基于立體化管控的企業(yè)“兩金”壓降策略探究
——以CC 公司為例

張 劍

（中國化學(xué)工程第七建設(shè)有限公司）

一、“兩金”概述

當(dāng)建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場競爭加劇時(shí)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流管理的重要性日益凸顯。尤其是應(yīng)收賬款、存貨、已完工未結(jié)算等“兩金”資產(chǎn)，在企業(yè)運(yùn)營中起著至關(guān)重要的作用?！皟山稹钡脑黾訒?dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，影響企業(yè)的信譽(yù)、融資能力，進(jìn)而影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。因此，對于建筑央企而言，實(shí)施“兩金”管控、壓降“兩金”規(guī)模是確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的必要手段，不僅能提高企業(yè)現(xiàn)金流和資金周轉(zhuǎn)率，還能降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、CC 公司“兩金”管控現(xiàn)狀

CC 公司成立于1964 年，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的建筑央企全資子公司，是集投資、建設(shè)、運(yùn)營于一體化的國際型工程公司，擁有石油化工工程、建筑工程等6 個(gè)一級資質(zhì)及石油化工等2 個(gè)甲級資質(zhì)，注冊資本70 億元，公司始終堅(jiān)持“國內(nèi)國外兩個(gè)市場、化工與非化兩個(gè)領(lǐng)域并舉開發(fā)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的創(chuàng)新發(fā)展，已成為全球化工建設(shè)領(lǐng)先者，年?duì)I業(yè)收入超200 億元，近四年連續(xù)進(jìn)入商務(wù)部中國對外承包“雙百強(qiáng)”企業(yè)，多次榮獲中國建設(shè)工程魯班獎、國家首批境外工程魯班獎等各類獎項(xiàng)，在國內(nèi)外成功樹立了品牌形象。

隨著國家“一帶一路”建設(shè)和雙碳戰(zhàn)略的相繼實(shí)施，CC 公司經(jīng)歷了快速的發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。但是，隨著市場環(huán)境逐漸惡化，建筑業(yè)利潤連續(xù)5 年趨緩，利潤率跌至2.92%，為近10 年來的最低水平。為了提升經(jīng)營業(yè)績，CC 公司個(gè)別二級單位承攬項(xiàng)目不得不接受低價(jià)中標(biāo)、苛刻條款、項(xiàng)目結(jié)算和收款滯后等不利因素，導(dǎo)致“兩金”持續(xù)快速增長且難以降低?；贑C 公司的年報(bào)數(shù)據(jù)，我們對其過去5 年的“兩金”情況進(jìn)行了簡要分析。

由表1 可見，CC 公司近5 年經(jīng)營規(guī)?？焖僭鲩L，營業(yè)收入年均增長率達(dá)28.38%，企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛。從“兩金”總額來看，呈現(xiàn)逐年增長態(tài)勢但低于營收規(guī)模增幅；從“兩金”占營收比重來看，呈現(xiàn)上下波動態(tài)勢，其中2020 年占比最高達(dá)31.4%；從資產(chǎn)負(fù)債率來看，同樣呈現(xiàn)波動態(tài)勢，峰值為2020年達(dá)85.52%。綜上，CC 公司2020 年“兩金”形勢為近五年最差。2020 年以前，CC 公司“兩金”管理主要依托項(xiàng)目，管理方式較為粗放，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)均處于較高區(qū)間，2021 年，CC 公司深入分析“兩金”形成原因，科學(xué)制定并實(shí)施全周期立體化“兩金”管控策略，并強(qiáng)化管控督導(dǎo)，“兩金”管控成效逐步呈現(xiàn)，2022 年達(dá)到健康區(qū)間，資產(chǎn)負(fù)債率低于國資委70%管控線，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

表1 2018—2022 年“兩金”相關(guān)指標(biāo)情況 單位：億元

三、“兩金”形成原因及后果

（一）宏觀環(huán)境

CC 公司所在的化工、石油化工建設(shè)領(lǐng)域受到全球化工市場萎縮、環(huán)保壓力加大以及能源需求結(jié)構(gòu)調(diào)整等宏觀因素的影響，導(dǎo)致市場出現(xiàn)產(chǎn)能過剩和價(jià)格下滑的現(xiàn)象，業(yè)主的投資意愿受到明顯抑制，項(xiàng)目的招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和付款條件也變得更加苛刻，施工企業(yè)在市場開發(fā)過程中需要面對更大的挑戰(zhàn)。

（二）行業(yè)特征

由于化工、石油化工建設(shè)領(lǐng)域工程量大、施工周期長、工序繁多、建設(shè)資金需求量大，加之近年來國內(nèi)外市場競爭加劇、資金壓力增大、環(huán)保要求提高等因素影響，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目的資金回收周期長、資金回籠緩慢，進(jìn)而形成大量的已完工未結(jié)算項(xiàng)目和應(yīng)收賬款。同時(shí)，這些行業(yè)也面臨著政策調(diào)整、原材料價(jià)格波動、技術(shù)更新?lián)Q代等挑戰(zhàn)，增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。因此，建筑施工企業(yè)在化工、石油化工等特定領(lǐng)域的“兩金”管理更加復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性，需要科學(xué)系統(tǒng)的管理策略和方法，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和財(cái)務(wù)健康。

（三）管理問題

CC 公司雖然制定了較為完善的精細(xì)化管理制度，但在實(shí)際執(zhí)行中，主要依賴項(xiàng)目經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)班子，存在重進(jìn)度、輕經(jīng)營和精細(xì)化管理的情況。同時(shí)，結(jié)算和收款方面缺乏系統(tǒng)性和手段多樣性，資金管理不夠規(guī)范，項(xiàng)目過程資料準(zhǔn)備也不充分。此外，分子公司及總部無法實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目情況，預(yù)警糾偏和管控措施相對滯后，也造成了“兩金”管控乏力。在金融工具使用方面，CC 公司缺乏積極性，沒有運(yùn)用現(xiàn)代金融政策和手段進(jìn)行結(jié)算款回收，也缺乏與各大銀行金融機(jī)構(gòu)及資管公司業(yè)務(wù)對接，造成了“兩金”規(guī)模難以壓降。

（四）“兩金”產(chǎn)生后果

由于“兩金”缺乏系統(tǒng)性管控，“兩金”占營業(yè)收入比重波動較大，且在2020 年達(dá)到歷史新高，導(dǎo)致CC 公司資產(chǎn)負(fù)債率超過預(yù)警線，達(dá)到85%，出現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金短缺的情況。為彌補(bǔ)資金缺口，公司不得不通過外部貸款6.66 億元，帶息負(fù)債比率達(dá)到13.5%，負(fù)債規(guī)模快速增長，暴露出一定的經(jīng)營及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，CC 公司需要加強(qiáng)“兩金”的管理和管控，防止“兩金”規(guī)模過大帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

本協(xié)議實(shí)現(xiàn)了IoT設(shè)備基于交易的密鑰協(xié)商，任意2個(gè)設(shè)備節(jié)點(diǎn)只需從鏈上獲取自身及對方的交易簽名對，就能線下計(jì)算會話密鑰κ。本協(xié)議中，與交易相關(guān)的隨機(jī)數(shù)可直接利用私鑰計(jì)算，避免了隨機(jī)數(shù)存儲的開銷，克服了IoT設(shè)備資源受限的缺陷。

四、構(gòu)建實(shí)施“兩金”立體化管控體系措施的建議

（一）“兩金”立體化管理體系概述

“兩金”立體化管控體系是指在企業(yè)內(nèi)部建立一套完整的、全周期的、多維度的、分層級的財(cái)務(wù)管控體系，用于全面控制和管理企業(yè)“兩金”。該管控體系包括頂層設(shè)計(jì)中的戰(zhàn)略引導(dǎo)、規(guī)章制度、信息化系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等，同時(shí)橫向立足項(xiàng)目實(shí)施的前、中、后期三個(gè)階段，縱向立足總部（包括各業(yè)務(wù)部分）、分子公司、項(xiàng)目部分層級管控策略等方面，以確?！皟山稹钡挠行Ч芾砗涂刂?。通過“兩金”立體化管控體系，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對“兩金”流程的監(jiān)督和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的問題，確保企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健運(yùn)營。

（二）實(shí)施“兩金”立體化管控建議

1.強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)

CC 公司應(yīng)該將“兩金”工作提升為一把手工程，主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各業(yè)務(wù)單元協(xié)作，以問題為導(dǎo)向全面梳理“兩金”現(xiàn)狀，查找應(yīng)收賬款、存貨、已完工未結(jié)算管理中的薄弱環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的管理制度、工作方案及獎懲辦法。層層分解壓降目標(biāo)、落實(shí)管控責(zé)任，形成了源頭把關(guān)、過程管控、考核評價(jià)及成果運(yùn)用的“兩金”管理制度體系，為“兩金”的全過程、全方位閉環(huán)管理提供了制度保障。

2.實(shí)施項(xiàng)目全周期“兩金”管控

CC 公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)鏈條，按生產(chǎn)經(jīng)營周期事前、事中、事后階段性精確施策，如建立客戶信用評價(jià)、投標(biāo)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估、合同評審、項(xiàng)目策劃、進(jìn)度計(jì)量結(jié)算、項(xiàng)目結(jié)算、債權(quán)清收的全過程“兩金”管控機(jī)制。

一是實(shí)施源頭控制，嚴(yán)格管控非正常“兩金”，確保高質(zhì)量項(xiàng)目。CC 公司應(yīng)建立客戶信用體系，及時(shí)維護(hù)業(yè)主的資信情況。在項(xiàng)目招標(biāo)前，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估，對市場準(zhǔn)入進(jìn)行嚴(yán)格控制。同時(shí)，進(jìn)行盡職調(diào)查和法務(wù)評審，全面分析項(xiàng)目的資金來源、業(yè)主的資信情況，并將現(xiàn)金流測算納入投標(biāo)項(xiàng)目評審范圍。對于支付比例不滿足要求的項(xiàng)目，應(yīng)強(qiáng)制清退。對于存在資金缺口的項(xiàng)目，應(yīng)按照投融資評審流程進(jìn)行墊資。通過科學(xué)研判項(xiàng)目可行性，并在合同文本和談判過程中加強(qiáng)法務(wù)團(tuán)隊(duì)的介入，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和規(guī)避合同中存在的結(jié)算和收款陷阱，從源頭上控制應(yīng)收賬款，降低非正?！皟山稹焙蛪馁~損失的風(fēng)險(xiǎn)。

二是加強(qiáng)過程管控，提升“兩金”壓控效率，高質(zhì)量實(shí)施項(xiàng)目。高質(zhì)量實(shí)施項(xiàng)目是建筑企業(yè)安家之本，也是“兩金”壓降重要環(huán)節(jié)，CC 公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中，首先應(yīng)高度重視策劃對項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)作用，通過項(xiàng)目策劃與評審統(tǒng)一思想，明確分工職責(zé)，并細(xì)化現(xiàn)金流策劃和“兩金”管控策劃，確保策劃方案的準(zhǔn)確性和可行性，為“兩金”壓降打通業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；其次，建立完善的履約管理機(jī)制，通過實(shí)施項(xiàng)目精細(xì)化管理，強(qiáng)化項(xiàng)目合同交底、項(xiàng)目過程管控、二次經(jīng)營管理、項(xiàng)目收尾結(jié)算等環(huán)節(jié)，減少履約風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目盈利質(zhì)量；再次，積極規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，通過投保各類履約保險(xiǎn)等方式，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目權(quán)益；最后，加強(qiáng)法律手段運(yùn)用，完整收集過程資料，及時(shí)采用法律武器維護(hù)企業(yè)利益。

三是強(qiáng)化閉環(huán)管理，“兩金”考核剛性兌現(xiàn)。建議加強(qiáng)對“兩金”考核的監(jiān)督，并建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)和評價(jià)體系，加強(qiáng)對考核結(jié)果的分析和評估，積極推動“兩金”考核的信息公開，讓所有相關(guān)人員都能夠清晰了解考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地參與到全周期的“兩金”管控中。最后，建議將考核結(jié)果與激勵機(jī)制相結(jié)合，將考核成果與員工的薪酬、晉升和福利等方面掛鉤，以達(dá)到全員參與、全員負(fù)責(zé)的目的。

3.實(shí)施分層級立體化“兩金”管控

針對前期管理粗放，管控預(yù)警力度及成效不足的情況，CC 公司可以構(gòu)建立體化“兩金”管控模式，具體來說由財(cái)務(wù)部門牽頭，市場、運(yùn)營、法律、考核多部門聯(lián)動，公司總部重在“管”，分（子）公司重在“抓”，項(xiàng)目部重在“清”。這種模式將各個(gè)部門及各個(gè)層級的職能互相結(jié)合起來，從而能夠更加全面、精細(xì)地管控“兩金”。

一是統(tǒng)籌謀劃“兩金”過程督導(dǎo)機(jī)制。科學(xué)制定“兩金”管理規(guī)范和流程，明確各職能部門職責(zé)，減少信息滯后和協(xié)作不暢的情況，提高“兩金”管控的效率和質(zhì)量；將“兩金”壓降作為提質(zhì)增效重點(diǎn)工作，定期指標(biāo)完成進(jìn)行執(zhí)行跟催與考評分析，設(shè)定主體召開專題會及推進(jìn)會，整體把控，靶向施策，解決壓降過程中存在的難點(diǎn)問題，幫助公司在“兩金”壓降過程中進(jìn)行精細(xì)化管理和持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，提高管理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制水平。此外，督導(dǎo)機(jī)制的建立還可以促進(jìn)各部門之間的協(xié)作，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)和工作推進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)“兩金”壓降目標(biāo)的可持續(xù)實(shí)現(xiàn)。因此，建議公司高度重視并積極推進(jìn)該機(jī)制的建立和落實(shí)。

二是豐富工作手段，部門協(xié)作聯(lián)動。高度重視財(cái)務(wù)分析對戰(zhàn)略支撐及決策支持的媒介作用，包括應(yīng)用整體、項(xiàng)目、專項(xiàng)分析，并針對“兩金”管控的重要指標(biāo)和重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警。同時(shí)，將“兩金”嵌入現(xiàn)金流管控中，從資金預(yù)算入手，對產(chǎn)值計(jì)量比、計(jì)量收款比及收支平衡點(diǎn)的健康度進(jìn)行評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并啟動預(yù)警機(jī)制，督導(dǎo)糾偏。此外，建議加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作聯(lián)動，發(fā)揮綜合效應(yīng)，提高“兩金”管控的整體水平。

三是細(xì)化考核指標(biāo)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)。深入分析“兩金”影響因素和管控盲點(diǎn)，將“兩金”壓降目標(biāo)細(xì)化分解為具體的考核指標(biāo)，并將其與領(lǐng)導(dǎo)班子和職能部門績效緊密掛鉤。同時(shí)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)完成結(jié)果與過程管控雙重考核，以便更好地監(jiān)督和評估各項(xiàng)工作的完成情況。

四是豐富金融工具應(yīng)用。CC 公司可采用金融工具進(jìn)行資金及“兩金”管理，以優(yōu)化現(xiàn)金流運(yùn)營。具體來說，可以采用貨幣基金、短期理財(cái)產(chǎn)品、債券等金融工具來進(jìn)行資金管理，降低企業(yè)的資金成本，并增加資金的收益率。此外，還可以通過應(yīng)收賬款保理、資產(chǎn)證券化、信托、債權(quán)債務(wù)打包處置等方式進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，將存量資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，提高現(xiàn)金流的運(yùn)營效率，這些金融工具能夠在提高資金使用效率的同時(shí)，保證企業(yè)的資金安全和流動性，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的資金支持。

五是加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升管控效率。將“兩金”管控納入信息化建設(shè)體系，實(shí)現(xiàn)全程數(shù)據(jù)可視化、追溯、分析，通過信息化手段快速識別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)預(yù)警，全方位提升管控效率。例如，可以通過建立“兩金”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)整合和預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建，及時(shí)跟進(jìn)處理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提高管控的主動性和預(yù)見性。

六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)互利共贏。在“兩金”管控過程中，應(yīng)注重視利益相關(guān)方的溝通和協(xié)調(diào)，建立健全利益相關(guān)方參與機(jī)制，積極聽取各方意見和建議，同時(shí)也需強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急預(yù)案，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)做好預(yù)判，及時(shí)采取應(yīng)對措施，以保障公司的利益和形象。同時(shí)，也要建立應(yīng)急預(yù)案，確保在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，公司能夠迅速應(yīng)對，避免損失擴(kuò)大化。

五、結(jié)語

經(jīng)過對“兩金”管理的分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于“兩金”問題需要采取一系列綜合的管控措施。這些措施包括：建立健全“兩金”管理制度、實(shí)施立體化管控、豐富工作手段、細(xì)化考核指標(biāo)、加強(qiáng)督導(dǎo)機(jī)制等。通過這些措施，企業(yè)可以更好地掌控“兩金”問題，有效降低風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營效率和盈利水平。除此之外，我們還需要意識到，對于“兩金”問題的管控不能僅僅停留在表面，而是要深入探究問題的本質(zhì)和深層次原因。只有深入理解和掌握“兩金”問題的本質(zhì)，才能更好地解決問題，避免類似問題再次發(fā)生。最后，我們相信通過我們的研究和分析，企業(yè)可以更好地控制“兩金”問題，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營效率，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。