金控集團(tuán)資金集中管理的路徑與措施探討

席文良

【關(guān)鍵詞】金控集團(tuán)；資金集中管理；路徑；措施

一、J 省金控集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題

1 .資金管理現(xiàn)狀

J 省金控為省屬地方金融機(jī)構(gòu)的投資人和金融資產(chǎn)管理平臺(tái)， 控股金融和類金融資產(chǎn)股權(quán)包括資產(chǎn)管理、融資租賃、期貨、擔(dān)保、財(cái)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈金融、股權(quán)投資，參股金融資產(chǎn)股權(quán)包括銀行、信托等。

J 省金控現(xiàn)行的資金管理模式可概括為“ 分權(quán)、監(jiān)控、協(xié)同”。分權(quán)是指資金分散在集團(tuán)總部和各成員單位，集團(tuán)不歸集各成員單位的資金，各單位可自主決策資金運(yùn)營(yíng)。監(jiān)控是指集團(tuán)搭建了多銀行賬戶系統(tǒng)，各單位銀行賬戶對(duì)系統(tǒng)開放查詢權(quán)限，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各成員單位銀行賬戶流水的監(jiān)控。協(xié)同是指集團(tuán)建立了內(nèi)部資金調(diào)配機(jī)制，集團(tuán)為成員單位提供資金調(diào)配，作為成員單位自身對(duì)外融資的補(bǔ)充，并有償清算本金和利息。

2 .現(xiàn)行資金管理模式存在的問(wèn)題

J 省金控的資金管理朝著集中管理目標(biāo)已經(jīng)邁出了步伐，但目前的模式與資金集中管理仍存在差距，導(dǎo)致J 省金控的資金管理存在資金使用效率低下、債務(wù)負(fù)擔(dān)重、資金監(jiān)控有待加強(qiáng)等問(wèn)題。

（1）存貸雙高現(xiàn)象明顯。J 省金控的資金管理總體上仍是分權(quán)模式。資金有盈余的單位由于能夠從資金頭寸得到少量的收益與較好的抗風(fēng)險(xiǎn)能力， 更傾向于將資金留存在本公司賬戶上保持流動(dòng)性。而集團(tuán)總部及部分成員單位處于發(fā)展期，資金需求較大，采取各種方式向外借貸。這就導(dǎo)致J 省金控呈現(xiàn)明顯的存貸雙高：一方面，貨幣資金使用效率不高；另一方面，負(fù)債規(guī)模不斷增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。

（2）資金未產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。J 省金控的資金分散在各成員單位賬戶中， 每個(gè)成員單位或出于安全性考慮而留存流動(dòng)性儲(chǔ)備， 或資金規(guī)模不足以投放大型項(xiàng)目而閑置在賬上。如果集團(tuán)總部歸集各成員單位的資金，則可以建立集團(tuán)資金池，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，將各成員單位閑置資金積聚在一起，用于項(xiàng)目投放。

（3）成員單位之間缺乏資金協(xié)同機(jī)制。根據(jù)監(jiān)管規(guī)定，J 省金控旗下的擔(dān)保公司只能通過(guò)發(fā)放委托貸款將富余資金調(diào)配給集團(tuán)其他成員單位使用， 但委托貸款屬于擔(dān)保公司資產(chǎn)分類中的三類資產(chǎn)， 造成委托貸款可投放規(guī)模受限。另外，J 省金控旗下的融資租賃公司、不良資產(chǎn)管理公司不能對(duì)外發(fā)放貸款， 無(wú)法通過(guò)委托貸款形式為集團(tuán)其他成員單位提供資金融通。對(duì)于金控集團(tuán)公司整體來(lái)說(shuō)， 這一局面恰恰最容易造成資金使用的大量浪費(fèi)。

（4）資金監(jiān)控仍未完全到位。盡管J 省金控搭建了多銀行賬戶系統(tǒng)，但部分成員單位執(zhí)行不到位，加上保證金賬戶、監(jiān)管賬戶等專戶無(wú)法接入系統(tǒng)，導(dǎo)致仍有部分銀行賬戶的流水信息無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)反映， 只能依靠人工維護(hù)，使得系統(tǒng)監(jiān)控的效果大打折扣。集團(tuán)總部不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向，不能有效監(jiān)控成員單位的資金支付。

二、J 省金控集團(tuán)推進(jìn)資金集中管理的必要性

J 省金控集團(tuán)推進(jìn)資金集中管理，整合和統(tǒng)籌調(diào)配整個(gè)集團(tuán)的資金資源進(jìn)行，可以提高資金使用效率、降低融資成本、規(guī)范資金管理、優(yōu)化資源配置，從而增強(qiáng)集團(tuán)公司整體資金管理運(yùn)用能力和集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略控制力。

1 .有利于掌握成員單位的運(yùn)營(yíng)情況

地方金控集團(tuán)是以股權(quán)和資本為紐帶。通過(guò)資金集中管理，J 省金控集團(tuán)可以掌握各成員單位的資金流入流出情況，從而掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投融資情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)。

2 .有利于提高資金使用效率

推進(jìn)資金集中管理，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)范圍內(nèi)的資金歸集在資金池中進(jìn)行統(tǒng)籌管理和調(diào)配，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低閑置資金規(guī)模，提高資金使用效率。尤其是金控集團(tuán)本身就是經(jīng)營(yíng)資金的企業(yè)，資金效率越高，企業(yè)利潤(rùn)就越大。

3 .有利于降低融資成本

在近期高速發(fā)展的過(guò)程中，J 省金控大力發(fā)展兼并與增資、新設(shè)公司的路子，力圖打造金融全牌照的金控集團(tuán)，但顯然會(huì)背上過(guò)重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。通過(guò)資金歸集，不僅有助于集團(tuán)統(tǒng)借統(tǒng)貸， 充分利用集團(tuán)高信用等級(jí)優(yōu)勢(shì)，降低融資成本；還可以調(diào)劑余缺，對(duì)接資金富余單位和資金短缺單位，充分挖掘內(nèi)源性融資，減少對(duì)外融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、J 省金控集團(tuán)推進(jìn)資金集中管理面臨的困難

1 .資金集中管理的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)

與其他行業(yè)開展資金集中管理不同，J 省金控集團(tuán)管理下的銀行、保險(xiǎn)、期貨等子公司受“ 一行兩會(huì)”行業(yè)監(jiān)管， 集團(tuán)歸集該類傳統(tǒng)金融行業(yè)的資金存在困難和阻力。而對(duì)于資產(chǎn)管理公司、信用擔(dān)保公司、融資租賃公司等行業(yè)，J 省金控集團(tuán)能否歸集其資金需要向監(jiān)管部門進(jìn)行確認(rèn)。

2 .資金管理有章無(wú)序

J 省金控各成員單位資金預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，資金收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。而資金預(yù)算是資金集中管理發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)，只有各單位做好做準(zhǔn)資金預(yù)算，才能對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、充分使用。

3 .下屬公司對(duì)資金集中管理的能動(dòng)性不足

相對(duì)于分權(quán)模式，歸集下屬公司的資金由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，勢(shì)必影響子公司的財(cái)務(wù)自由和自主支配。另外，資金高度集中，容易因資金審批流程過(guò)長(zhǎng)而影響成員單位經(jīng)營(yíng)。因此，下屬單位對(duì)集團(tuán)集中管理資金天生存在抵觸。此外，J 省金控目前下屬成員單位多為控股公司，從控股公司歸集資金，可能會(huì)遇到小股東的抵制。

4 .子公司風(fēng)險(xiǎn)控制上存在逆向選擇

集團(tuán)集中管理資金模式下， 由集團(tuán)統(tǒng)一融資再將資金調(diào)配給成員單位使用，一方面，加大了集團(tuán)總部融資壓力；另一方面，子公司取得資金較對(duì)外融資更為容易，子公司的償債意識(shí)變?nèi)?。?dāng)子公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)不善、無(wú)法償還借款時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁至集團(tuán)總部，危機(jī)到整個(gè)集團(tuán)的資金安全。

5 .管理方式和技術(shù)手段落后

當(dāng)前J 省金控上線了財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、多銀行賬戶系統(tǒng)， 但各子公司仍然沿用過(guò)去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)方式來(lái)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況和定期資金結(jié)余狀況， 融資統(tǒng)計(jì)和資金調(diào)配統(tǒng)計(jì)仍然依靠手工臺(tái)賬， 投放資產(chǎn)的回款現(xiàn)金流不能通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)測(cè)算。J 省金控集團(tuán)下轄的每個(gè)子公司都屬于現(xiàn)金需求變動(dòng)很大的情況， 要求資金管理方式和信息化手段要迅速跟進(jìn)， 否則推行資金管理模式使得子公司的資金使用權(quán)被剝奪，資金使用時(shí)間延遲，影響企業(yè)營(yíng)收，最終反而得不償失。

四、J 省金控集團(tuán)資金集中管理的路徑選擇

由于推進(jìn)資金集中管理面臨上述諸多困難，因此J省金控的資金集中管理不能急于求成，需要分步分層實(shí)施，循序漸進(jìn)。建議先虛擬歸集，再實(shí)際歸集；先各單位本級(jí)歸集，再向上歸集；先做資金結(jié)算中心，再做內(nèi)部銀行；先選取全資子公司試點(diǎn)，再逐步擴(kuò)大管理范圍。

1 .第一步：虛擬歸集+ 本級(jí)歸集

虛擬歸集是指整個(gè)集團(tuán)建立虛擬資金池， 集團(tuán)總部不實(shí)際調(diào)撥成員單位賬戶中的資金頭寸， 但是將各單位賬戶中的資金視同集團(tuán)資金池的一部分進(jìn)行管理。本級(jí)歸集是指各成員單位在自身層面對(duì)資金進(jìn)行一定程度的歸集，通過(guò)建立相應(yīng)的資金存放分配機(jī)制，將閑置資金盡可能歸集至本級(jí)資金池。

結(jié)合虛擬歸集和本級(jí)歸集，J 省金控集團(tuán)的資金集中管理第一步可以以銀行為單位， 建立若干個(gè)虛擬資金池， 在每個(gè)虛擬資金池中又是由不同成員單位的本級(jí)資金池構(gòu)成。一方面， 集團(tuán)整體采取競(jìng)爭(zhēng)性磋商機(jī)制，與銀行簽訂存款和貸款雙向協(xié)議，爭(zhēng)取集團(tuán)整體資金收益最大化及信貸支持最大化；另一方面，集團(tuán)將各成員單位納入虛擬資金池的資金歸集率列為考核指標(biāo)，做大虛擬資金池規(guī)模。

2 .第二步：資金結(jié)算中心

在保證各成員單位擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和資金自主支配權(quán)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部建立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各成員單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一支付。集團(tuán)結(jié)算中心以各成員單位經(jīng)本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批確認(rèn)的資金計(jì)劃為依據(jù)，對(duì)計(jì)劃內(nèi)的、流程完整、簽字齊全的付款申請(qǐng)及時(shí)辦理結(jié)算；對(duì)于大額的以及計(jì)劃外的資金支出，需先履行子公司簽批程序后，再履行集團(tuán)審批流程，審批通過(guò)后方可支付。資金結(jié)算中心將收付單據(jù)轉(zhuǎn)交給各成員單位做賬，并與成員單位開展日常對(duì)賬和月度對(duì)賬，確保賬實(shí)相符。

3 .第三步：實(shí)際歸集+ 內(nèi)部銀行

從全資子公司開始試點(diǎn)， 逐步推進(jìn)各成員單位將資金從本級(jí)資金池實(shí)際上劃至集團(tuán)總資金池。集團(tuán)總部在選定銀行開設(shè)集團(tuán)母賬戶， 并分單位建立各成員單位的內(nèi)部賬戶，用于歸集各成員單位上劃的資金。各成員單位的本級(jí)資金池實(shí)行零余額管理，實(shí)時(shí)、全額上劃，但資金所有權(quán)和使用權(quán)仍然歸各成員單位所有，資金支付由集團(tuán)資金結(jié)算中心按照資金計(jì)劃辦理。各成員單位下?lián)苜Y金以上存資金為限，不能透支，如有資金不足可向集團(tuán)總部申請(qǐng)內(nèi)部資金調(diào)配支持。集團(tuán)總部在做好資金預(yù)算的基礎(chǔ)上， 統(tǒng)一對(duì)資金池資金進(jìn)行運(yùn)營(yíng)， 將閑置資金用于向資金不足的單位提供資金調(diào)配支持等各類投資，提高資金效益。集團(tuán)對(duì)總資金池賬戶分單位建立資金收支明細(xì)賬，準(zhǔn)確核算收入、支出和余額，各單位按資金貢獻(xiàn)度分享資金池總收益。

五、J 金控集團(tuán)推進(jìn)資金集中管理的措施建議

1 .綜合評(píng)判資金歸集的范圍

金控行業(yè)實(shí)施資金集中管理應(yīng)審慎地評(píng)判資金歸集的范圍。當(dāng)金控集團(tuán)資金集中管理實(shí)施到“實(shí)際歸集+ 內(nèi)部銀行”這一步時(shí)， 要與監(jiān)管部門提前做好溝通，對(duì)監(jiān)管不允許歸集資金的子公司， 暫不納入資金歸集范圍。在確定監(jiān)管沒有限制后，要分析納入資金歸集范圍的成員單位中，哪些是資金富余單位，哪些是資金需求單位，資金池總體是盈余還是缺口？ 原則上，建立內(nèi)部銀行的前提是資金富余單位與資金需求單位總體平衡，資金池總體是盈余的；否則，集團(tuán)資金池仍需要依靠對(duì)外融資滿足內(nèi)部資金需求， 內(nèi)部銀行無(wú)法發(fā)揮出應(yīng)有的資金調(diào)劑功能。

2 .設(shè)置專門的資金管理機(jī)構(gòu)

推進(jìn)資金集中管理，集團(tuán)層面應(yīng)設(shè)置專門的資金管理機(jī)構(gòu)，配備資金預(yù)算崗、資金結(jié)算崗、資金籌措崗、資金審核崗、風(fēng)險(xiǎn)管理崗等崗位人員，并將其打造為利潤(rùn)中心，將資金收益、融資成本、資金規(guī)模、資金結(jié)算效率、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理等指標(biāo)納入考核。同時(shí)，審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)事會(huì)等相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督、檢查。

3 .提高資金預(yù)算管理水平

準(zhǔn)確的資金預(yù)算是資金池發(fā)揮效益的前提。金控集團(tuán)的各成員單位要強(qiáng)化資金預(yù)算意識(shí)。首先，資金預(yù)算必須納入全面預(yù)算管理。各成員單位根據(jù)核定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制詳細(xì)的資金預(yù)算， 通過(guò)資金預(yù)算控制推進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。其次，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)資金需求， 資金部門根據(jù)流動(dòng)性情況定期擬定資金頭寸。再次，嚴(yán)格預(yù)算管控，資金撥付以預(yù)算為基礎(chǔ)，預(yù)算外資金嚴(yán)格由總部審批、支付。最后，加強(qiáng)資金預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與考核， 將資金預(yù)算偏離度納入成員單位的績(jī)效考核。

4 .采取集中管控和自主融資并重的融資政策

在資金集中管理模式下，集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)融資的集中管控，需要做到：一是管控各成員單位融資計(jì)劃。集團(tuán)整體對(duì)外融資規(guī)模不再是各單位融資規(guī)模的加總，而是平衡各成員單位資金余缺后仍需要的資金規(guī)模。集團(tuán)對(duì)子公司采用年度融資計(jì)劃管理方式， 定期評(píng)估融資風(fēng)險(xiǎn)，防范發(fā)生集團(tuán)系統(tǒng)性融資風(fēng)險(xiǎn)。二是管控各成員單位授信額度。集團(tuán)牽頭與金融機(jī)構(gòu)洽談做大授信，并與各家銀行簽訂協(xié)議，明確授信總額度由集團(tuán)統(tǒng)一管控、統(tǒng)一切分。為防止集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的銀行授信分配不均、新成立的子公司獲得授信較難的情況出現(xiàn)，集團(tuán)確立新增授信分配機(jī)制，對(duì)新發(fā)展板塊提供授信擔(dān)保；或者將新發(fā)展板塊的授信預(yù)留在集團(tuán)本部，由集團(tuán)統(tǒng)借統(tǒng)還。在授信使用過(guò)程中，要求成員單位定期報(bào)備融資臺(tái)賬和授信使用情況。三是管控各成員單位向集團(tuán)調(diào)配資金的額度。金控集團(tuán)的成員單位從事各類金融業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。因此，集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外融資并為成員單位提供資金調(diào)配支持的同時(shí)，應(yīng)控制集團(tuán)向各成員單位資金調(diào)配額度，鼓勵(lì)成員單位自主融資。

5 .筑牢資金風(fēng)險(xiǎn)防火墻

為了防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)， 監(jiān)管部門對(duì)金控行業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理提出了嚴(yán)格要求。在資金集中管理模式下，金控集團(tuán)內(nèi)部存在一定的風(fēng)險(xiǎn)交叉，資金風(fēng)險(xiǎn)面臨更大壓力，更需要采取嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管控措施。集團(tuán)要全面掌握各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)狀況， 安排專人負(fù)責(zé)監(jiān)控成員單位項(xiàng)目投放、投資回款情況，加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，確保流動(dòng)性限額滿足要求。另外，資金集中管理要與投資集中管理、風(fēng)險(xiǎn)集中管理相匹配。各成員單位投資項(xiàng)目向集團(tuán)調(diào)配資金，應(yīng)完善資金審批流程，加強(qiáng)資金部門與投資部門、風(fēng)控部門的協(xié)同。集團(tuán)可以借鑒銀行的做法， 綜合子公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)狀況對(duì)子公司進(jìn)行信用等級(jí)分類， 并根據(jù)分類結(jié)果確定內(nèi)部資金調(diào)配額度和清算利率，提升子公司的償債意識(shí)，確保集團(tuán)資金安全。

6 .加快資金管理信息化建設(shè)

對(duì)于金控集團(tuán)，資金體量大、資金進(jìn)出密集、融資筆數(shù)多，其資金集中管理必須依靠信息化手段實(shí)現(xiàn)。首先，要建立全集團(tuán)銀行賬戶統(tǒng)一管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有銀行賬戶、流水的無(wú)死角監(jiān)控；并設(shè)置資金預(yù)算模塊，通過(guò)監(jiān)控流水來(lái)實(shí)時(shí)跟蹤資金預(yù)算執(zhí)行情況。其次，要建立全集團(tuán)籌融資管理系統(tǒng)，對(duì)各成員單位的融資情況、授信使用情況、還本付息資金預(yù)測(cè)進(jìn)行信息化管理。再次，要建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和籌融資系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)，實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)流動(dòng)性缺口，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警。