好企業(yè)與壞企業(yè)5%的差距究竟在哪里？

企業(yè)家決策是不能代理出去的

多年前我曾說過這樣一句話，就是一個(gè)好的企業(yè)和一個(gè)壞的企業(yè)相差有多少，我說大致不會(huì)超過5%。

這5%的差距究竟在哪里呢？我認(rèn)為5%的差距主要不在管理方面，而在企業(yè)家精神方面。

首先，企業(yè)家和管理者是兩個(gè)物種，但是我們好多人都把他們當(dāng)作一個(gè)東西來說。

企業(yè)家決策和管理者決策是兩類完全不同的決策。尤其在我們企業(yè)當(dāng)中，可能95%都是管理決策，只有5%左右是企業(yè)家決策。

但是5%所起的作用和95%是不一樣，這是我自己一個(gè)基本的判斷。那么企業(yè)家決策和管理決策有什么不一樣呢？

我先講管理者決策。

不是所有企業(yè)家做的決策，都是企業(yè)家決策，許多企業(yè)家做的決策大多都是管理決策。管理決策是可以委托別人做的，而且現(xiàn)在好多人工智能都可以替代過去管理者做的許多事情。但是企業(yè)家決策是不能代理出去的，只能自己做，這是一個(gè)很大的區(qū)別。

用英特爾舉個(gè)例子。

我認(rèn)識(shí)英特爾第五任CEO保羅·歐德寧，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他是我們光華管理學(xué)院國際顧問委員會(huì)委員，2011年，他犯了英特爾歷史上一個(gè)致命的錯(cuò)誤，就下臺(tái)了。

大概在2005年，喬布斯找到他，喬布斯說我要生產(chǎn)一種手機(jī)，希望英特爾提供芯片，1個(gè)芯片價(jià)格就是10美元，多一分錢都不給。

這是一個(gè)大單，歐德寧說讓團(tuán)隊(duì)研究一下。他的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，包括市場營銷人員、財(cái)務(wù)人員還有工程師，組成了一個(gè)龐大的研究小組。研究一段時(shí)間后，給他拿了厚厚的報(bào)告，報(bào)告的結(jié)論很簡單，這事咱們不能干。因?yàn)殚_發(fā)芯片是非常高成本的，1個(gè)芯片只給10美元，根本不賺錢。

于是，他們把喬布斯打發(fā)走了。

后來喬布斯找了三星，當(dāng)時(shí)三星的老總，沒跟別人商量，直接答應(yīng)了，三星因此也起來了。

為什么這是英特爾歷史上最嚴(yán)重、最致命的錯(cuò)誤？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)iPhone手機(jī)真實(shí)的銷量是英特爾專家預(yù)測的100多倍。

這個(gè)故事，就是說生產(chǎn)iPhone手機(jī)，當(dāng)時(shí)它是一個(gè)企業(yè)家決策，不是管理決策。但是歐德寧把它當(dāng)作一個(gè)管理決策，去做科學(xué)研究、可行性分析，最后拒絕了這個(gè)訂單。歐德寧反思說，當(dāng)時(shí)直覺告訴我，我應(yīng)該接這個(gè)單，但是我還是聽了團(tuán)隊(duì)的意見。

某種意義上來說，歐德寧他本身是個(gè)很了不起的管理者，但是他還談不上一個(gè)企業(yè)家。

因此，我們不能把企業(yè)家和管理者搞混了，企業(yè)家和管理者就是不一樣，那么反過來說，管理者決策冒充企業(yè)家決策也是錯(cuò)誤的。

企業(yè)家決策是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的

企業(yè)家決策和管理者決策最重要的區(qū)別，在于管理者決策是科學(xué)決策，而且盡量科學(xué)化，但企業(yè)家決策完全不是科學(xué)決策。如果你把企業(yè)家決策理解為科學(xué)決策，就是你沒有真正理解企業(yè)家。

現(xiàn)在我們很崇拜科學(xué)，認(rèn)為科學(xué)決策是最好的，所以拼命往那靠。正因如此，興起了好多咨詢公司。如果一個(gè)老板有想法，但他無法給別人講得特別明白，于是要找一幫專家給他論證，做科學(xué)決策。

但作為企業(yè)家，不要因?yàn)閯e人說你這個(gè)事情不可行，就有點(diǎn)自卑。千萬不要自卑，你本來就是這樣的人，干嗎要自卑？

那么管理者決策和企業(yè)家決策具體區(qū)別在哪里呢？

管理決策依賴于數(shù)據(jù)，是有計(jì)算和邏輯推理的，依賴的知識(shí)都是密碼化的知識(shí)，是我們書本上印的東西。

而企業(yè)家決策，依賴的不是數(shù)據(jù)、不是計(jì)算，甚至不是推理，而是一個(gè)直感，是一個(gè)想象力。

這意味著管理決策是有標(biāo)準(zhǔn)答案的，有最優(yōu)答案的，也就是說多數(shù)人的智慧大于少數(shù)人的智慧。而企業(yè)家決策沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，100個(gè)人可能有100個(gè)答案，我們沒有辦法證明誰是對(duì)的。

假如大部分人能夠達(dá)成共識(shí)的東西，10個(gè)人有6個(gè)人認(rèn)為是統(tǒng)一的答案，這基本上不是企業(yè)家決策，或者說這6個(gè)人肯定是錯(cuò)的。

企業(yè)家決策本身的含義，它沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。我希望大家記住：不要將管理決策遵循的程序，理解為一個(gè)企業(yè)家決策。

還有一點(diǎn)要說明的是，有些企業(yè)家決策，最后會(huì)退化為管理者決策。就是說大家接受了之后，它就變成了管理決策，就有了標(biāo)準(zhǔn)答案。

所以說，不是說所有企業(yè)家決策是不變的，它是變的，當(dāng)它退化為管理決策的時(shí)候，就有了標(biāo)準(zhǔn)的答案。

企業(yè)家決策是改變約束條件本身

管理決策是經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)模型，是給定一定約束條件下求解，比如說資源給定、技術(shù)給定、偏好給定等，然后找到標(biāo)準(zhǔn)答案。

企業(yè)家不是給定優(yōu)勢(shì)條件下求解，它是改變約束條件本身，這才叫企業(yè)家決策。甚至沒有條件創(chuàng)造條件也要上，企業(yè)家的這個(gè)條件對(duì)他來講完全是內(nèi)生的，而不是外生的。

我用“巧婦難為無米之炊”來比喻。管理決策的思維，也就是我們普通人的思維，沒有米怎么做飯？只有有米才能做飯。

企業(yè)家不是這樣的思維，如果有人想吃飯，賣飯能賺錢，他便去找米，他相信米就能找著。怎么能找不著米呢？如果現(xiàn)在沒米了，那就趕快種稻子；但是沒人種稻子了，種稻子的人都改行了，怎么辦？那就說服其他的人過來種稻子，這樣資源就調(diào)過來了。他總是相信一定能成的，條件不是問題。

但是，有些條件是不能被創(chuàng)造出來的，不能改變的，特別是對(duì)做企業(yè)的人來講，好多宏觀的條件我們是改變不了的。然而，企業(yè)家跟一般人、一般管理者不一樣的地方，不是有了條件才找來做事，企業(yè)家本身就是創(chuàng)造條件、改變條件。大部分人認(rèn)為不可能變成現(xiàn)實(shí)的事，這才需要你。

許多企業(yè)家，在很多人眼里他是瘋子、是騙子。就像馬斯克，特斯拉汽車還沒生產(chǎn)出來的時(shí)候，他就接受了好多訂單，好幾年拖著，大家叫他大騙子。有一個(gè)員工還專門寫了一本書，就揭發(fā)他是個(gè)大騙子。

這樣的事不是孤立的，幾乎所有企業(yè)家做的決策都是這樣。

當(dāng)然，管理決策也很重要，因?yàn)樵儆衅髽I(yè)家決策，最后都要落實(shí)到管理上。

想象力是企業(yè)家精神的第一要素

為什么企業(yè)家決策是這樣的呢？這就是我們所說的不確定性問題。

不確定性是什么意思？不確定性給人一種感覺，就是說未來是決定好的，只是我們不知道。明天下不下雨我們不知道，我們就猜它下還是不下，然后去想該如何適應(yīng)它。

我喜歡用一個(gè)新詞——未定性。不是不確定性，是未定性。未來究竟怎么樣，不是說我們預(yù)測未來、適應(yīng)未來，而是想象一個(gè)未來，并去創(chuàng)造一個(gè)未來。

由此有一個(gè)想象力的問題。想象力不是我們對(duì)未來的預(yù)測，想象力是未來的藍(lán)圖。想象力不是說什么會(huì)發(fā)生，而是說什么應(yīng)該發(fā)生；不是說有一些外在的因素告訴我們會(huì)走向哪里，而是我們希望它走在哪里，這就是企業(yè)家做的事。

如果談企業(yè)家精神，現(xiàn)在我把想象力放在第一位，所有創(chuàng)造性的東西都是依賴于想象力，無論是科學(xué)家、藝術(shù)家，都要想象力。

想象力很多是天生的，但并不是說想象力后天就無所作為，想象力還是有可能強(qiáng)化的、開發(fā)的，為什么？

200多年前軟件之母，英國詩人拜倫的女兒阿達(dá)·洛芙萊斯曾表示，想象力就是一種組合的能力。

如果是大家不明白的東西，你用一個(gè)比喻講清楚，我們說這個(gè)人有一定的想象力。當(dāng)然，想象力比這個(gè)要復(fù)雜。愛因斯坦說想象力比知識(shí)重要得多，真正重要是想象力。所以我們看這些成功的企業(yè)，最后正是因?yàn)槠髽I(yè)家的想象力。

舉個(gè)例子，在亨利·福特之前，汽車是少數(shù)富人、貴族使用的交通工具，它必須有專門的司機(jī)。亨利·福特想象說，汽車應(yīng)該每個(gè)人都坐得起、買得起。這就是他的想象。

光這么想不行，他就著手去做，包括建立一些標(biāo)準(zhǔn)，比如零部件標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)組裝線，讓成本大幅度下降，通過種種手段和方式，把想象變成了現(xiàn)實(shí)。到1930年，美國60%的家庭都有了汽車。這是想象力創(chuàng)造出來的，不是它一定會(huì)這樣。

所以大家不要一講到不確定性，就想著掌握不確定性，不確定性是掌握不了的，你有想象力創(chuàng)造了好多東西之后，才是不確定性。因?yàn)槟阕鲆患履懿荒艹晒φ娴牟恢?，它受的影響因素太多了，這是你要應(yīng)對(duì)的。如果你沒有想象，無所謂不確定的。

不論是管理學(xué)方面，包括我們經(jīng)濟(jì)學(xué)方面，都是搞回歸，搞平均因素，這是最糟糕的事情。人類的進(jìn)步不是靠回歸線上的東西，人類就是靠不一樣的東西才有了人類進(jìn)步。

所有管理的這些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出來的可以叫遺傳，但是生物的進(jìn)化是靠變異，不是靠遺傳。如果靠遺傳，我們現(xiàn)在還是小蟲蟲，還是單細(xì)胞生物。

創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓企業(yè)家精神充分發(fā)揮

最后給大家講一點(diǎn)，可能會(huì)失望，每個(gè)企業(yè)都想做得基業(yè)常青，我可以明確地告訴大家，這是不可能的，沒有一個(gè)企業(yè)可以基業(yè)常青。

因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)家成功了，企業(yè)做得越來越大了，便開始有計(jì)劃、組織和管理了。管理本身和企業(yè)家精神是沖突的，不是說管理來助戰(zhàn)企業(yè)家精神，管理本身是抑制企業(yè)家精神的。這是一個(gè)方面。

另一方面，企業(yè)家一旦成功之后，他的思維其實(shí)是慢慢收斂的，跟他之前不一樣。他之前可以胡思亂想，現(xiàn)在越來越不敢胡思亂想了。就像我們開車一樣，越到老開車越膽小。

而這個(gè)時(shí)候，我們就看到年輕一代起來了，一定會(huì)替代你的，所以不要想著做到基業(yè)常青。

當(dāng)然有些企業(yè)可以存活幾十年，因?yàn)槠髽I(yè)有核心技術(shù)，短期內(nèi)沒人能替代你，而且企業(yè)本身還進(jìn)行了一些管理科學(xué)研究，以及范式轉(zhuǎn)變、技術(shù)轉(zhuǎn)變，但實(shí)際上，這些轉(zhuǎn)變也是企業(yè)家精神本身所包含的。

所以管理很重要，但是不要期望靠管理可以實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。當(dāng)一個(gè)企業(yè)最后都落成管理之后，它已經(jīng)很難有想象力，很難創(chuàng)造出新的未來了，這樣一定會(huì)有新的企業(yè)去摧毀它、替代它。

幾百年的企業(yè)是很少的，教會(huì)和大學(xué)有幾百年，企業(yè)幾百年即使有也不是我們模仿的對(duì)象。大家可以想象，如果現(xiàn)在美國最好的100家企業(yè)、500家企業(yè)跟50年、100年前一樣，美國早就結(jié)束了。

正因?yàn)樽詈玫钠髽I(yè)在不斷淘汰，不斷替換，美國經(jīng)濟(jì)才有活力。

我們中國也一樣，好企業(yè)一定在不斷替換，后一代企業(yè)家一定在摧毀前一代企業(yè)家。我們不要悲觀，人生本來就是活幾十年，你能做成這事，能對(duì)這個(gè)社會(huì)有一些影響，就挺不錯(cuò)了。

你的企業(yè)沒了，但不等于你創(chuàng)造的精神也沒了。企業(yè)創(chuàng)造的有些東西還在延續(xù)，但你不可能永遠(yuǎn)讓你的企業(yè)保持下去。

其實(shí)，我不關(guān)心每一個(gè)企業(yè)活不活，我不關(guān)心這棵樹怎么樣，我只關(guān)心森林怎么樣。我覺得只要森林旺盛，樹木死就死了，因?yàn)橛袠淠舅?，森林才能旺盛?/p>

為此，我更關(guān)心的是怎么創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這個(gè)環(huán)境就是具有企業(yè)家精神的這些人，他們的精神能夠發(fā)揮出來，我們也能不斷地創(chuàng)造，不斷地向前發(fā)展。