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前瞻思維

顏杰華 程兆謙 陳賦明

近兩三年，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是新冠疫情沖擊、經(jīng)濟(jì)下行、結(jié)構(gòu)性難題等三大困難疊加的寒冬低谷時(shí)期。在此背景下，我們從國(guó)內(nèi)企業(yè)積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)了可預(yù)見(jiàn)未來(lái)的三大管理趨勢(shì)。

趨勢(shì)一：渠道端和生產(chǎn)端加速數(shù)字化

在消費(fèi)品領(lǐng)域，不少企業(yè)開(kāi)始打碎傳統(tǒng)渠道上的阻隔，利用數(shù)字化技術(shù)和工具，讓整個(gè)鏈條上的數(shù)據(jù)連通起來(lái)，并賦能給經(jīng)銷(xiāo)商和零售商。這樣，即便中間環(huán)節(jié)仍然存在，企業(yè)也可以實(shí)時(shí)“透視”整個(gè)渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)，沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，做好會(huì)員運(yùn)營(yíng)，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

在生產(chǎn)制造端，數(shù)字化、智能化正在越來(lái)越多地發(fā)生著。一方面，固然是數(shù)字化、智能化能夠有效降低產(chǎn)品不良率，減少勞動(dòng)投入，提高生產(chǎn)和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴發(fā)和反復(fù)也加劇了這一需求的緊迫性。

我們認(rèn)為在數(shù)字化、智能化過(guò)程中，有兩個(gè)原則很重要。第一，數(shù)字化是一個(gè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)工程。第二，數(shù)字化建設(shè)需要考慮利益相關(guān)者的利益。

趨勢(shì)二：在低谷期，企業(yè)需要的是深耕

未來(lái)幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于低谷期，市場(chǎng)增量的空間變小，我們從增量時(shí)代進(jìn)入到存量時(shí)代。在存量時(shí)代，企業(yè)要做的是從存量中找增量，比拼的是在市場(chǎng)中深耕的功夫，要把市場(chǎng)做深、做透，從中找到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

我們列舉一些優(yōu)秀企業(yè)所采用的幾種典型的深耕路徑：

一是圍繞技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。

二是用戶(hù)場(chǎng)景的深耕?，F(xiàn)在的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須深入到用戶(hù)的使用場(chǎng)景中，通過(guò)識(shí)別用戶(hù)使用習(xí)慣，特別是現(xiàn)有的“痛點(diǎn)”來(lái)尋找開(kāi)發(fā)的靈感。

三是供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的深耕。如今，競(jìng)爭(zhēng)的層次已經(jīng)從終端產(chǎn)品延伸到企業(yè)的價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈，以及它所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)。領(lǐng)先的企業(yè)早就意識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始沿著價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈進(jìn)行深耕，甚至形成了價(jià)值網(wǎng)，以便給客戶(hù)提供更好的價(jià)值，并且控制品質(zhì)，降低成本。

趨勢(shì)三：供應(yīng)鏈管理從效率轉(zhuǎn)向韌性

在新冠疫情危機(jī)的沖擊下，供應(yīng)鏈管理面臨著新的要求，需要從提升效率轉(zhuǎn)向增強(qiáng)韌性，只有這樣，企業(yè)才能更好地應(yīng)對(duì)像新冠疫情這樣的黑天鵝事件。

中歐國(guó)際工商學(xué)院趙先德教授、中歐震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心王良博士，以及斯坦福大學(xué)李效良教授，共同提出了一個(gè)3R供應(yīng)鏈理論，描述了高度不確定性環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)具備的能力要求。所謂3R供應(yīng)鏈，就是快速響應(yīng)、有韌性、可再生的供應(yīng)鏈。

要實(shí)現(xiàn)3R供應(yīng)鏈，企業(yè)需要具備3+2兩層能力。第一層三個(gè)能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層兩個(gè)能力是供應(yīng)鏈的可視化和協(xié)同，它們是實(shí)現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。

總之，在當(dāng)前的寒冬考驗(yàn)下，企業(yè)只有落地好數(shù)字化轉(zhuǎn)型、深耕市場(chǎng)和業(yè)務(wù)、增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性，才能夯實(shí)基礎(chǔ)、穩(wěn)固市場(chǎng)、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，立于不敗之地。

新零售

回望2022年，我們以“失意、得意、新意、誠(chéng)意、暖意、快意、愜意”七大關(guān)鍵詞作為總結(jié)，還原出過(guò)去的一年，行業(yè)里有什么樣的舍與得。

失意 失意是一種情緒，也是眾多企業(yè)及所處行業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。尤以餐飲、影院等為代表，在過(guò)去一年中，生出了“斷臂求生”的悲情。疫情的直接及間接影響，也重塑了商業(yè)邏輯，使得各行各業(yè)面臨大洗牌，新人可能失意，巨頭也在掙扎。

得意 有失意必然會(huì)有得意。有些企業(yè)，無(wú)論身處的環(huán)境有多糟糕，面臨的競(jìng)爭(zhēng)有多激烈，依然能夠逆流而上。下沉或出海，翻身或上市，總有企業(yè)在過(guò)去的一年中，經(jīng)歷了發(fā)展過(guò)程中的高光時(shí)刻或得意之事。

新意 新意即新生，是指消費(fèi)市場(chǎng)上的變化和機(jī)會(huì)。后疫情時(shí)代，各行各業(yè)面臨著存量競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的局面，唯有積極探索業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、場(chǎng)景、營(yíng)銷(xiāo)中的更多可能，才能立于潮頭，也因此，各種新興職業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。

誠(chéng)意 不是消費(fèi)升級(jí)，也并非消費(fèi)降級(jí)，2022年的消費(fèi)趨勢(shì)其實(shí)是在理性分級(jí)。人們?cè)絹?lái)越不愿意盲目地為品牌溢價(jià)買(mǎi)單，而是會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際需求，理性地選擇適合的商品。誠(chéng)意由此成為品牌們抓住消費(fèi)者注意力的一大法寶。

暖意 寒氣侵襲，無(wú)論從物理意義還是精神層面，人們都需要暖意來(lái)抵擋。治愈內(nèi)心的力量，安全不出錯(cuò)的產(chǎn)品，貼心的社區(qū)服務(wù)，等等——對(duì)消費(fèi)者而言，這些意味著慰藉；對(duì)企業(yè)而言，則蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。

快意 上班抗壓賺錢(qián)，下班快樂(lè)花錢(qián)，是當(dāng)代年輕人最真實(shí)的寫(xiě)照。吃喝玩鬧、觥籌交錯(cuò)、推杯換盞，或是在另一個(gè)世界，甚至元宇宙里角色扮演，他們獲得了那一刻的快意人生。自然地，“販賣(mài)快樂(lè)”也成為了商業(yè)世界的主旋律。

愜意 在內(nèi)卷的時(shí)代基調(diào)下，放松心情、調(diào)節(jié)情緒成為了大家的剛需，休閑經(jīng)濟(jì)由此迎來(lái)大爆發(fā)，并吸引了一大批新玩家入局。騎行、滑板、飛盤(pán)、露營(yíng)、圍爐煮茶……年輕人利用周末挨個(gè)嘗試，只為了調(diào)劑生活，收獲愜意。

新零售

呂的的

Global Data數(shù)據(jù)顯示，2022卡塔爾世界杯中國(guó)企業(yè)累計(jì)投入高達(dá)13.95億美元的贊助費(fèi)，成為了本屆世界杯最大的贊助商。自2010年后的世界杯賽場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)屆屆都不曾缺席。中國(guó)企業(yè)似乎比國(guó)足更愛(ài)“沖出亞洲，走向世界”。

國(guó)際化的“誘惑” 生逢其時(shí)，中國(guó)企業(yè)紛紛吹響了國(guó)際化的號(hào)角。

蒙牛在2022年剛完成新一輪的slogan升級(jí)，從最初的“每天一杯奶，強(qiáng)壯中國(guó)人”變?yōu)槿缃竦摹笆澜缙焚|(zhì)，天生要強(qiáng)”；萬(wàn)達(dá)集團(tuán)曾提出“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”的口號(hào)；海信集團(tuán)董事長(zhǎng)林瀾表示，連續(xù)贊助全球頂級(jí)體育賽事，其背后承載的是海信堅(jiān)定不移建設(shè)全球自主品牌的信念。

在全球營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)上，體育占到了近七成。從“超級(jí)碗”的各大廣告商到“世界杯”的各大贊助商，企業(yè)早已深諳“體育搭臺(tái)，經(jīng)濟(jì)唱戲”的道理。

真出海or假?lài)?guó)際 很多企業(yè)盡管熱熱鬧鬧地走進(jìn)世界杯賽場(chǎng)，看似是擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)的野心彰顯，實(shí)則更多的還是利用賽事熱度占領(lǐng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心智，并沒(méi)有將業(yè)務(wù)真正拓展至國(guó)際領(lǐng)域。

2020年，萬(wàn)達(dá)酒店發(fā)布公告，公司完成芝加哥物業(yè)項(xiàng)目的出售。這份公告，標(biāo)志著萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在海外的地產(chǎn)項(xiàng)目全部清空，幾年的國(guó)際化努力似乎又回到了原地。

蒙牛2022年半年報(bào)顯示，其海外地區(qū)營(yíng)收占比僅為3.6%。

同花順iFinD顯示，2021年海信家電海外收入毛利率僅有8.53%，只有國(guó)內(nèi)收入毛利率的一半不到。

向?qū)κ謱W(xué)習(xí) 我們?nèi)绻涯抗馔蚱渌澜绫澲?，?yīng)該會(huì)明顯看到國(guó)際化的差距。

2022年第三季度阿迪達(dá)斯大中華區(qū)營(yíng)收雖同比下降26.6%。但得益于歐洲、中東、非洲和北美地區(qū)營(yíng)收的同比增長(zhǎng)，以及公司DTC渠道的兩位數(shù)增長(zhǎng)，阿迪達(dá)斯收入仍實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)11%。

耐克公司在大中華區(qū)同樣受困的情況下，其他地區(qū)收入保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)，也保證了公司第三季度業(yè)績(jī)好于預(yù)期，營(yíng)收同比增加5%。

與主要專(zhuān)攻國(guó)內(nèi)的中國(guó)企業(yè)不同，這些真正國(guó)際化的企業(yè)大多“把雞蛋放在多個(gè)籃子里”，這樣即使某個(gè)區(qū)域營(yíng)收不順，也能在其他地方補(bǔ)回來(lái)，從而保持大盤(pán)的穩(wěn)定。無(wú)論是從生產(chǎn)的本地化還是實(shí)打?qū)嵉匿N(xiāo)售額來(lái)看，這些企業(yè)的國(guó)際化顯然更為名副其實(shí)，更值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

新零售

王晨露

2003年，之前為海綿行業(yè)開(kāi)發(fā)數(shù)控切割機(jī)的倪張根，創(chuàng)立夢(mèng)百合公司，開(kāi)啟記憶綿床墊賽道的創(chuàng)業(yè)歷程。2004年，他就在廣交會(huì)上接到了夢(mèng)百合的第一筆生意：10個(gè)貨柜的訂單。2011年，夢(mèng)百合推出不會(huì)隨溫度硬化的“非溫感記憶綿”，來(lái)自開(kāi)市客（Costco）、沃爾瑪（Walmart）等各大商超的訂單蜂擁而至。

相對(duì)于2021財(cái)年?duì)I收超80億元、80%來(lái)自海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)大盤(pán)，夢(mèng)百合2008年就起步的國(guó)內(nèi)自主品牌業(yè)務(wù)，顯得進(jìn)展緩慢。如今，面對(duì)熟悉又陌生的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，夢(mèng)百合正在回歸，加速?lài)?guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展步伐。

一方面，夢(mèng)百合積極開(kāi)拓酒店市場(chǎng)，免費(fèi)為酒店類(lèi)客戶(hù)提供床墊，升級(jí)夢(mèng)百合0壓房，打造體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，增加消費(fèi)者觸點(diǎn)，同時(shí)獲取房費(fèi)溢價(jià)分成。另一方面，在2017年～2021年，夢(mèng)百合高速拓展國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量，抄底線(xiàn)下店鋪，直營(yíng)店和加盟店數(shù)量從191家猛增至1，459家，讓消費(fèi)者能夠在線(xiàn)下親身體驗(yàn)產(chǎn)品。

同時(shí)，為了快速打開(kāi)局面，夢(mèng)百合還聯(lián)合頭部品牌進(jìn)行戰(zhàn)略合作，延伸出厚床墊、薄床墊、枕頭、沙發(fā)、軟床、小件產(chǎn)品等六大類(lèi)0壓產(chǎn)品，并在高鐵、戶(hù)外、社交媒體等渠道上大舉投放廣告。

夢(mèng)百合國(guó)內(nèi)電商經(jīng)歷了3個(gè)快速成長(zhǎng)階段。第一個(gè)階段是2016年A股上市前，夢(mèng)百合國(guó)內(nèi)電商銷(xiāo)售破億，完成基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的搭建，以及從工廠(chǎng)電商向品牌電商的進(jìn)化。第二個(gè)階段是上市后，線(xiàn)下零售網(wǎng)點(diǎn)全國(guó)鋪開(kāi)，夢(mèng)百合和天貓開(kāi)展戰(zhàn)略合作，全力推進(jìn)新零售。目前，夢(mèng)百合正處在第三個(gè)快速成長(zhǎng)階段，通過(guò)抖音、小紅書(shū)等內(nèi)容種草平臺(tái)引流，然后在電商渠道進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

夢(mèng)百合電商團(tuán)隊(duì)還與淘寶教育合作，逐步打造自己特色的電商打法。比如，夢(mèng)百合與淘寶教育合作孵化了一款快充床墊爆品，在2022年“雙11”期間曝光量達(dá)到6，155萬(wàn)，為品牌線(xiàn)上轉(zhuǎn)化積聚了勢(shì)能。最終，夢(mèng)百合“雙11”成績(jī)相當(dāng)亮眼，全域累計(jì)成交1.6億元，同比增長(zhǎng)72.7%。

經(jīng)過(guò)海外擴(kuò)張的喜悅與陣痛、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的加速與轉(zhuǎn)型后，夢(mèng)百合在內(nèi)外雙循環(huán)中增長(zhǎng)可期。正如倪張根說(shuō)的：“在風(fēng)浪里搏擊，去看那個(gè)更美的風(fēng)景?！?/p>

新零售

錢(qián)洛瀅

疫情反復(fù)的2022年，當(dāng)不確定性成為常態(tài)，人們的消費(fèi)選擇便趨于保守。一些價(jià)格穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定、獲得渠道穩(wěn)定的品牌，便自然而然地成為了消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)首選的“安全牌”。比如服飾行業(yè)的優(yōu)衣庫(kù)，家居行業(yè)的宜家，日雜行業(yè)的無(wú)印良品，以及餐飲行業(yè)的海底撈，等等。它們通常擁有幾個(gè)共通的特質(zhì)。

第一，商品品類(lèi)全面，產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定。SKU豐富但不眼花繚亂，覆蓋多種價(jià)位，讓消費(fèi)者能安心選擇。

第二，品牌認(rèn)知深入人心。優(yōu)衣庫(kù)致力于“生產(chǎn)和銷(xiāo)售所有人能穿著的衣服”，MUJI的無(wú)品牌化理念成為一股清流，星巴克讓自己成為了咖啡文化的“代言人”，海底撈以服務(wù)取勝……

第三，全渠道布局。秉持著“消費(fèi)者在哪，品牌就去哪”的原則，讓消費(fèi)者能隨時(shí)隨地享受服務(wù)。

優(yōu)衣庫(kù)、星巴克花費(fèi)十?dāng)?shù)年構(gòu)建起成熟、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和良好的品牌口碑，成為消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)的首選，自是必然。

不過(guò)，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，這些安全牌或許也沒(méi)那么安全。瑞幸門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)星巴克；無(wú)印良品和海底撈業(yè)績(jī)均同比下滑……

更靠近供應(yīng)鏈和消費(fèi)者端的本土品牌們，如何抓住機(jī)遇，讓自己成為消費(fèi)者眼中新的安全牌呢？這成為了本土消費(fèi)市場(chǎng)的新課題。

焦點(diǎn)·家裝DTC

葛偉煒

2019年藍(lán)盒子創(chuàng)立，創(chuàng)新性地將厚重的床墊壓縮卷起，裝進(jìn)一個(gè)不足半立方米的盒子里，消費(fèi)者不用費(fèi)太大力氣就能將床墊鋪展開(kāi)，并且可以享受100天免費(fèi)試睡、不滿(mǎn)意退全款的服務(wù)。很快，免費(fèi)試睡就成為了床墊行業(yè)的必備服務(wù)之一。

關(guān)于床墊的簡(jiǎn)單訴求

藍(lán)盒子洞察到，年輕人并不愿意去深度了解關(guān)于床墊的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，他們只是想要一張舒服的床墊。不少床墊品牌選擇以消費(fèi)者對(duì)材料的喜好為標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)床墊，卻犧牲了舒適性。藍(lán)盒子則決定摒棄這一行業(yè)慣常做法，只從“舒服”的角度出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品?！爱?dāng)我們把舒服作為床墊的第一定義時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，材料不重要，材料只是工具?！碑a(chǎn)品負(fù)責(zé)人說(shuō)。

采訪(fǎng)中，藍(lán)盒子團(tuán)隊(duì)反復(fù)提及“把產(chǎn)品做好”的重要性，并強(qiáng)調(diào)“藍(lán)盒子是一家產(chǎn)品公司”。其中的道理十分簡(jiǎn)單：“先把產(chǎn)品做好，對(duì)得起用戶(hù)。最大的信任是用戶(hù)為你的床墊掏錢(qián)了?！?/p>

承接用戶(hù)的產(chǎn)品

藍(lán)盒子團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入天貓旗艦店的進(jìn)店人群年齡在18～25歲，比購(gòu)買(mǎi)人群（25～35歲）更年輕。進(jìn)店人群的特征：剛剛畢業(yè)步入社會(huì)，大多在城市里租房，又因?yàn)橥ǔ７繓|已經(jīng)配好了床墊，因而他們沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)床墊的剛需。然而，睡著不舒服確也是事實(shí)，于是，藍(lán)盒子針對(duì)“不能扔，也不要將就著睡”的需求，開(kāi)發(fā)了一款鋪在舊床墊上的小藍(lán)墊。

開(kāi)發(fā)小藍(lán)墊還有更深層的考慮。再過(guò)三五年，如今18～25歲的年輕人就將迎來(lái)買(mǎi)房、結(jié)婚生子的重要人生階段?！澳菚r(shí)候如果出現(xiàn)了一個(gè)更厲害的床墊品牌怎么辦？所以我們必須先把這部分用戶(hù)接住?！?運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人解釋道。

免費(fèi)試睡只是個(gè)開(kāi)始

2019年，藍(lán)盒子開(kāi)始在線(xiàn)上銷(xiāo)售床墊，為了打消用戶(hù)對(duì)于“在線(xiàn)購(gòu)買(mǎi)高客單價(jià)床墊，卻可能不合適”的顧慮，便提出了100天免費(fèi)試睡、不滿(mǎn)意退全款的服務(wù)。藍(lán)盒子的客服團(tuán)隊(duì)總結(jié)了用戶(hù)退貨的五大類(lèi)問(wèn)題，并有針對(duì)性地制訂了解決方案。

從藍(lán)盒子的角度，制定如此詳細(xì)的規(guī)則，主要還是出于品牌邏輯和生意邏輯兩方面的考量。內(nèi)容負(fù)責(zé)人解釋道：“從品牌邏輯來(lái)講，我們想通過(guò)很誠(chéng)意的溝通讓用戶(hù)喜歡藍(lán)盒子，即便最終退了貨，他也會(huì)向自己的親戚朋友推薦我們的品牌；從生意的角度，因?yàn)榇矇|從盒子里取出鋪展開(kāi)之后，就沒(méi)法再卷起來(lái)了，因此收回床墊的物流成本是卷裝的2.5倍?！?/p>

作為一個(gè)成立3年的新品牌，2022年藍(lán)盒子的銷(xiāo)售額有望突破4億元。藍(lán)盒子團(tuán)隊(duì)總結(jié)藍(lán)盒子生意模式中最關(guān)鍵的要素——對(duì)的人，做對(duì)的產(chǎn)品、對(duì)的事情。

焦點(diǎn)·家裝DTC

陳賦明

2022年6月21日，雷士照明發(fā)布“6·18”成績(jī)單，登頂天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、唯品會(huì)、拼多多五大平臺(tái)照明品類(lèi)榜單，銷(xiāo)售額同比逆勢(shì)增長(zhǎng)19%。同年11月14日，雷士照明再度發(fā)布“雙11”戰(zhàn)報(bào)，蟬聯(lián)上述五大平臺(tái)照明品類(lèi)榜單TOP1，抖音銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)242%，拼多多平臺(tái)同比增長(zhǎng)83.6%，勇奪照明行業(yè)全平臺(tái)直播銷(xiāo)售額TOP1。

“過(guò)去2年，雷士電商在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了反超和突破，在各大主流平臺(tái)都取得了行業(yè)第一的市場(chǎng)地位。能夠取得一些突破性的成績(jī)，都是通過(guò)守正創(chuàng)新、修煉內(nèi)功得來(lái)的?！崩资空彰餍铝闶凼聵I(yè)部總經(jīng)理胡征宏總結(jié)說(shuō)。

在胡征宏看來(lái)，他們做的很多事情都符合DTC（直面消費(fèi)者）的底層邏輯和方法論，因?yàn)榫€(xiàn)上渠道天然具有DTC模式的基因。通過(guò)這些渠道，品牌商可以直接觸達(dá)和連接用戶(hù)，能夠跟用戶(hù)進(jìn)行深度互動(dòng)，并基于用戶(hù)洞察研發(fā)產(chǎn)品、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、深度運(yùn)營(yíng)，從而持續(xù)重構(gòu)人貨場(chǎng)，做到人貨場(chǎng)動(dòng)態(tài)匹配。

細(xì)分人群，匹配貨品

2021年，雷士照明跟天貓共創(chuàng)出八大策略人群，即小鎮(zhèn)中年、小鎮(zhèn)青年、都市銀發(fā)、資深白領(lǐng)、新銳白領(lǐng)、精致媽媽、都市藍(lán)領(lǐng)，以及Z世代。對(duì)雷士照明來(lái)說(shuō)，要不斷提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，一方面，深挖自己占優(yōu)勢(shì)的用戶(hù)份額，另一方面，尋找新的用戶(hù)來(lái)源，主要是向Z世代年輕用戶(hù)、女性用戶(hù)傾斜。

對(duì)于現(xiàn)有的主要用戶(hù)人群，雷士照明希望以痛點(diǎn)、剛需、場(chǎng)景、時(shí)機(jī)等心智點(diǎn)為切入口，重構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)邏輯，更好地觸達(dá)用戶(hù)。例如，2022年“6·18”期間，雷士照明上市“小白燈”系列吸頂燈新品，直擊家裝小白用戶(hù)的痛點(diǎn)。

為了觸達(dá)和獲取年輕用戶(hù)，雷士照明通過(guò)創(chuàng)新單品、IP聯(lián)名等拉動(dòng)新的年輕化流量。例如，他們跟國(guó)際創(chuàng)意工作室Line Friends攜手推出聯(lián)名款，包括美妝鏡燈、床頭閱讀燈、手提便攜燈、感應(yīng)小夜燈、音箱投影燈等。

雷士照明還提出“全屋光環(huán)境”的價(jià)值主張，希望滿(mǎn)足那部分追求更高生活品質(zhì)的用戶(hù)的需求升級(jí)。為此，他們提供產(chǎn)品+服務(wù)的整體應(yīng)用解決方案。

流量遷移，內(nèi)容跟進(jìn)

隨著線(xiàn)上新興渠道和媒介形態(tài)的興起和發(fā)展，線(xiàn)上流量在持續(xù)遷移、日益分化。從流量遷移速度來(lái)看，短視頻、直播毫無(wú)疑問(wèn)是增長(zhǎng)最快的流量入口。雷士照明在這方面也進(jìn)行了廣泛布局，并已在淘寶直播、抖音、快手等主流平臺(tái)吸引了近1，000萬(wàn)粉絲。

無(wú)論是直播還是短視頻，內(nèi)容是最核心的要素。如何將產(chǎn)品內(nèi)容化，把燈飾及其營(yíng)造的氛圍感完美地展現(xiàn)給用戶(hù)，讓用戶(hù)獲得身臨其境、所見(jiàn)即所得的體驗(yàn)感，是雷士照明一直在思考的問(wèn)題。為此，雷士照明對(duì)自己的直播形態(tài)和內(nèi)容呈現(xiàn)進(jìn)行了快速迭代和持續(xù)升級(jí)。從直播1.0到3.0，一個(gè)明顯的演化路線(xiàn)就是，在直播中增添更多的用戶(hù)體驗(yàn)和內(nèi)容性。

在胡征宏看來(lái)，在流量日益下滑、分散、稀缺的情況下，要做好DTC，雷士照明必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化，小步試錯(cuò)快速迭代，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)人貨場(chǎng)精準(zhǔn)匹配。

案例復(fù)盤(pán)

劉寅斌 溫方琪 龍美靈 易 淼陳 思 吳雪莉 董佳驊

2022年，全球紅外線(xiàn)遙控器芯片出貨總量17億只，超過(guò)5億只來(lái)自廣州安廣電子科技股份有限公司，占到全球市場(chǎng)份額的30%。“早在2018年，我們的紅外線(xiàn)遙控器芯片出貨量就已經(jīng)是全球第一了?！卑矎V電子聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理劉軍說(shuō)。

從遙控器銷(xiāo)售商到方案提供商

2002年，廣電子創(chuàng)始人鄧松青南下廣州，主要從事遙控器外貿(mào)生意，同時(shí)小批量做一些生產(chǎn)。在從臺(tái)灣公司購(gòu)買(mǎi)遙控器芯片的過(guò)程中，鄧松青發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣公司的紅外線(xiàn)芯片都是通用型的，面積大，成本高，外圍元器件多，軟件開(kāi)發(fā)不方便。

于是，2004年，在繼續(xù)從事遙控器貿(mào)易的同時(shí)，鄧松青嘗試著向遙控器方案提供商轉(zhuǎn)型。2005年，安廣電子委托臺(tái)灣芯片公司設(shè)計(jì)的16腳封裝芯片面世。雖然產(chǎn)品沒(méi)有如預(yù)期那樣一炮而紅，但在低端維修市場(chǎng)，這個(gè)產(chǎn)品被證明有效且可行。

這給了鄧松青不斷完善產(chǎn)品性能的信心和勇氣，但他面臨的壓力也越來(lái)越大。鄧松青意識(shí)到，他急需一個(gè)合適的市場(chǎng)合伙人。2010年，劉軍南下廣州，成為鄧松青的合伙人。對(duì)于安廣電子的發(fā)展目標(biāo)，鄧松青和劉軍討論得非常清楚：用10年時(shí)間，做到紅外線(xiàn)遙控器芯片市場(chǎng)中國(guó)第一。

王牌產(chǎn)品的誕生

2000年，全國(guó)廣電系統(tǒng)開(kāi)始大力推廣和普及家用機(jī)頂盒。2010年，安廣電子和臺(tái)灣凌通合作，推出了一款具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品——AD009-03。該產(chǎn)品的出現(xiàn)，不僅讓機(jī)頂盒學(xué)習(xí)型遙控器的綜合成本明顯降低，而且大大簡(jiǎn)化了遙控器的生產(chǎn)及封裝流程，大幅降低了維修率。

合作之初，雙方都沒(méi)有想到，這款芯片將徹底改變中國(guó)遙控器芯片行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局，并且成為雙方公司暢銷(xiāo)10年經(jīng)久不衰的王牌產(chǎn)品。

撕開(kāi)一級(jí)市場(chǎng)的細(xì)縫

遙控器市場(chǎng)由兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)組成，一個(gè)是由主機(jī)廠(chǎng)商組成的一級(jí)市場(chǎng)，另一個(gè)是由非主機(jī)廠(chǎng)商組成、主要服務(wù)于維修目的的二級(jí)市場(chǎng)。

在劉軍和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的不懈努力下，他們終于在深圳成功和第一家一級(jí)廠(chǎng)商達(dá)成合作。1年時(shí)間里，該廠(chǎng)商出貨1，000多萬(wàn)只采用安廣芯片方案的遙控器，直接節(jié)約成本1，000多萬(wàn)元。

很快，第二家一級(jí)廠(chǎng)商主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，緊跟著是第三家、第四家……一級(jí)市場(chǎng)的大門(mén)終于被撬開(kāi)。AD009-03在上市第一年，銷(xiāo)量就突破1億只。

成為行業(yè)領(lǐng)頭羊

當(dāng)安廣電子進(jìn)入一級(jí)市場(chǎng)后，對(duì)鄧松青和劉軍來(lái)說(shuō)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊就成了接下來(lái)的新目標(biāo)。

在電子行業(yè)內(nèi)，長(zhǎng)虹是一家對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)要求極其嚴(yán)格的公司。而AD009-03在一級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，為安廣電子贏(yíng)得了進(jìn)入長(zhǎng)虹進(jìn)行測(cè)試的門(mén)票。進(jìn)入長(zhǎng)虹，對(duì)安廣電子來(lái)說(shuō)，具有里程碑意義，因?yàn)檫@意味著安廣電子成為行業(yè)領(lǐng)頭羊公司認(rèn)可的技術(shù)最領(lǐng)先、產(chǎn)品最過(guò)硬的公司。

同時(shí)，憑借卓越的性能和顯著的成本優(yōu)勢(shì)，AD009-03迅速成為廣電系統(tǒng)機(jī)頂盒遙控器的主流配置，常年占據(jù)80%左右的市場(chǎng)份額。

成為長(zhǎng)虹和廣電系統(tǒng)的主供應(yīng)商后，安廣電子已經(jīng)成為中國(guó)遙控器芯片市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

對(duì)未來(lái)的共識(shí)

過(guò)去10年共同走過(guò)的創(chuàng)業(yè)之路，讓鄧松青和劉軍對(duì)未來(lái)有著共同的認(rèn)識(shí)。

共識(shí)1：堅(jiān)持陣地，絕不放棄。兩位創(chuàng)始人堅(jiān)信，再苦的行業(yè)都會(huì)有機(jī)會(huì)。任何一個(gè)行業(yè)，尤其是電子行業(yè)，10年之內(nèi)必有紅利。

共識(shí)2：開(kāi)拓新領(lǐng)域?！霸儆?0年時(shí)間，我們有信心成為藍(lán)牙遙控和語(yǔ)音遙控兩個(gè)領(lǐng)域最大的方案提供商。”

共識(shí)3：緊跟人工智能和智能家居發(fā)展熱潮，不斷探索商業(yè)模式。數(shù)據(jù)服務(wù)和智能家居極有可能成為安廣電子最有潛力的業(yè)務(wù)。

案例復(fù)盤(pán)

周文輝 林暉陽(yáng)

2020年，大大買(mǎi)鋼并購(gòu)大漢物流，開(kāi)啟融合發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新征程。大大買(mǎi)鋼以平臺(tái)生態(tài)形式，自主研發(fā)鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，整合旗下的區(qū)域平臺(tái)、交易平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)技術(shù)、金融、物流、信息等方式為鋼鐵產(chǎn)業(yè)客戶(hù)賦能，現(xiàn)已發(fā)展成湖南乃至中西南地區(qū)最大的鋼鐵電商平臺(tái)。

近期，我們先后兩次對(duì)大大買(mǎi)鋼母公司大漢集團(tuán)的董事長(zhǎng)傅勝龍，大大買(mǎi)鋼CEO、CTO和COO進(jìn)行調(diào)研訪(fǎng)談。我們發(fā)現(xiàn)，大大買(mǎi)鋼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)主要是通過(guò)對(duì)內(nèi)重塑組織心智、對(duì)外重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

本文根據(jù)大大買(mǎi)鋼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的構(gòu)建實(shí)踐，將平臺(tái)構(gòu)建過(guò)程劃分為“探索-聚焦-確立”三個(gè)階段，并以“破-立-建”的結(jié)構(gòu)，探究大大買(mǎi)鋼如何通過(guò)刷新組織心智和重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，成功打造出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

傳統(tǒng)鋼貿(mào)行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)存在信息不透明和缺乏誠(chéng)信，導(dǎo)致行業(yè)陷入困境。為了突破困境，大大買(mǎi)鋼首先反思并打破依靠信息差獲利的隱含假設(shè)，其次奉行“先利他后利己”的理念，與利益相關(guān)者建立共創(chuàng)共贏(yíng)的關(guān)系，最后通過(guò)業(yè)務(wù)與資金的在線(xiàn)化連接，初步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與資金相互促進(jìn)的平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)。

鋼貿(mào)行業(yè)的傳統(tǒng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)存在行業(yè)信用不明與人工經(jīng)驗(yàn)決策困境。如何破局？大大買(mǎi)鋼首先打破經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)決策的隱含假設(shè)，其次樹(shù)立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的基石假設(shè)，最后依托業(yè)務(wù)在線(xiàn)化、交互沉淀數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，為客戶(hù)提供個(gè)性化金融服務(wù)與成長(zhǎng)賦能，形成反饋迭代的正向循環(huán)，重塑平臺(tái)與利益相關(guān)者之間的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)生態(tài)的構(gòu)建不是一朝一夕的事情，不僅需要戰(zhàn)略耐心，還需要多方共贏(yíng)的信念與機(jī)制保障。大大買(mǎi)鋼首先摒棄線(xiàn)上線(xiàn)下對(duì)立的隱含假設(shè)，其次設(shè)計(jì)多方協(xié)同與利益相關(guān)者共創(chuàng)機(jī)制，最后將利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化連接，激活存量，創(chuàng)造增量，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈各方共贏(yíng)的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。

專(zhuān) 題

程兆謙 蔣楊陽(yáng) 張欣靜 李錦婷

本文系統(tǒng)剖析了蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程，借此理解“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”這一高難度動(dòng)作，從中獲得規(guī)律性認(rèn)知。本文的研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧10年轉(zhuǎn)型的失敗原因是兩個(gè)方面：在外有時(shí)代力量的擠壓，在內(nèi)則是轉(zhuǎn)型的策略、節(jié)奏出現(xiàn)重大偏差，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補(bǔ)充。根據(jù)對(duì)蘇寧案例的剖析，我們對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)提出了深入研究趨勢(shì)的根本差異，以及關(guān)注轉(zhuǎn)型效率、嘗試精益轉(zhuǎn)型、基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)轉(zhuǎn)型動(dòng)作、構(gòu)建建設(shè)性沖突型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化組織活力等建議。

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1997年。亞洲金融危機(jī)對(duì)業(yè)務(wù)造成沖擊，張近東決定砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為家電綜合零售連鎖。這是一次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2002年蘇寧已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，2008年超過(guò)國(guó)美，成為家電連鎖零售第一。

蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2010年，是為了應(yīng)對(duì)京東所代表的電商的沖擊。主要包含三條路徑：第一條是主營(yíng)的零售業(yè)務(wù)向“線(xiàn)上+線(xiàn)下”轉(zhuǎn)型；第二條是大規(guī)模的投資與并購(gòu)；第三條是在資本層面與一些有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，主要目的是為轉(zhuǎn)型提供更好的支持條件。

總的來(lái)看，蘇寧轉(zhuǎn)型朝著“線(xiàn)上+線(xiàn)下”方向轉(zhuǎn)型，一定程度上保障了它在家電零售市場(chǎng)中的地位，也是今天其市場(chǎng)價(jià)值的核心支撐，是其后續(xù)重組的主要著力點(diǎn)，但在內(nèi)里它變成了一個(gè)典型的“外強(qiáng)中干”、缺乏贏(yíng)利能力和造血能力的企業(yè)，完全通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來(lái)越差，直到流動(dòng)性危機(jī)的最終來(lái)臨。因此，蘇寧轉(zhuǎn)型總體上是失敗的，而且是代價(jià)高達(dá)600億元（虧損）的巨大失敗。

蘇寧轉(zhuǎn)型，“錯(cuò)”在哪里？

1.戰(zhàn)略節(jié)奏之錯(cuò)：在沒(méi)有找到成功模式之前，就大規(guī)模地投資與擴(kuò)張。

大概沒(méi)人會(huì)質(zhì)疑蘇寧選擇的“線(xiàn)上+線(xiàn)下”方向是錯(cuò)的，但是蘇寧依然失敗了。本文認(rèn)為這首先與它推行戰(zhàn)略的方式有關(guān)，更確切地說(shuō)，是戰(zhàn)略節(jié)奏錯(cuò)了。

2.組織剛性之錯(cuò)：沒(méi)能實(shí)現(xiàn)與“線(xiàn)下+線(xiàn)上”戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織變革，未能充分激活中基層員工，調(diào)動(dòng)自下而上的力量。

任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要組織與其匹配，才能讓?xiě)?zhàn)略真正落地。對(duì)于蘇寧所追求的“線(xiàn)上+線(xiàn)下”戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，也必然要求構(gòu)建與之匹配的組織。蘇寧當(dāng)然也做了，但是做得足夠嗎？

沒(méi)有來(lái)自組織中基層自下而上力量的支撐，任何看起來(lái)很先進(jìn)的戰(zhàn)略都不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，必須把他們調(diào)動(dòng)起來(lái)，發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.生態(tài)虛妄之錯(cuò)：戰(zhàn)略布局投入大、產(chǎn)出小，“化學(xué)反應(yīng)”、協(xié)同效應(yīng)并未發(fā)生。

從2012年起，蘇寧即開(kāi)始橫向布局，2018年更是確立了八大產(chǎn)業(yè)，所冀望的無(wú)非是這些業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。然而，結(jié)果如何呢？并無(wú)任何數(shù)據(jù)來(lái)支持這種看起來(lái)似乎存在的“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

4.時(shí)代的力量：線(xiàn)下雙雄同遭劫難，命矣？！

如果拉長(zhǎng)時(shí)間把國(guó)美和蘇寧的營(yíng)收和利潤(rùn)放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢(shì)是一樣的，那就是一路向下。對(duì)于極具能動(dòng)性的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，談命運(yùn)似乎殘酷了些。然而，發(fā)生在蘇寧和國(guó)美身上的就是一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

本文所做的分析基本揭示了蘇寧轉(zhuǎn)型失敗背后的原因與機(jī)理，為我們理解企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)很多啟示。

首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要關(guān)注方向，還要關(guān)注轉(zhuǎn)型的方法和效率，而精益轉(zhuǎn)型的模式值得一試。

其次，無(wú)論轉(zhuǎn)型的方向是什么，依然要遵從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則。

再者，建設(shè)性沖突類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)值得考慮。

最后，轉(zhuǎn)型過(guò)程中組織必須充滿(mǎn)活力。

專(zhuān) 題

況 陽(yáng)

OKR在國(guó)內(nèi)已經(jīng)開(kāi)展6年有余，門(mén)派眾多，真假難辨，是時(shí)候萃取真金，讓真OKR現(xiàn)身了。檢驗(yàn)真OKR的最終標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)施OKR后能真正促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的躍升。

OKR包含O和KR。O代表理想主義，負(fù)責(zé)點(diǎn)燃人內(nèi)心的夢(mèng)想情懷，激發(fā)他們對(duì)詩(shī)和遠(yuǎn)方的渴求，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶(hù)、為這個(gè)社會(huì)帶來(lái)什么改變；KR代表現(xiàn)實(shí)主義，致力于腳踏實(shí)地、一步一個(gè)腳印地走向遠(yuǎn)方。

KR通常包括兩種類(lèi)型：度量型和里程碑型。

度量型是最常見(jiàn)的類(lèi)型，它通過(guò)量化的數(shù)值以標(biāo)明要做到什么程度。例如，提升手機(jī)啟動(dòng)性能至1秒以?xún)?nèi)，實(shí)現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營(yíng)收額等。

但并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進(jìn)程度可能會(huì)更合適一些。它實(shí)際上是從結(jié)果維度表示了一個(gè)終點(diǎn)。我們經(jīng)常會(huì)用“完成”“達(dá)到”“實(shí)現(xiàn)”這樣的詞來(lái)描述里程碑型KR。

基于過(guò)去在企業(yè)大量的OKR實(shí)踐，作者發(fā)現(xiàn)，好的OKR要符合CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)，而非SMART標(biāo)準(zhǔn)。CLASSIC七個(gè)字母分別代表制定OKR時(shí)應(yīng)關(guān)注的七個(gè)方面，其具體含義如下。

有客戶(hù)價(jià)值（customer-oriented） 無(wú)論是O還是KR，都要面向客戶(hù)，把為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值作為最終目的。例如，“打造一款市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的產(chǎn)品”就是站在組織內(nèi)部視角制定的O，如果站在客戶(hù)視角制定O時(shí)，O更應(yīng)該是類(lèi)似“成為市場(chǎng)上用戶(hù)體驗(yàn)最好的產(chǎn)品”這樣的描述。請(qǐng)記住，只要有可能，盡可能讓你的OKR靠近客戶(hù)，而不是遠(yuǎn)離客戶(hù)。

有數(shù)量限定（less） OKR應(yīng)當(dāng)少而精，要抵制住面面俱到的沖動(dòng)。同一周期O的數(shù)量建議不超過(guò)五個(gè)，同一O下的KR建議不超過(guò)四個(gè)，這就是制定OKR的“五四原則”。少而精的OKR是確保將資源投入到對(duì)組織未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)場(chǎng)的關(guān)鍵。

有承接（aligned） 這包括三個(gè)方面。

（1）O的縱向承接：O應(yīng)當(dāng)承接組織戰(zhàn)略，支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

（2）KR的縱向承接：KR應(yīng)當(dāng)承接O，支撐O的達(dá)成。

（3）OKR的橫向承接：你的OKR應(yīng)當(dāng)和其他相關(guān)OKR彼此形成支撐關(guān)系，共同支撐更上層組織的OKR的達(dá)成。

鼓舞人心（stimulating） O應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的感染力，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)或自己為之奮斗。例如，“再造一個(gè)微信，滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)安全溝通需求”就是一個(gè)非常鼓舞人心的O。

簡(jiǎn)明易記（simple） O應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔易記，脫口而出，這樣的目標(biāo)才能被人記住，起到很好的方向指引作用。長(zhǎng)而難記的目標(biāo)通常很難深入人心。只要有可能，盡可能用一句話(huà)表述你的O，讓它更易于被理解和傳播。

有挑戰(zhàn)性（incredible） 人們?cè)诿鎸?duì)一個(gè)難度適中的挑戰(zhàn)時(shí)動(dòng)力最充足。檢驗(yàn)一個(gè)KR是否足夠有挑戰(zhàn)性，一個(gè)很好的測(cè)試方法是，如果你認(rèn)為一個(gè)KR成功和失敗的概率各占一半，那它就是一個(gè)足夠有挑戰(zhàn)性的KR。挑戰(zhàn)不僅意味著數(shù)量上的挑戰(zhàn)，還意味著質(zhì)量上的挑戰(zhàn)。

具體（concrete） KR應(yīng)當(dāng)盡可能量化，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。KR一般有兩種類(lèi)型：度量型和里程碑型?！颁N(xiāo)售收入達(dá)到10億”就是一個(gè)度量型KR，而“完成新產(chǎn)品發(fā)布”則是一個(gè)里程碑型KR。另外，KR還應(yīng)明確具體的責(zé)任人，以便于后續(xù)的具體推進(jìn)。

遵循CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多數(shù)時(shí)候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。

SMR專(zhuān)刊

喬納斯 · 德基爾斯梅克爾（Jonas De keersmaecker）卡塔琳娜 · 施密德（Katharina Schmid）納迪婭 · 布拉希爾（Nadia Brashier）克里斯蒂安 · 翁克爾巴赫（Christian Unkelbach）

我們生活在一個(gè)前所未有的時(shí)代，可以隨時(shí)隨地獲取海量信息。這些信息并不都是準(zhǔn)確的，其中有些更是完全錯(cuò)誤的。當(dāng)不準(zhǔn)確或錯(cuò)誤的信息被一再重復(fù)，就會(huì)導(dǎo)致一種“真相錯(cuò)覺(jué)”，令人對(duì)這些重復(fù)的信息信以為真，并根據(jù)這些虛假信息做出錯(cuò)誤決策。

以下四種策略可以幫助管理者防范真相錯(cuò)覺(jué)效應(yīng)。

策略一：避開(kāi)偏見(jiàn)盲點(diǎn) 高智商或擁有強(qiáng)大分析能力的人也和普通人一樣，容易產(chǎn)生真相錯(cuò)覺(jué)。理解真相錯(cuò)覺(jué)效應(yīng)，承認(rèn)自己像其他人一樣容易受到它的影響，是有效減少其危險(xiǎn)的第一步。

策略二：避開(kāi)認(rèn)知?dú)馀?戰(zhàn)略決策通常取決于團(tuán)隊(duì)成員及其他關(guān)鍵利益相關(guān)者共享的信息。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中不能存在認(rèn)知?dú)馀荨簿褪钦f(shuō)，圈內(nèi)成員不能浸泡在相近的觀(guān)點(diǎn)中，而不考慮其他不同觀(guān)點(diǎn)。為避免認(rèn)知?dú)馀?，管理者?yīng)當(dāng)營(yíng)造一種可以生成相反和相異觀(guān)點(diǎn)的環(huán)境，團(tuán)隊(duì)成員可以在其中積極、公開(kāi)地討論這些觀(guān)點(diǎn)。

策略三：質(zhì)疑事實(shí)和假設(shè) 很多時(shí)候，我們接納了某個(gè)新信息，但只要我們稍微用心想一想，就會(huì)拒絕它?！拜^真”心態(tài)有助于揭穿真相錯(cuò)覺(jué)效應(yīng)，其重點(diǎn)在于評(píng)估所聽(tīng)到的信息是否與現(xiàn)有知識(shí)相符，由此可以塑造成一種文化，每當(dāng)有新信息涌入，默認(rèn)模式是先思考它是真是假。

很多情況下，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)技能來(lái)應(yīng)對(duì)某個(gè)問(wèn)題，僅靠?jī)?nèi)部事實(shí)核查不足以達(dá)到目的。這時(shí)，管理者還需要促進(jìn)外部事實(shí)核查，以確保應(yīng)用于決策的信息已獲得可靠源頭驗(yàn)證。

策略四：強(qiáng)化傳播真實(shí)信息 由于重復(fù)信息能增加可信度，所以管理者可以通過(guò)重復(fù)真實(shí)且相關(guān)的信息讓真相深入人心。不過(guò)，這個(gè)策略暗含風(fēng)險(xiǎn)：管理者可能無(wú)意中重復(fù)了錯(cuò)誤的信息。因此，在強(qiáng)化傳播信息之前，評(píng)估所傳信息至關(guān)重要。要警惕偏見(jiàn)盲點(diǎn)，保持“較真”心態(tài)，進(jìn)行外部事實(shí)核查，避免陷入認(rèn)知?dú)馀荨?/p>

SMR專(zhuān)刊

香農(nóng) · 泰勒（Shannon G. Taylor）勞倫 · 洛克利爾（Lauren R. Locklear）

隨著新冠疫情的持續(xù)，職場(chǎng)雇員感受到的超強(qiáng)壓力和不確定性也在持續(xù)。而不確定的環(huán)境更有可能使人們做出粗魯、不文明以及對(duì)他人缺乏尊重的行為，同時(shí)也會(huì)讓被粗魯對(duì)待的員工受到更大的傷害。

職場(chǎng)粗魯行為除了對(duì)員工績(jī)效造成負(fù)面影響之外，還會(huì)降低員工的留任率和公司利潤(rùn)。據(jù)估計(jì)，單單處理一起職場(chǎng)粗魯行為就可能讓組織花費(fèi)超過(guò)2.5萬(wàn)美元。

作者對(duì)美國(guó)的餐廳和辦公室工作人員以及中國(guó)的制造業(yè)員工進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)除員工個(gè)性外，兩個(gè)同事之間的關(guān)系也是導(dǎo)致職場(chǎng)出現(xiàn)不文明行為的原因之一。有些關(guān)系具有競(jìng)爭(zhēng)性，而另一些則帶有嫉妒色彩。因此，為防止職場(chǎng)不文明行為的發(fā)生，管理者應(yīng)專(zhuān)注于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的文明關(guān)系。

對(duì)于職場(chǎng)文明行為的界定，組織有描述性規(guī)范和指令性規(guī)范。描述性規(guī)范告訴我們實(shí)際上人們是怎么做的，指令性規(guī)范告訴我們理論上人們應(yīng)該怎么做。

兩種類(lèi)型的規(guī)范都會(huì)影響職場(chǎng)粗魯行為，但指令性規(guī)范比描述性規(guī)范更重要：一個(gè)員工心目中的同事相處之道比一個(gè)員工實(shí)際觀(guān)察到的同事相處之道對(duì)粗魯行為的影響更大。

為了應(yīng)對(duì)職場(chǎng)粗魯行為，管理者可采取以下做法。

1.就人們的行為方式塑造強(qiáng)烈的共同期望。由于指令性規(guī)范比描述性規(guī)范更有分量，管理者除了身先士卒、率先垂范之外，還需要思考如何在行為準(zhǔn)則方面形成共識(shí)，明確傳達(dá)組織在有關(guān)文明行為方面的政策。

2.提供有針對(duì)性的培訓(xùn)。粗魯行為的根源是人際關(guān)系的失衡，我們建議提供有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使深陷人際關(guān)系漩渦的員工受益。這種方法比針對(duì)整個(gè)公司的全面培訓(xùn)更具成本效益。

3.鼓勵(lì)感恩和欣賞的心態(tài)。管理者要在工作中培養(yǎng)員工之間相互感恩和欣賞的心態(tài)。研究表明，員工只要每天花幾分鐘記錄他們所感激的人或事，對(duì)同事的粗魯程度就會(huì)降低。