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    企業(yè)的最大內(nèi)卷,莫過(guò)于“有高層無(wú)高管”

    2023-05-30 10:48:04陳明
    銷售與市場(chǎng)·管理版 2023年1期
    關(guān)鍵詞:班子成員班子決策

    企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。按照中國(guó)人比較熟悉的表達(dá)方式來(lái)說(shuō),高層管理團(tuán)隊(duì)就是班子。很多企業(yè),包括一些上市公司,營(yíng)收規(guī)模大概在一二十億元這個(gè)層面停留徘徊,即使增長(zhǎng)空間比較明顯,有的甚至空間還比較大,也會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力。筆者發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個(gè)共同點(diǎn)—團(tuán)隊(duì)普遍比較弱,尤其是企業(yè)的班子建設(shè)(包括新業(yè)務(wù)的核心團(tuán)隊(duì))存在明顯短板。

    本文將根據(jù)筆者咨詢實(shí)踐過(guò)程中的觀察和思考,提出對(duì)班子建設(shè)的一些看法。

    判斷一個(gè)真正的班子的標(biāo)志主要有三個(gè)。

    第一,關(guān)起門(mén)可以爭(zhēng)論,甚至可以拍桌子、吵架,但出門(mén)一致對(duì)外。不能留有縫隙,否則就會(huì)被下面的人利用,造成企業(yè)復(fù)雜化傾向,不是力出一孔。

    第二,有人能踩剎車。這一點(diǎn)也很重要。很多老板創(chuàng)業(yè)成功后,容易膨脹,認(rèn)為自己無(wú)所不能,高估自己的能力,往往一意孤行,聽(tīng)不見(jiàn)不同的意見(jiàn),此時(shí)就比較危險(xiǎn)了。許多非常有經(jīng)驗(yàn)的老板甚至規(guī)定,“每當(dāng)做出重大決策的時(shí)候,沒(méi)有不同意見(jiàn),就暫緩決策”。

    第三,有一個(gè)班長(zhǎng)。班子里一定要有一個(gè)“帶頭大哥”。這個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中有威望,贏得大家信任,能服眾。而這種信任是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的,經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。遇到重大的決策有商量,但在關(guān)鍵時(shí)刻,有人敢拍板,并且大家都認(rèn)賬。這個(gè)班長(zhǎng)要具有企業(yè)家精神。

    班子建設(shè)中最難的一點(diǎn),就是把握好“企業(yè)家直覺(jué)”與“達(dá)成共識(shí)”之間的平衡。既要發(fā)揮企業(yè)家的直覺(jué),又要避免陷入“為了達(dá)成一致,久拖不決,而造成延誤戰(zhàn)機(jī)”。

    所謂設(shè)計(jì)班子,就是從任務(wù)入手,看看需要組建什么樣的班子,需要班子成員發(fā)揮什么樣的作用。比如,創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)的最大戰(zhàn)略就是活下來(lái)。如何才能活下來(lái),就是找人、找錢(qián)、找業(yè)務(wù)、混圈子。這是組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要考慮的關(guān)鍵任務(wù),團(tuán)隊(duì)中的分工就是這幾項(xiàng)硬任務(wù),看誰(shuí)能獨(dú)當(dāng)一塊“硬任務(wù)”,至少搞定一塊任務(wù)。你必須獨(dú)自搞定一塊任務(wù)或一個(gè)任務(wù)的大部分環(huán)節(jié),老大成為你的資源,關(guān)鍵時(shí)刻需要他出場(chǎng)就可以了。

    小米公司能在短短7年之內(nèi),做到世界500強(qiáng),其中風(fēng)口固然很重要,但小米的班子建設(shè)無(wú)疑起到了非常大的作用,7個(gè)創(chuàng)始人都能在協(xié)作的前提下獨(dú)當(dāng)一面,一兩個(gè)方面沒(méi)有頂起來(lái),需要雷軍彌補(bǔ)還是可以的。如果塌方的地方比較多,勞模雷軍整天處于救火狀態(tài)的話,小米公司可能就不會(huì)發(fā)展這么快了。

    企業(yè)班子成員的多樣性很重要。比如,能力的多樣性,有人擅長(zhǎng)市場(chǎng)與營(yíng)銷,有人擅長(zhǎng)技術(shù)與產(chǎn)品,有人擅長(zhǎng)管理和運(yùn)營(yíng),有人擅長(zhǎng)資本與金融。再如,行為風(fēng)格的多樣性,有人擅長(zhǎng)做人的思想工作,有人擅長(zhǎng)做業(yè)務(wù),服務(wù)客戶,搞定客戶。有人擅長(zhǎng)做創(chuàng)新,喜歡突破;有人喜歡做相對(duì)確定性的事,善于不斷改善。

    許多企業(yè)發(fā)展比較慢,沒(méi)有抓住大好機(jī)會(huì)。一個(gè)主要原因就是團(tuán)隊(duì)缺乏多樣性,全是某一類人才,這樣的組織缺乏張力。這種企業(yè)發(fā)展肯定快不了。

    老板是首席找人官,人才是選出來(lái)的。這些人才理念現(xiàn)在逐步得到大家的認(rèn)可,但在筆者服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中,很多企業(yè)的老板面臨一個(gè)困惑,就是他們不會(huì)看人,認(rèn)為自己看人總是會(huì)走眼。

    其實(shí)深入了解以后,你會(huì)發(fā)現(xiàn),看人走眼只是問(wèn)題的表象。實(shí)際上看人走眼背后,往往是老板沒(méi)有想清楚找這個(gè)人、選這個(gè)人到底想讓他做成什么。對(duì)這個(gè)人要求越具體,越有利于看準(zhǔn)人。

    我們?cè)诮M建班子的時(shí)候,第一,要想清楚3年之內(nèi)企業(yè)的主要增長(zhǎng)目標(biāo)是什么,然后靠哪些業(yè)務(wù)單元來(lái)承載這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo),以及企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)是什么。通過(guò)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有關(guān)鍵人才,主要是企業(yè)層面的班子成員,以及業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),圍繞著必須實(shí)現(xiàn)的這3年的增長(zhǎng)目標(biāo),去思考需要匹配什么樣的人才,優(yōu)先考慮經(jīng)營(yíng)人才和領(lǐng)軍人才。

    第二,看看這樣的人才在哪里,如何分布,是從外部找,還是從內(nèi)部提拔。其中可能又衍生出一個(gè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題,要先優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制,把內(nèi)部人才激活。

    第三,明晰核心崗位的相對(duì)具體的任務(wù)。到底讓這個(gè)崗位的人來(lái)承擔(dān)什么責(zé)任,一定要把這個(gè)崗位場(chǎng)景化,場(chǎng)景刻畫(huà)得越準(zhǔn)確,越能精準(zhǔn)找人。比如,某個(gè)業(yè)務(wù)處于1—10階段,那么意味著需要會(huì)建組織的人才。

    第四,要考慮團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題,包括互補(bǔ)關(guān)系,管理風(fēng)格的適應(yīng)性,以及團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的多樣性。

    管理需要權(quán)威,這個(gè)權(quán)威說(shuō)到底是一個(gè)合法性問(wèn)題。通俗地講,就是憑什么大家聽(tīng)你的,信任你。

    這種權(quán)威來(lái)自實(shí)踐,來(lái)自績(jī)效。換言之,來(lái)自把事情做成,來(lái)自打勝仗,來(lái)自別人搞不定的事你能搞定。不是你在這個(gè)崗位就自動(dòng)賦予你權(quán)威的。

    所謂領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)相互影響,管理首先是以接受為前提,尤其是知識(shí)員工,他從心底里不接受的話,根本不會(huì)產(chǎn)生管理績(jī)效的。知識(shí)員工有無(wú)數(shù)種對(duì)付上級(jí)的辦法,讓制度不起作用,這是班子建設(shè)容易忽視的一點(diǎn)。

    班子成員應(yīng)該是一群志同道合的人。在平時(shí),一個(gè)人秉持什么樣的價(jià)值觀是不大能看出來(lái)的,只有在處理沖突或矛盾的時(shí)候,看他把什么放在第一位,把什么放在第二位,這個(gè)人真正的價(jià)值觀才能顯露出來(lái)。一個(gè)班子的成員,他們之間的價(jià)值觀要匹配,否則就比較麻煩。能力越強(qiáng)的人,如果價(jià)值觀不匹配的話,給企業(yè)造成的傷害就越大。

    宋代林逋《省心錄》中有這樣的話:“利可共而不可獨(dú),謀可寡而不可眾?!敝\劃只能在少數(shù)幾個(gè)人之間。人數(shù)眾多的話,每個(gè)人的境界、看問(wèn)題的角度都是不同的,很難統(tǒng)一思想,達(dá)成共識(shí),還容易造成泄密,搞得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。面向未來(lái),真理往往掌握在少數(shù)人手上。

    有一個(gè)知名企業(yè)把它的決策方式總結(jié)成“多數(shù)人討論,少數(shù)人商量,老板拍板,個(gè)人負(fù)責(zé)”。這樣的總結(jié)有一定的道理。多數(shù)人討論,實(shí)際上是一個(gè)醞釀發(fā)酵的過(guò)程,先發(fā)散,后逐步收斂。少數(shù)人商量,這是關(guān)鍵,商量的時(shí)候一定是少數(shù)幾個(gè)人的事,大家可以深入探討,充分議論,求同存異。重大的決策其實(shí)需要緩慢決策,最后是老板來(lái)拍板,但這已經(jīng)是融入集體智慧了。決策的責(zé)任人必須明確到個(gè)人,不能因?yàn)槭羌w謀劃,老板拍板的,這個(gè)決策落實(shí)好壞就與個(gè)人沒(méi)有關(guān)系了,這是不行的。責(zé)任必須有人來(lái)承擔(dān)。

    真正的班子成員必須有“上游思維”,也就是“決策—執(zhí)行”之間要不斷迭代優(yōu)化,不能為了執(zhí)行而執(zhí)行,執(zhí)行的實(shí)時(shí)情況要及時(shí)反饋到上游決策中去,以形成“決策—執(zhí)行”的迭代和優(yōu)化,確保達(dá)到?jīng)Q策的目的—讓決策正確。一旦決策做出了,全力執(zhí)行,執(zhí)行中不能陽(yáng)奉陰違,力不往一處使。

    企業(yè)從活下來(lái)到發(fā)展壯大的過(guò)程中,其真正的班子形成過(guò)程,經(jīng)歷從非正式到正式,是一個(gè)自然的形成過(guò)程,一個(gè)磨合的過(guò)程,一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程,也是一個(gè)識(shí)別人的過(guò)程。

    筆者研究了一些卓越班子的形成過(guò)程。一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)只要能活下來(lái),肯定是做對(duì)了很多事情,否則企業(yè)可能都不復(fù)存在了。在這些做對(duì)了事情的過(guò)程中,一些人才被檢驗(yàn)出來(lái),被識(shí)別出來(lái)。一開(kāi)始可能是某人在某次會(huì)上的發(fā)言,或出差途中與老板的交流,引起了老板的注意。這些往往都是一些有見(jiàn)解的人,他們能抓住主要問(wèn)題或矛盾的主要方面,并且說(shuō)話有質(zhì)感、接地氣。此時(shí)老板就要有意識(shí)地關(guān)注到這些人,可以就某些問(wèn)題主動(dòng)與之溝通,也可以就某些相關(guān)決策詢問(wèn)其看法。這是一種非正式的方式,卻是一種比較有效的方式,作為正式方式的一種補(bǔ)充。

    隨著非正式的次數(shù)增多,在老板周圍就形成一定的相對(duì)確定的圈層,這往往是形成正式班子建設(shè)的前奏。因?yàn)檫@種方式把人才相對(duì)有效地識(shí)別出來(lái),逐步把他們變成真正的班子成員,成為老板決策正式可以商量的少數(shù)幾個(gè)人。

    當(dāng)然,任何時(shí)候,每個(gè)企業(yè)的班子決策過(guò)程中都要有這種非正式方式作為補(bǔ)充。

    在一個(gè)班子中,一把手與二把手實(shí)際上是完全不同性質(zhì)的兩類人。從二把手到一把手需要一個(gè)人做較大的轉(zhuǎn)變,需要從思維方式、認(rèn)識(shí)方式和領(lǐng)導(dǎo)力等方面,實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變。

    一個(gè)班子成員中的一把手和二把手的區(qū)別是比較大的。在華為有一種說(shuō)法,一把手敢于進(jìn)攻,是狼,二把手要精于管理,是狽,所謂狼狽機(jī)制。

    一把手和二把手的職責(zé)定位的區(qū)別在于以下幾點(diǎn):

    首先,整體局面把握上有區(qū)別。一般來(lái)說(shuō),一把手更關(guān)注整體利益、長(zhǎng)期利益、組織力打造。二把手更側(cè)重某個(gè)板塊,或某一任務(wù)。

    其次,穩(wěn)定性與變革性上有區(qū)別。一把手往往是變革的發(fā)起人,看到組織呈現(xiàn)一潭死水,就會(huì)拿一根棍子去“攪一攪”。二把手更多從事相對(duì)確定、穩(wěn)定的任務(wù),更多是在想辦法實(shí)現(xiàn)決策落地。

    最后,抗壓性有差異。一把手需要具備堅(jiān)強(qiáng)的意志力,具備強(qiáng)大的抗壓力,好比一個(gè)變壓器,把市場(chǎng)壓力、外部壓力或其他壓力,轉(zhuǎn)化成正常壓力,減輕其他成員的壓力,免得大家動(dòng)作變形。這也是一種抗壓性,二把手變成一把手的時(shí)候,最不適應(yīng)的可能就是一種決斷力—果斷決策的能力。

    一個(gè)卓越的班子就是企業(yè)發(fā)展的最大引擎,是戰(zhàn)斗的堡壘。一個(gè)班子要發(fā)揮抱團(tuán)作戰(zhàn)能力,取決于以下三點(diǎn):

    第一,歸屬感。歸屬是一種心與心相連的感覺(jué),這個(gè)是價(jià)值觀的認(rèn)同。這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是自己的團(tuán)隊(duì),大家之間有一種相互依靠的感覺(jué),敢于把自己的后背交給對(duì)方。

    第二,積極做貢獻(xiàn)。每個(gè)人必須為團(tuán)隊(duì)和企業(yè)做貢獻(xiàn),為成功做貢獻(xiàn),成就別人是根本。實(shí)際上,抱團(tuán)作戰(zhàn),對(duì)人的要求非常高,團(tuán)隊(duì)中成員必須有非常強(qiáng)大的自律性和自我驅(qū)動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)本身是無(wú)法靠考核來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

    第三,信任。這種信任很重要,體現(xiàn)在你積極做貢獻(xiàn),相信團(tuán)隊(duì)會(huì)給你一個(gè)公正的評(píng)價(jià),會(huì)給你一個(gè)公平的回報(bào)。

    團(tuán)隊(duì)管理中有一個(gè)行之有效的經(jīng)驗(yàn),就是團(tuán)隊(duì)成員之間薪酬不能差距太大。成員中最高報(bào)酬與最低報(bào)酬差距不能超過(guò)一倍。如果團(tuán)隊(duì)成員中收入差距過(guò)大,從地位上來(lái)說(shuō),收入最少的團(tuán)隊(duì)成員可能就會(huì)缺乏自尊,總覺(jué)得自己不是真正的班子成員,很多時(shí)候他就會(huì)附和,并沒(méi)有獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。

    班子整體要成長(zhǎng),除了每個(gè)成員自我成長(zhǎng)之外,更要靠批判與自我批判。真正的班子成員之間,必須定期開(kāi)展批判與自我批判。以自我批判為主,適度開(kāi)展批判。這是保證團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。批判要有理有據(jù),有則改之,無(wú)則加勉。這個(gè)必須成為一種文化,一種真正的團(tuán)隊(duì)文化。只有這樣,才能確保相互糾偏,自我解放,團(tuán)隊(duì)才能茁壯成長(zhǎng)。

    (陳明,華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人,來(lái)源:華夏基石e洞察,ID:chnstonewx)

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