業(yè)財(cái)融合角度企業(yè)預(yù)算管理研究

汪麗莉

近年來我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要提高自身的經(jīng)營管理水平，才能在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展。但是當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算管理不能對企業(yè)各環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行全面管控，存在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相脫節(jié)的問題。因此通過業(yè)財(cái)融合的視角開展預(yù)算管理成為企業(yè)開展預(yù)算管理的必然要求，企業(yè)有必要針對業(yè)財(cái)融合體系下的預(yù)算管理工作進(jìn)行深入研究，以保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。

業(yè)財(cái)融合的相關(guān)概念

業(yè)財(cái)融合指的是在企業(yè)的管理過程中，促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相互配合。業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理體系要求預(yù)算管理充分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，促使二者實(shí)現(xiàn)有效配合，確保預(yù)算管理機(jī)制符合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，從而對企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全面管控。

企業(yè)全面預(yù)算的常見問題

長期以來大部分企業(yè)的預(yù)算編制都以企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為切入點(diǎn)，沒有結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)情況開展編制，預(yù)算的執(zhí)行、考評等各環(huán)節(jié)也過于重視企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相脫節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象比較普遍。很多企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的銜接，財(cái)務(wù)部門過于重視核算，業(yè)務(wù)部門過于重視市場開發(fā)。企業(yè)在預(yù)算管理的指標(biāo)中，沒有設(shè)置符合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作各自為政，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相脫節(jié)的問題較為明顯。

業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化

一、明確業(yè)財(cái)融合角度的企業(yè)預(yù)算管理原則

企業(yè)的預(yù)算管理體系需要結(jié)合企業(yè)預(yù)算體系的實(shí)際特點(diǎn)，立足于財(cái)務(wù)實(shí)際，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同，提高預(yù)算工作的全面性，確保預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)工作提供有效支持，解決傳統(tǒng)運(yùn)算工作模式下過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視業(yè)務(wù)指標(biāo)的弊端。具體而言，業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理體系需要遵循以下原則：

第一，全面性原則。全面性原則是開展全面預(yù)算管理必備的原則，它要求企業(yè)要確保預(yù)算對企業(yè)的全部工作進(jìn)行管理，以保障預(yù)算管理體系具有全面性，要求預(yù)算管理的范圍包括財(cái)務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作，將業(yè)財(cái)融合理念全面融入預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)，并結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際及行業(yè)特點(diǎn)，使預(yù)算對企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行全面管控，從而確保企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在各環(huán)節(jié)相互配合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合的目的。

第二，適應(yīng)性原則。適應(yīng)性原則要求企業(yè)的全面預(yù)算管理體系要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際和業(yè)務(wù)發(fā)展，確保企業(yè)在適應(yīng)宏觀環(huán)境的同時(shí)適應(yīng)微觀環(huán)境。在宏觀環(huán)境方面，企業(yè)需要分析國家經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)發(fā)展，確保預(yù)算管理體系能夠結(jié)合外部宏觀環(huán)境實(shí)現(xiàn)對資源的有效配置。在微觀環(huán)境方面，要求適應(yīng)企業(yè)的生命周期，確保預(yù)算符合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營實(shí)際，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

第三，目標(biāo)性原則。目標(biāo)性原則要求企業(yè)業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理體系遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)則對企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度預(yù)算目標(biāo)，再進(jìn)一步將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)，以確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更具有導(dǎo)向性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同管理。

第四，匹配性原則。匹配性原則要求企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)際相匹配，與預(yù)算編制、控制、考核等各環(huán)節(jié)相匹配，通過分析企業(yè)具體的管理實(shí)際，落實(shí)預(yù)算管理工作的具體要求，從而幫助企業(yè)各層級(jí)人員嚴(yán)格按照預(yù)算管理工作的要求落實(shí)管理規(guī)劃。

二、優(yōu)化預(yù)算組織

首先，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。為確保預(yù)算管理工作更具有權(quán)威性，企業(yè)要成立預(yù)算管理委員會(huì)，并由企業(yè)的董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的最高決策工作，如預(yù)算制度制定、預(yù)算編制審批、預(yù)算執(zhí)行調(diào)整審核等方面的決策工作，嚴(yán)格按照企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)對預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)控，并對預(yù)算績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核，通過預(yù)算管理委員會(huì)的管理，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)。其次，建立管理會(huì)計(jì)小組。業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理應(yīng)該成立管理會(huì)計(jì)小組，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門骨干組成，負(fù)責(zé)對預(yù)算管理工作中各環(huán)節(jié)工作的管理，促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效配合，并針對預(yù)算工作中存在的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)。最后，明確各部門的職責(zé)分工。企業(yè)內(nèi)部各部門需要嚴(yán)格按照管理要求落實(shí)管理規(guī)劃，各部門需要主動(dòng)與管理會(huì)計(jì)小組配合。企業(yè)需要在內(nèi)部細(xì)化各部門的分工，明確各部門工作要求。各部門需要結(jié)合企業(yè)的管理情況，嚴(yán)格按照資源分配計(jì)劃開展工作安排，從而實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的全面管控。

三、改進(jìn)預(yù)算編制

第一，明確預(yù)算編制的原則。業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算編制需要確保財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動(dòng)，并通過有效聯(lián)動(dòng)幫助企業(yè)優(yōu)化管理機(jī)制。通過高效的預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。首先，企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃分解企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)的確定必須切實(shí)可行。例如，企業(yè)可以通過SWOT分析的方式判斷企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，再將戰(zhàn)略規(guī)劃逐級(jí)分解為年度目標(biāo)，再進(jìn)一步分解為季度、月度的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解到企業(yè)的各業(yè)務(wù)崗位。通過對預(yù)算目標(biāo)的層層分解，確保各層級(jí)人員了解預(yù)算工作的具體要求。其次，合理編制預(yù)算。各業(yè)務(wù)部門在了解預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行全面分析，在預(yù)算編制過程中充分圍繞預(yù)算目標(biāo)開展編制，提高預(yù)算目標(biāo)編制的科學(xué)性，并對存在的各類問題進(jìn)行解決，避免預(yù)算管理機(jī)制不科學(xué)導(dǎo)致預(yù)算工作難以有效執(zhí)行的問題。最后，各業(yè)務(wù)部門在編制自身的預(yù)算之后，需要將預(yù)算匯總給企業(yè)的管理會(huì)計(jì)小組，管理會(huì)計(jì)小組在審核各部門預(yù)算草案的基礎(chǔ)上分析是否基本符合預(yù)算目標(biāo)，若基本符合則提交企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)經(jīng)過審批之后下達(dá)調(diào)整規(guī)劃，通過反復(fù)協(xié)調(diào)達(dá)成最終的預(yù)算指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員參與。

第二，優(yōu)化銷售預(yù)算的編制流程。業(yè)財(cái)融合下預(yù)算編制的重點(diǎn)是企業(yè)的銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)提供勞務(wù)、銷售產(chǎn)品等方面的預(yù)算，包括應(yīng)收賬款預(yù)算、銷售毛利預(yù)算、銷售成本預(yù)算等方面的預(yù)算。企業(yè)的資金、人工、材料等各方面的支出是依據(jù)產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的，企業(yè)各方面指標(biāo)都是由銷售預(yù)算為起點(diǎn)編制的。企業(yè)在編制銷售預(yù)算時(shí)，需要細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際，判斷企業(yè)年度銷售計(jì)劃、銷售量預(yù)測等方面的因素，并考慮顧客需求、銷售地區(qū)與銷售渠道差異等因素，通過企業(yè)內(nèi)部各部門的有效協(xié)作，對銷售預(yù)算進(jìn)行合理的管控。在編制銷售預(yù)算時(shí)，企業(yè)不僅需要了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際，還需要了解企業(yè)外部環(huán)境變化，判斷銷售部門和客戶的談判情況，在此基礎(chǔ)上編制銷售預(yù)算表。

四、完善預(yù)算控制

第一，建立預(yù)算的分析控制機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要建立多維度的分析機(jī)制，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)能力分析、盈利能力分析、產(chǎn)品分析。在分析過程中，分析的維度要盡可能精細(xì)化，強(qiáng)調(diào)分析的深度與廣度，并確保分析報(bào)告具有時(shí)效性。例如，企業(yè)可以在每月10日之前出具分析報(bào)告，通過對上一月預(yù)算執(zhí)行情況細(xì)致分析，幫助企業(yè)管理層了解預(yù)算執(zhí)行工作中存在的差異，從而為企業(yè)管理層制定決策提供支持。具體而言，企業(yè)的預(yù)算分析包括營運(yùn)能力分析、盈利能力分析、產(chǎn)品分析。首先，營運(yùn)能力分析要求分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等方面的指標(biāo)，需要分區(qū)域、分產(chǎn)品判斷不同產(chǎn)品的盈利能力，分析企業(yè)的產(chǎn)品是否存在滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，并做好對各類指標(biāo)的合理測算，進(jìn)而提出改善企業(yè)經(jīng)營管理水平的方案。其次，盈利能力分析要求結(jié)合企業(yè)產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，在業(yè)財(cái)融合的導(dǎo)向下充分分析企業(yè)各類產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)生的影響，判斷不同產(chǎn)品的成本、收入、費(fèi)用影響凈利潤的情況，分析企業(yè)在管理過程中存在的不足之處，從而不斷改善企業(yè)的管理水平。最后，產(chǎn)品分析要求分析各類產(chǎn)品的營運(yùn)效率和盈利能力等方面的因素，測算產(chǎn)品上市之后的盈利情況，合理分析各類產(chǎn)品的生命周期，通過分析產(chǎn)品的生命周期追蹤各類產(chǎn)品的發(fā)展情況，幫助企業(yè)了解產(chǎn)品管理工作中存在的問題，結(jié)合各類產(chǎn)品的情況幫助企業(yè)管理層制定產(chǎn)品管理策略，從而不斷優(yōu)化企業(yè)的市場營銷方案。

第二，建立預(yù)算的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制。企業(yè)的預(yù)算管理作為事前預(yù)測，需要實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程中的分析機(jī)制，通過動(dòng)態(tài)預(yù)測機(jī)制分析企業(yè)管理過程中預(yù)算可能存在的差異，從而幫助企業(yè)不斷改進(jìn)自身的工作，保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)接近預(yù)算工作的要求，達(dá)到不斷改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理策略的目標(biāo)，減輕企業(yè)管理過程中的壓力，幫助企業(yè)在既定的資源規(guī)劃配置下優(yōu)化管理策略。

五、強(qiáng)化考核體系

第一，明確企業(yè)內(nèi)部各部門的管理工作要求。企業(yè)在預(yù)算考核中，需要明確各層級(jí)人員的工作要求，確保各層級(jí)人員將預(yù)算工作要求落到實(shí)處。因此，在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，要確保各業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)既不是無法達(dá)成又不能夠輕易達(dá)成，通過激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，讓員工主動(dòng)工作并達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，不能僅關(guān)注預(yù)算產(chǎn)出的效果，還需要關(guān)注預(yù)算編制、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)的工作，確?？荚u更加全面。例如A企業(yè)在開展預(yù)算考核的過程中，結(jié)合投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)環(huán)節(jié)對企業(yè)的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，通過三個(gè)環(huán)節(jié)考核的銜接，使考核體系更加全面，并通過德爾菲法確定不同層面指標(biāo)的權(quán)重，從而確保企業(yè)預(yù)算考核體系更加合理。（具體見表1）

第二，實(shí)施合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際確定，確保企業(yè)獎(jiǎng)懲指標(biāo)設(shè)置合理，并且保障企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度趨于規(guī)范。企業(yè)在開展獎(jiǎng)懲的過程中，需要結(jié)合不同層級(jí)人員的情況設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。例如企業(yè)基層人員對物質(zhì)較為敏感，獎(jiǎng)懲需要以績效獎(jiǎng)金激勵(lì)方面為主，而對于管理層需要以股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等方面為主。

六、優(yōu)化相關(guān)保障措施

第一，加強(qiáng)對全體員工的培訓(xùn)。為了讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效配合，提高全體員工對預(yù)算工作的理解和認(rèn)知，企業(yè)需要加強(qiáng)對全體員工的培訓(xùn)，讓員工了解自身工作的具體要求，從而讓員工在工作過程中增強(qiáng)自身的責(zé)任感和工作積極性，主動(dòng)重視全面預(yù)算管理理論，讓企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)工作都服務(wù)于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的實(shí)際。有條件的企業(yè)可以聘請業(yè)財(cái)融合方面的專家到企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)，也可以讓企業(yè)人員到業(yè)財(cái)融合實(shí)施較好的企業(yè)學(xué)習(xí)相關(guān)要求，從而提高全體成員參與預(yù)算管理工作的積極性。

第二，優(yōu)化管理流程。為了促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)緊密配合，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)流程再造，確保企業(yè)的各項(xiàng)流程更有利于業(yè)財(cái)融合工作的開展。企業(yè)需要對財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析，判斷財(cái)務(wù)流程對業(yè)務(wù)工作的支持，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)流程不利于業(yè)務(wù)流程開展時(shí)，需要對企業(yè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)。同樣，企業(yè)需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，如果業(yè)務(wù)流程不利于財(cái)務(wù)流程的開展，也需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，通過對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)彼此流程的優(yōu)化與改進(jìn)，達(dá)到促使企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)配合的目標(biāo)，提升企業(yè)管理效益。

當(dāng)前傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需求，這可能給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。本文將業(yè)財(cái)融合理論融入預(yù)算流程中，認(rèn)為企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際，通過將業(yè)財(cái)融合嵌入預(yù)算管理中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)效益。企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)嵌入業(yè)財(cái)融合的思想，從而提升企業(yè)的資源配置效率，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高競爭優(yōu)勢，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。

（作者單位：潛山市自來水公司）