讓多元激勵(lì)直達(dá)內(nèi)心需求點(diǎn)

文/姚綠冬

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格的“激勵(lì)-保健雙因素理論”，工資報(bào)酬屬于保健因素，并不能直接起到激勵(lì)員工的作用，但卻有預(yù)防作用。這里的工資報(bào)酬應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是員工通過(guò)勞動(dòng)力讓渡所獲得的等價(jià)貨幣交換。很多企業(yè)為了合理控制人工成本，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，有意將基本工資的比例降低，而將績(jī)效工資比例提升。這樣的做法其實(shí)是把績(jī)效工資與公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了捆綁，希望員工為了獲得更高的績(jī)效工資而努力工作。這樣的薪酬設(shè)計(jì)體系并不會(huì)起到太大的激勵(lì)作用，想走的員工照樣留不住。

如果我們從薪酬的激勵(lì)角度分析，首先就要想清楚一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工離職一定是物質(zhì)因素沒(méi)得到滿(mǎn)足嗎？答案是否定的。員工離職的原因往往是錯(cuò)綜復(fù)雜的，企業(yè)如果將薪酬績(jī)效視為僅有甚至重要的激勵(lì)舉措，尤其是人才保留上的重要舉措，這就從本質(zhì)上暴露出企業(yè)人力資源管理水平的滯后，一定程度上反映出在員工激勵(lì)、員工關(guān)懷等雇主品牌建設(shè)方面存在的不足。

員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅涉及薪酬體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題，而且需要對(duì)組織文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等多維度系統(tǒng)工程進(jìn)行深刻的反思。

依靠直覺(jué)激勵(lì)已行不通

如果一家企業(yè)真的很在意員工的感受，那么它一定會(huì)有人性化的企業(yè)文化和制度規(guī)范。當(dāng)企業(yè)將員工視為“合作伙伴”而非傳統(tǒng)意義上的“資源”時(shí)，才會(huì)想方設(shè)法去了解員工的內(nèi)在需求。

很多企業(yè)熱衷于談?wù)摴椭髌放?，談?wù)撈髽I(yè)文化，但連基本的員工離職分析可能都做不到。說(shuō)到底，企業(yè)管理者依然只是依靠直覺(jué)和行政手段，或者運(yùn)用傳統(tǒng)、單一的激勵(lì)方式來(lái)激勵(lì)員工。豈不知，這些一廂情愿的所謂“關(guān)懷”對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不過(guò)是隔靴搔癢。

雖然物質(zhì)激勵(lì)可能影響多個(gè)激勵(lì)維度，但并非唯一的激勵(lì)措施，并且隨著需求層次的提升，物質(zhì)激勵(lì)的作用逐步下降。這也就意味著,當(dāng)員工基本的生存需求得到滿(mǎn)足之后，企業(yè)的激勵(lì)舉措必須是多元化的。此時(shí)再單純使用物質(zhì)激勵(lì)不但不會(huì)使激勵(lì)效果更明顯，反而會(huì)導(dǎo)致人工成本不斷上升，極大地增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。

激勵(lì)之所以沒(méi)有效果，主要有三方面原因：一是組織的人力資源管理水平滯后，缺乏豐富的激勵(lì)工具；二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織意志而忽視了員工的個(gè)體需求，激勵(lì)未能體現(xiàn)員工的內(nèi)在心理需求；三是管理者落后的管理理念與新生代的事業(yè)觀沖突。這恰恰是當(dāng)前人力資源管理者迫切需要面對(duì)和解決的難題。

蓋洛普咨詢(xún)公司創(chuàng)始人喬治·蓋洛普認(rèn)為，沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理。運(yùn)用蓋洛普的“Q12 測(cè)評(píng)法”對(duì)員工敬業(yè)度和工作環(huán)境進(jìn)行測(cè)量時(shí)發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)能很好地回答測(cè)評(píng)中的12 個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，或者能在解決這12 個(gè)問(wèn)題上投入一定的資源，那么員工保留率、企業(yè)利潤(rùn)率、生產(chǎn)效率和顧客滿(mǎn)意度等重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)均能得到相應(yīng)的提升。這12 個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題分別是：

1.我知道公司對(duì)我的工作要求嗎？

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事嗎？

4.在過(guò)去的一周里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？

5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？

8.公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？

9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

11.在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？

仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些舉措中絕大部分并不直接與物質(zhì)掛鉤。換言之，真正提升員工敬業(yè)度的并非物質(zhì)；能讓員工感受到激勵(lì)，提升其主人翁精神的重要底層管理邏輯，是讓員工在良好的團(tuán)隊(duì)氛圍及工作環(huán)境中獲得愛(ài)與尊重。通過(guò)蓋洛普Q12 測(cè)評(píng)法，我們也能夠?qū)M織內(nèi)部的文化、管理機(jī)制、人才培養(yǎng)等多方面進(jìn)行有效的盤(pán)點(diǎn)，從而起到更好的激勵(lì)作用。讓員工從滿(mǎn)足個(gè)人績(jī)效出發(fā)，進(jìn)而形成合力改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，最后共同推動(dòng)組織績(jī)效。

多元化激勵(lì)觸及人心

每個(gè)人都有自己所熱愛(ài)的事物，工作也只是生活的一部分。所以，所謂的熱愛(ài)可能并不只限于工作，尤其對(duì)于個(gè)性更加鮮明的00 后來(lái)說(shuō)。而且，不同年齡段、不同職業(yè)發(fā)展階段的員工，內(nèi)在需求是不同的，這往往受到生活壓力、興趣、自我感召、性格、家庭背景等因素的影響。所以，管理者在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，首先應(yīng)將員工看作獨(dú)立的個(gè)體，最大限度滿(mǎn)足其差異化需求。這也是組織在人力資源管理基礎(chǔ)上進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵底層邏輯。管理者應(yīng)將“根據(jù)內(nèi)在渴望和訴求進(jìn)行差異化的激勵(lì)”作為建設(shè)激勵(lì)體系的追求目標(biāo)。除了物質(zhì)激勵(lì)，企業(yè)文化、管理機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展、工作和生活平衡、企業(yè)或社會(huì)影響力等非物質(zhì)激勵(lì)，都是組織用之不竭的激勵(lì)手段。

企業(yè)文化：良好的企業(yè)文化是提升員工績(jī)效的重要舉措之一，能為員工提供和諧的組織環(huán)境、溫馨的人際關(guān)系、順暢的溝通機(jī)制、共生的團(tuán)隊(duì)氛圍，能讓員工獲得安全感和歸屬感，從而能夠以良好的心態(tài)投入到工作中。

管理機(jī)制：明確的管理流程、公開(kāi)透明的管理權(quán)限、清晰的管理邊界等，可以幫助員工獲得必要的資源和工具，減少組織內(nèi)耗，讓真正想做事的員工在事業(yè)上獲得機(jī)制保障。

成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：為員工提供更多的內(nèi)外部學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工專(zhuān)業(yè)能力和綜合素質(zhì)的提升，讓員工在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷發(fā)掘自我潛能，這對(duì)于很多青年骨干或應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生而言，都是比單純的物質(zhì)激勵(lì)更有吸引力的。

職業(yè)發(fā)展：建立職業(yè)發(fā)展雙通道甚至多通道，為員工發(fā)展提供更大的平臺(tái)，賦予員工具有挑戰(zhàn)的工作內(nèi)容，讓員工獲得更多的上升空間，也能讓員工獲得職業(yè)成就感和職業(yè)尊重。

工作和生活平衡：有的員工并不熱衷于升職加薪，他們僅僅將工作視為獲得生活保障的一種方式，在保質(zhì)保量完成本職工作的情況下，更渴望工作與生活平衡。對(duì)于這樣的員工，組織應(yīng)當(dāng)以開(kāi)放、包容的心態(tài)進(jìn)行管理，在完成任務(wù)的情況下不刻意安排他們加班加點(diǎn)工作；這部分員工往往有優(yōu)秀的工作能力，組織不妨讓他們帶教新人或者進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，這種方式或許能夠更好地發(fā)揮他們的作用。

企業(yè)或社會(huì)影響力：精神激勵(lì)也是重要的員工激勵(lì)方法之一。組織可以通過(guò)建立員工榮譽(yù)體系，讓優(yōu)秀員工獲得應(yīng)有的榮譽(yù)。比如職業(yè)成就展示、內(nèi)刊發(fā)表文章，或者以員工名字命名工作室、工作小組等；對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)“大?！?，可以安排其在一些公開(kāi)的社會(huì)論壇或?qū)I(yè)論壇上獲得展示的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足員工的社會(huì)需求與尊重需求。

員工激勵(lì)是個(gè)永恒的話(huà)題。人力資源管理者需要主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境變化，了解驅(qū)動(dòng)員工行為和決策的關(guān)鍵因素，主動(dòng)完善激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)員工積極性。必要時(shí)，通過(guò)建立員工激勵(lì)項(xiàng)目，讓員工獲得持續(xù)的滿(mǎn)足感。