輪崗制度背景下校長如何樹立權(quán)威？

鄧斌熙

摘要在當(dāng)前的校長輪崗制度背景下，繼任校長在輪崗學(xué)校面臨著管理和權(quán)威樹立的困境。通過對G市12名輪崗校長的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，校長在繼任初期的權(quán)威樹立受到權(quán)力交接模式和鄉(xiāng)土親緣關(guān)系的影響。繼任校長要想獲得學(xué)校教職工的認(rèn)可，在個人層面，需通過選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式、樹立微觀政治意識、提高專業(yè)引領(lǐng)能力，樹立管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威；在團(tuán)體層面，需通過與內(nèi)部成員逐步培養(yǎng)信任和情感聯(lián)結(jié)，樹立道德權(quán)威；在環(huán)境層面，需通過盤活各類資源、豐富社會資本，樹立資源權(quán)威。

關(guān)鍵詞 校長研究；校長繼任研究；校長輪崗；繼任校長；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

中圖分類號G63

文獻(xiàn)標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2023）01-0048-04

均衡配置校長和教師資源是推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展的關(guān)鍵。2014年，教育部、財政部、人力資源和社會保障部聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)縣（區(qū)）域內(nèi)義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗的意見》，旨在加快建立和不斷完善義務(wù)教育學(xué)校校長教師交流輪崗制度，推進(jìn)校長教師優(yōu)質(zhì)資源的合理配置。校長輪崗的主要目的是帶領(lǐng)繼任學(xué)校實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展，但在實際調(diào)研中，本文研究者發(fā)現(xiàn)繼任校長在輪崗學(xué)校面臨著管理和權(quán)威樹立的困境。雖然繼任校長擁有上級人事任命給予的法定管理權(quán)力，但是若想真正融入學(xué)校還需要獲得“自下而上”的權(quán)威，即來自教職工的認(rèn)可和擁護(hù)，而對于繼任校長來說，權(quán)威的獲得在實際輪崗過程中會面臨很多真實困境。梳理繼任校長面臨的權(quán)威困境，探索繼任校長獲得權(quán)威的路徑，能夠在一定程度上促進(jìn)校長交流輪崗的有效實施，更好地助力區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

權(quán)威是合法化的權(quán)力，是一種不令而行的能力。美國學(xué)者薩喬萬尼將校長權(quán)威來源分為五個方面[1]：科層權(quán)威、心理權(quán)威、技術(shù)-理性權(quán)威、專業(yè)權(quán)威、道德權(quán)威。權(quán)威與權(quán)力最大的區(qū)別就是，權(quán)力可以在不被認(rèn)可或不被尊重的情況下繼續(xù)實施，而權(quán)威只有在心理認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上才具有效力。根據(jù)上述觀點，只有繼任校長的管理權(quán)能夠正常行使且被大家認(rèn)可時，才能說他的權(quán)力是合法的或他在組織中擁有權(quán)威。因此，如果繼任校長身份屬性所帶來的權(quán)威不能在學(xué)校管理過程中演化成憑借才能和品德構(gòu)成的權(quán)威，就會弱化其先賦權(quán)力，導(dǎo)致權(quán)威認(rèn)可度和持續(xù)性下降。繼任校長樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的關(guān)鍵在于獲得組織認(rèn)同，權(quán)威獲得對于校長在學(xué)校站穩(wěn)腳跟以及校長的個人成長和學(xué)校發(fā)展起著關(guān)鍵作用。本文以薩喬萬尼的權(quán)威理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建校長繼任初期權(quán)威獲得的理論模型，旨在找出校長陷入權(quán)威困境的原因，提出引導(dǎo)我國校長樹立權(quán)威的路徑，避免輪崗制度下繼任校長由于不適應(yīng)學(xué)校文化而陷于困境。

G市作為珠三角地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，校長輪崗制度在當(dāng)?shù)氐玫接行ж瀼芈鋵?，通常校長以3～5年為一個任期，最多不能超過兩個任期就要輪換學(xué)校。遵循質(zhì)性研究的取向，本文研究者在G市按照目的性抽樣選取在過去兩年內(nèi)有輪崗經(jīng)歷的6位小學(xué)校長和6位初中校長，按照輪崗到城區(qū)普通小學(xué)/初中、城郊普通小學(xué)/初中四種類型進(jìn)行抽樣劃分，同時兼顧校長的性別、年齡比例，對每位校長進(jìn)行約1小時的一對一深度訪談（見表1）。訪談中研究者重點了解了校長的任職背景、輪崗經(jīng)歷，并聚焦輪崗制度下，校長在繼任初期有哪些權(quán)威困境、如何樹立權(quán)威、其權(quán)威獲得過程表現(xiàn)出怎樣的路徑特征等問題。選取NVivo12軟件對訪談錄音進(jìn)行整理，通過開放性編碼和主軸編碼，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威理論框架，聚焦校長繼任初期的權(quán)威困境，最終對校長在個人、團(tuán)體、環(huán)境三個層面的權(quán)威獲得路徑進(jìn)行分析。

1. 權(quán)力交接模式

前任校長的離任方式對繼任校長的權(quán)威獲得有一定程度的影響。本文把前任校長的離任方式分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式兩種。漸進(jìn)式離任指的是前任校長并未離開學(xué)校，而是改任學(xué)校書記，依然掌握學(xué)校的管理權(quán)和控制權(quán)，他們通常是在1～2年后卸任，這種離任方式下繼任校長的先賦權(quán)力弱化，對于校長在繼任初期的權(quán)威獲得困境最大。尤其是當(dāng)前任校長在校內(nèi)擁有穩(wěn)固的根基和人脈時，繼任者的行動合法性受到制約，繼任校長在學(xué)校行使權(quán)力時容易遭遇阻力，難以正常行使管理權(quán)力來開展工作，例如人事提拔、經(jīng)費(fèi)分配、制度變革、發(fā)展規(guī)劃擬定等都容易受到前任校長的掣肘。如訪談中B1校長表示，當(dāng)時自己曾想在學(xué)校進(jìn)行一些變革，如提拔一些更年輕的中層干部、經(jīng)費(fèi)使用上更多向教科研傾斜等，但是由于跟書記意見不統(tǒng)一，這些改革思路等書記退休后才真正實現(xiàn)。

激進(jìn)式離任是指前任校長卸任學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，將學(xué)校的管理權(quán)和控制權(quán)交接給繼任者并離開學(xué)校，主要包含兩種模式。模式一是前任校長因為退休或者任期屆滿正常離任，學(xué)校的生態(tài)環(huán)境相對沒有那么復(fù)雜，校長在繼任初期的權(quán)威獲得困境相對較小。模式二是前任校長由于學(xué)校走下坡路、內(nèi)部干群矛盾激化等原因非正常離任，這種情況下繼任校長的權(quán)威獲得困境較大。前任校長非正常離任的原因較為復(fù)雜，除個人因素外，組織內(nèi)部的因素也是引起校長任期未滿離任的主要原因。如B2和B3校長輪崗到城區(qū)普通學(xué)校，她們繼任后面臨著同樣的問題：校內(nèi)干群矛盾沖突。管理學(xué)家福列特（Mary Parker Follett）認(rèn)為，沖突不好不壞，是觀點或利益差異化的表現(xiàn)，應(yīng)加以利用和整合，[2]但前任校長留下的“爛攤子”確實如同給繼任校長丟下一個燙手山芋。

2. 鄉(xiāng)土親緣關(guān)系壁壘

我國傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)中以“家長式領(lǐng)導(dǎo)”與“差序式領(lǐng)導(dǎo)”為典型，兩種領(lǐng)導(dǎo)方式均推崇“關(guān)系治理”?！凹议L式領(lǐng)導(dǎo)”由威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)及德行領(lǐng)導(dǎo)組成，通過確立絕對權(quán)力位置、擴(kuò)大雙方的權(quán)威距離來鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位；“差序式領(lǐng)導(dǎo)”是對重要下屬采取一種縮小彼此距離的方式來鞏固領(lǐng)導(dǎo)。[3][4]本文研究者發(fā)現(xiàn)，幾所城郊普通校的教師構(gòu)成呈現(xiàn)這樣一些特點：大部分教師來源于當(dāng)?shù)卮迕?，本地教師占比達(dá)70%以上，教師之間很多是親戚，關(guān)系很緊密。前任校長采取“差序式領(lǐng)導(dǎo)”，通過對非正式關(guān)系資源的利用來管理學(xué)校，形成了上下級、教師之間多圍繞“人情”“關(guān)系”來聯(lián)結(jié)的組織氛圍。

“安逸”“不思進(jìn)取”“沒有拼搏精神”的教師惰性文化往往讓繼任校長較為困頓，很多教師較為排斥競爭文化，在他們眼中，中層干部職位是加重他們生活負(fù)擔(dān)的枷鎖。繼任校長不愿被學(xué)校的惰性文化所同化，在文化取舍和文化融合中積極探索創(chuàng)建有益于學(xué)校發(fā)展的學(xué)校文化，同時又面臨行使主動的文化權(quán)力會被學(xué)校教師抵制的風(fēng)險，面臨兩難抉擇，即在鄉(xiāng)土親緣密切的學(xué)校到底是維持以往的關(guān)系導(dǎo)向，還是通過突破困境、帶動學(xué)校發(fā)展來樹立個人權(quán)威。在這類學(xué)校一旦開啟變革，必然會使得組織內(nèi)部的資源和利益面臨重新洗牌，組織成員的權(quán)責(zé)利分配發(fā)生改變，容易引起行政班子和教師的排斥。倘若繼任校長為了維持與內(nèi)部成員的和諧關(guān)系，對學(xué)校內(nèi)部存在的問題視而不見，放棄自身觀點來迎合團(tuán)隊成員的偏好與利益，看似在短期內(nèi)降低了關(guān)系沖突，長遠(yuǎn)來看卻是在損害學(xué)校利益。

校長通過上級機(jī)關(guān)的授權(quán)獲得學(xué)校的管理權(quán)和控制權(quán)等制度性權(quán)力，但要獲得“自下而上”的權(quán)威則更具挑戰(zhàn)性，需要在個人層面、團(tuán)體層面、環(huán)境層面做出改進(jìn)?；谒_喬萬尼的校長權(quán)威理論，本文研究者認(rèn)為校長在本身具備科層權(quán)威的基礎(chǔ)上，還需重構(gòu)道德權(quán)威、管理權(quán)威、資源權(quán)威、專業(yè)權(quán)威，使被領(lǐng)導(dǎo)者甘心接受并追隨其領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而共同推進(jìn)學(xué)校發(fā)展建設(shè)。

1. 個人層面：注重融入與引領(lǐng)

（1）選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式

繼任校長的領(lǐng)導(dǎo)方式一定程度受到前任的影響。繼任者要樹立權(quán)威需要打破前任的“權(quán)威陰影”，增加自身籌碼，重新定義自己的校長身份，以獲得組織認(rèn)同。前任校長繼續(xù)在學(xué)校任職書記的情況下，繼任者要處理好與書記的敏感關(guān)系，積極爭取書記的工作支持；在與書記工作觀點不合的情況下不要急于啟動變革，需要觀察等待合適的時機(jī)。前任非正常離任，校內(nèi)生態(tài)復(fù)雜的情況下，繼任校長要權(quán)衡校情選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如：前任校長強(qiáng)勢專斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受到教職工的抵制，繼任校長就要盡量避免此種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是向授權(quán)和民主的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型。但是要注意的是，教職工以往在前任校長專斷的領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)形成習(xí)慣和工作條件反射，繼任校長在過渡期需要與行政班子進(jìn)行磨合和適度妥協(xié)，找到雙方相互適應(yīng)的平衡點。如果前任校長在校內(nèi)聲譽(yù)較高，繼任校長若與前任的管理風(fēng)格相似，則更容易獲得權(quán)威認(rèn)同。相反，如果繼任校長與前任的個性品質(zhì)、管理風(fēng)格存在較大差距，且對現(xiàn)有學(xué)校文化有較大不認(rèn)同感，那么下屬對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同有可能產(chǎn)生波動，容易引起學(xué)校內(nèi)部不穩(wěn)定，使得繼任校長的權(quán)威樹立受阻。

總之，繼任校長在行使科層權(quán)威時要采用“含蓄”的方式，強(qiáng)行實施行政權(quán)力會導(dǎo)致教師產(chǎn)生逆反心理。尤其是在繼任初期，繼任校長應(yīng)規(guī)避主要矛盾，盡量緩和沖突并把沖突控制在一個合理范圍內(nèi)，同時要與行政班子確立共同的愿景目標(biāo)并達(dá)成根本利益的一致性，尋求雙方局部利益的互補(bǔ)并贏得行政班子的支持。

（2）樹立微觀政治意識

組織政治也被稱為微觀政治。組織內(nèi)部的政治活動被視為個人和團(tuán)體利用權(quán)力和影響力爭奪稀缺資源的過程，也是學(xué)校內(nèi)決策和資源分配的動態(tài)過程。越來越多的證據(jù)表明，組織政治技巧是校長必須具備的一項重要能力，校長的工作本質(zhì)也越來越政治化。[5]對于繼任校長而言，了解學(xué)校的微觀政治環(huán)境并清晰地知道如何有效管理學(xué)校十分必要。這就需要繼任校長保持高度的政治敏銳度并具備政治智慧，了解學(xué)校干部和教師所代表的利益及其微妙關(guān)系，了解學(xué)校內(nèi)部業(yè)已形成的“潛規(guī)則”，了解組織中非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者以及下屬的行為動機(jī)等。尤其在學(xué)校資金預(yù)算有限的情況下，校長要與利益相關(guān)者建立積極的伙伴關(guān)系，這樣才可能實現(xiàn)學(xué)校的規(guī)劃目標(biāo)。學(xué)校更替校長后，組織會面臨新的權(quán)力分配問題。組織內(nèi)各利益需求的群體和個人為了擴(kuò)大自己的利益，會在有限的組織資源中爭取資源分配的彈性空間，而學(xué)校管理制度的缺陷漏洞更會加劇微觀政治手段的運(yùn)用，如績效分配不公、決策過程不民主不公開、角色任務(wù)界定不清晰等。繼任校長要實施變革，不可避免地會觸及一部分人的既得利益，遭到利益相關(guān)者的抵制。因此，樹立微觀政治意識是繼任校長權(quán)威樹立的前提，在此過程中，繼任校長要按照政治角色去行動，快速準(zhǔn)確地了解輪崗學(xué)校在權(quán)力、資源和責(zé)任分配方面不成文的規(guī)則。

（3）提高專業(yè)引領(lǐng)能力

薩喬萬尼認(rèn)為，校長的專業(yè)權(quán)威源于出色的技藝、有價值的個人經(jīng)驗和獨(dú)特的專長。[6]本文研究者發(fā)現(xiàn)，校長們把教師群體定位為“知識分子”，知識分子抗拒命令式的領(lǐng)導(dǎo)，但是愿意追隨在專業(yè)學(xué)科上強(qiáng)于自己的領(lǐng)導(dǎo)的“指揮”。要贏得“知識分子”同行的信任和敬佩，繼任校長就要具備突出的學(xué)科專業(yè)素養(yǎng)，能夠發(fā)揮表率作用。一般而言，校長都曾是教師群體中的佼佼者，在成為校長前曾是優(yōu)秀教師的代表，但是任職校長后由于行政事務(wù)的繁忙、授課時間的縮短甚至放棄教學(xué)工作，導(dǎo)致校長的學(xué)科專業(yè)能力停滯甚至倒退。因此，繼任校長首先要成為教育教學(xué)實踐領(lǐng)域的專家，才能以更加寬廣的眼界引領(lǐng)教師專業(yè)成長。本文研究者發(fā)現(xiàn)，學(xué)科專業(yè)能力強(qiáng)的校長不僅具備深厚的學(xué)科專業(yè)基礎(chǔ)知識技能，是某學(xué)科的名師、特級教師、領(lǐng)軍人才，同時他們還十分注重跨學(xué)科能力的培養(yǎng)，并將了解熟悉其他學(xué)科的教材教法作為自身專業(yè)能力的重要體現(xiàn)之一。

2. 團(tuán)體層面：加深信任和情感聯(lián)結(jié)

校長的道德權(quán)威體現(xiàn)在個性、人品、道德、觀念、態(tài)度、行為規(guī)范等心理倫理層面上形成的感召力與影響力。[7]繼任校長應(yīng)注重價值觀層面的引領(lǐng)，通過展現(xiàn)人格魅力，行使道德權(quán)威和一系列措施，與學(xué)校內(nèi)部成員建立起一種長期信任互惠與情感聯(lián)結(jié)的默契；同時應(yīng)逐步將自身的文化作風(fēng)融入學(xué)校，與學(xué)校文化相互融合，促使學(xué)校形成良好氛圍。繼任校長來到鄉(xiāng)土親緣關(guān)系緊密的學(xué)校時不要急于變革，了解觀察內(nèi)部情況是第一步。要改變學(xué)校內(nèi)部教師關(guān)系至上、動力不足的現(xiàn)狀，校長首先要率先垂范、以身作則，同時可通過招聘新人的方式對教師隊伍進(jìn)行重組和“換血”，以優(yōu)秀教師為楷模帶動團(tuán)隊實現(xiàn)共同發(fā)展?？傊?，繼任校長要真正贏得學(xué)校成員的信任，需要切實改善學(xué)校困境并做出成績。

有研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的施恩能夠誘發(fā)下屬的感恩之情，從而贏得下屬的認(rèn)同與尊重，強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)者德行，正面影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。[8]教師群體的受教育程度決定了他們更傾向接受溫和、平等的領(lǐng)導(dǎo)方式。但是建立情感聯(lián)結(jié)并不意味著一味順從遷就下屬，無原則地滿足下屬不合理的需求，校長在與下屬的互動中要把握好合理性和原則性的度。此外，繼任校長要獲得校內(nèi)教師的擁護(hù)，首先要從行政班子入手，沿著領(lǐng)導(dǎo)者的職位等級向下延伸，擴(kuò)大自己的非權(quán)力影響力，如可在生活、工作上關(guān)心教師，在教師評職稱、教職工子女入學(xué)等問題上給予幫助等。適度的“籠絡(luò)”可以讓下屬自愿追隨，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。當(dāng)下屬得到上級的照顧和偏愛時，他會以努力工作等方式給予回報，從而形成一種和諧的干群關(guān)系。總之，校長的人格魅力、道德吸引力是一種無形的力量，因此繼任校長要摒棄個人成見，真誠寬厚地對待全體教職員工，而校長處事公正的品行更容易贏得教師的尊重和擁護(hù)。

3. 環(huán)境層面：豐富外部社會資本

社會資本由個人或者社會單位擁有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的實際和潛在的資源總和構(gòu)成。校長的社會資本在學(xué)校發(fā)展和自身成長中起著重要作用，是能夠給學(xué)校和自己帶來價值的無形資產(chǎn)。校長通過個人和學(xué)校的關(guān)系來發(fā)展社會資本，包括同上級領(lǐng)導(dǎo)、家長、兄弟學(xué)校、周邊單位建立個人和社會關(guān)系，幫助學(xué)校獲取各種稀缺資源，能夠有效樹立校長權(quán)威。家長資源、周邊單位資源的合理利用都會成為學(xué)校發(fā)展的助力，因此，繼任校長需要靈活理性思考如何盤活這些資源。校長的社會資本越多，在教師心中的“價值”越大，對學(xué)校發(fā)展就更有利。當(dāng)繼任校長利用自己的資源解決了學(xué)校多年懸而未決的老大難問題，或是改善了學(xué)校的環(huán)境條件，就會在教師群體放射性地激起漣漪，進(jìn)而提升校長的權(quán)威感。

參考文獻(xiàn)：

[1] 薩喬萬尼.道德領(lǐng)導(dǎo)：抵及學(xué)校改善的核心[M].馮大鳴，譯.上海：上海教育出版社，2004：39-49.

[2] 張東嬌.學(xué)校文化沖突發(fā)生、表現(xiàn)與管理策略[J].教育科學(xué)，2016（1）：1-6.

[3] 樊景立，鄭伯壎.華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo)：一項文化觀點的分析[J].本土心理學(xué)研究，2000（13）：126-180.

[4] 楊光飛.關(guān)系治理：華人家族企業(yè)內(nèi)部治理的新假設(shè)[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2009（9）：81-85.

[5] Marshall C，Scribner J D.“It’s all political：” Inquiry into the micropolitics of education[J]. Education and Urban Society，1991，23（4）：347-355.

[6] 薩喬萬尼.校長學(xué)：一種反思性實踐觀[M].張虹，譯.上海：上海教育出版社，2002：49.

[7] 朱浩.關(guān)于大學(xué)校長權(quán)威結(jié)構(gòu)的理性思考[J].教師教育研究，2007（2）：24-27.

[8] 周燕，葛建華.權(quán)威、認(rèn)同與家族企業(yè)代際傳承問題[J].當(dāng)代財經(jīng)，2011（3）：73-79.

（編輯 蕭 綽）