiàng)目的實(shí)際需求。例如，企業(yè)集中開展原材料采購，應(yīng)通過獨(dú)立的材料管理系統(tǒng)對現(xiàn)階段材料的使用情況進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總與更新，以便管理人員及時掌握整體情況。工作人員也可根據(jù)材料的領(lǐng)用情況對項(xiàng)目的施工進(jìn)度進(jìn)行評估，可依據(jù)完工比例對成本的消耗情況進(jìn)行分析，以此來實(shí)現(xiàn)成本與工程進(jìn)度的有效結(jié)合及同步管理。

與此同時，相關(guān)財務(wù)管理人員要從過往的核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，要對項(xiàng)目中不同的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的分析，以降低成本為目標(biāo)，明確分析重點(diǎn)，找出管理漏洞及價值增長點(diǎn)。舉例來說，針對企業(yè)內(nèi)部的材料采購，工作人員要根據(jù)材料的倉儲成本、運(yùn)輸成本、消耗速度等各項(xiàng)因素，結(jié)合數(shù)據(jù)核算工作進(jìn)行集中分析，明確最優(yōu)的原材料物資采購時間及數(shù)量，降低現(xiàn)有的材料成本，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管控。

結(jié)語：

建筑企業(yè)以財務(wù)共享服務(wù)作為載體，強(qiáng)化了工程項(xiàng)目的成本管控力度，提升了數(shù)據(jù)信息的使用效率，規(guī)范了現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，有利于建筑企業(yè)成本管理水平的全面提升。

（作者單位：中鐵十五局集團(tuán)有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心）