企業(yè)人力資源管理薪酬激勵策略優(yōu)化路徑

文/陜西廣電云服務(wù)有限公司 劉錦

從“生活”的角度來看，人們通過付出自己的勞動力賺取勞動報酬，是保持社會正常運轉(zhuǎn)的必要條件之一。從字面上理解，薪酬包括薪水和酬勞，這是企業(yè)對員工提供的勞務(wù)以及為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻的回報。為了充分調(diào)動員工的積極性，很多企業(yè)均會設(shè)置薪酬激勵制度——在基礎(chǔ)工資之上，總體踐行“多勞多得”理念，使員工心甘情愿賺取更多薪酬的同時，助力企業(yè)共同發(fā)展。但很多企業(yè)制訂的薪酬激勵策略在實施過程中存在問題，導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性不僅沒有提高，反而會在一定程度上降低。基于此，企業(yè)人力資源管理負責(zé)人必須找出薪酬激勵制度的缺陷，結(jié)合企業(yè)人資管理工作的實際情況加以優(yōu)化，為企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人才，確保企業(yè)始終走在正確的道路上。

一、薪酬激勵制度的應(yīng)用問題

（一）薪酬激勵制度設(shè)置缺乏科學(xué)性。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，如何有效地將人才發(fā)揮最大價值，是企業(yè)人力資源管理者所要考慮的重要問題，因此相應(yīng)的薪酬激勵制度顯得尤為重要。在企業(yè)人力資源管理工作中，有關(guān)薪酬激勵制度的一個常識是：薪酬激勵不到位，員工出工不出力——薪酬模式設(shè)計不到位，很難最大限度地調(diào)動員工的積極性。如表1所示為幾種常見的錯誤薪酬激勵方式。這些薪酬激勵制度的錯誤之處如下：1.固定薪酬制。這種薪酬激勵制度的最大弊端在于，容易形成“干多干少拿同樣工資”的情況，會導(dǎo)致很多人“混日子”。2.工資構(gòu)成單一制。與第一種類似，即使某些員工在工作時非常努力，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的利潤，但因職能部門缺少考核，導(dǎo)致這些員工的貢獻實際上被忽視，長此以往，必定滋生消極情緒，無法留住優(yōu)秀人才。3.低底薪高提成模式。這種薪酬制度是很多企業(yè)現(xiàn)階段均普遍實施的制度。主要弊端體現(xiàn)在兩個方面：一是一些員工對薪酬具有較高的預(yù)期，但實際到手的薪資較低。二是員工的“五險一金”等福利待遇的繳納級數(shù)與“低底薪”掛靠，即使績效工資再多，也無法提高繳納比例，實際上損害了員工的部分利益。4.晉升通道不明顯的情況下，員工收入差異區(qū)分度單一模式。在很多中小企業(yè)中，同一個崗位中經(jīng)驗豐富的老員工和缺乏經(jīng)驗的新員工的底薪是相同的，老員工憑借績效較高，總收入可能高于新員工，但二人的常規(guī)福利待遇沒有任何區(qū)別，甚至新員工在工作中面臨的實際問題會通過“宏觀調(diào)配”的方式直接落在老員工頭上。久而久之，會令新員工產(chǎn)生強烈的依賴感，使老員工感到不滿，不利于企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。在國企中，這種現(xiàn)象往往較為普遍，一些資歷較深的老員工，由于學(xué)歷、背景等因素，時?；竟べY和新入職的基本相同，只是工齡工資會高于新員工，這就導(dǎo)致老員工工作積極性受挫，不愿意全身心投入工作，出現(xiàn)“混日子”現(xiàn)象。5.行政類崗位不參與績效考核分配模式。人力資源薪酬制度存在很大的局限性，對行政人員不公。主要原因在于：在一些企業(yè)中，行政類崗位的工作人員負責(zé)的“雜活”數(shù)不勝數(shù)，營銷部門的工作如果沒有行政人員的支持，很多事項便會陷入停滯狀態(tài)。以銀行的二手房貸款業(yè)務(wù)為例。通常情況下，一名銷售經(jīng)理會搭配兩名行政助理。銷售經(jīng)理負責(zé)尋找客戶、與客戶溝通，行政助理則處理大堆文件，撰寫各類材料。行政助理的工作強度甚至?xí)^銷售經(jīng)理。在這樣的情況下，如果行政助理“累死累活”卻不參與績效考核，無法拿到績效工資，那么行政助理的工作熱情會迅速消磨。綜上所述，上述五種薪酬激勵模式在設(shè)置時均缺少科學(xué)性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

表1 幾種錯誤的薪酬激勵模式

（二）薪酬激勵制度實施方面存在問題。一些企業(yè)制訂的薪酬激勵制度看似完善，卻可能受多重因素的影響，導(dǎo)致制度無法得到有效實施。一個代表性的問題是：制度的制訂及實施過程存在偏差。如一些代理商性質(zhì)的企業(yè)，其分銷的模式為：1.主要由銷售人員尋找目標(biāo)客戶。一般情況下，這些目標(biāo)客戶大多是賣場、超市，商品采取“寄存制銷售模式”——將商品放在賣場、超市。2.每間隔一段時間后，賣場、超市根據(jù)該類商品的銷售情況，為代理商結(jié)賬。比如某酒品代理商的一名銷售人員在某超市寄存5箱酒，每隔1個月前往了解一次。超市賣掉1瓶酒便結(jié)1瓶酒的貨款。如果長時間銷售狀況不佳，則銷售人員可以取回寄存的商品，超市方面無須支付任何費用。問題在于，一些企業(yè)設(shè)置的薪酬激勵制度是：為銷售人員計算績效提成時，并沒有按照“一段時間內(nèi)，其所負責(zé)對接的賣場、超市內(nèi)真正賣掉多少商品”進行計算，而是按照“一段時間內(nèi)，其向所負責(zé)對接的賣場、超市內(nèi)投放多少商品”進行計算。如此一來，在商品沒有賣掉（準(zhǔn)確的說法是“商品沒有真正、完全地賣掉”）的情況下，銷售人員已經(jīng)提前拿走了績效工資。毫無疑問，這種模式是難以為繼的。

（三）薪酬評估經(jīng)常受“無法量化”因素的消極影響。上文提到的錯誤的薪酬激勵制度中的第五條——行政類崗位工作人員不參與績效考核。造成這種情況的主要原因是，很多企業(yè)并不是不明白行政類崗位的不可或缺性，而是行政類崗位對整個企業(yè)發(fā)展運行過程中所做的貢獻無法被量化。具體而言：銷售人員每賣出一件商品，那么通過計算毛利潤、凈利潤等財務(wù)數(shù)據(jù)，便可以明確銷售人員應(yīng)得的績效提成——可按照毛利潤、凈利潤的“一定百分比”，使提成量化。但行政人員在配合銷售人員錄入信息、協(xié)調(diào)的過程中，其所作所為的直接性不足，故難以量化。

二、優(yōu)化企業(yè)人力資源管理薪酬激勵制度的路徑

（一）充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，了解員工真實訴求。若要優(yōu)化企業(yè)人力資源管理薪酬激勵制度，人資管理首先需要充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，了解員工真實訴求的同時，完成“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化”，從而解決傳統(tǒng)薪酬激勵制度中存在的問題。繼續(xù)以“行政人員績效量化”為例。上文提到，銷售人員的績效可以直接按照毛利潤、凈利潤的百分比確定提成。行政人員的績效提成同樣可以采用這種方法，但提成比例的數(shù)值卻應(yīng)低于銷售人員。相關(guān)考量在于：通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，收集各類企業(yè)的行政人員提成與銷售人員提成占比情況。比如很多企業(yè)設(shè)置的行政人員績效提成分配方案均與“企業(yè)一段時間內(nèi)的總體收入掛鉤”。其中，以“工作量”替代“純收入按比例提成”被認(rèn)為是一種具有較強可行性的方式。由此形成的行政人員績效薪酬由出勤獎、工作系數(shù)獎、工作量獎、成本控制獎之和組成。對這四類績效獎金的具體解讀如下。1.出勤獎。也可稱之為全勤獎，只要行政人員按照規(guī)定，在一個月內(nèi)出勤天數(shù)滿足要求，無違規(guī)違紀(jì)要求，便可獲得100～500元的全勤獎。由于屬于保底獎勵，故金額不會太高，絕大多數(shù)企業(yè)均設(shè)置為200～300元。2.工作系數(shù)獎。上文提到，行政類崗位的提成比例一般低于銷售類崗位。原因在于，銷售類崗位的工作技術(shù)難度高于行政類崗位。比如優(yōu)秀的銷售人員必須與客戶進行良好溝通，抓住一切機會促成交易。相比之下，行政人員與銷售人員的內(nèi)部溝通可以無須顧及某些情形，二者面臨的工作壓力不同。因此，提成獎金的系數(shù)有高有低，卻好于“沒有”，可有效調(diào)動行政人員的工作積極性。3.工作量獎。如上文提到的銷售經(jīng)理和行政助理案例。銷售經(jīng)理每一天的工作時長、工作量可能只有5～6個小時。行政助理一方面需要跟隨銷售經(jīng)理與客戶接洽、審查客戶提交的材料是否完整；另一方面，行政助理還需整理、錄入客戶提交的資料，其工作量往往會超過9小時?；诖?，針對工作量設(shè)置對應(yīng)的獎金，是對行政人員工作的肯定。4.成本控制獎。對任何一個工種來說，在完成工作目標(biāo)的前提下，盡量節(jié)省開支，實際上便可助力提高企業(yè)的利潤空間。因此，根據(jù)每月節(jié)省的成本，從中拿出一部分作為行政人員的成本控制獎金同樣具有合理性。綜合來看，上述四部分績效獎金的設(shè)置方法需根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。若要保證公平合理性，企業(yè)既需要了解員工的真實想法，又需要充分收集材料，借鑒其他單位設(shè)定的機制，從而提高自身機制的合理性。

（二）在企業(yè)內(nèi)部建立有序、良好的競爭環(huán)境。本著構(gòu)建和諧社會的精神，企業(yè)人資管理工作者必須明確一個觀念——薪酬激勵制度的設(shè)置目標(biāo)固然是提高員工的工作積極性，但同時還應(yīng)確保在企業(yè)內(nèi)部能夠建立有序、良好的競爭環(huán)境。具體而言：應(yīng)保證所有員工都能獲得“應(yīng)得的獎勵”，避免彼此獎金差距過大而引發(fā)嫉妒等消極情緒。可行性方法如下：其一，人資管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部首先開展思想摸底工作，面向所有級別的員工征求與薪酬獎勵制度有關(guān)的意見。其二，在薪酬獎金分配方面，必須做到“多勞多得”，出工出力的基層員工分配獎金的比例應(yīng)高于領(lǐng)導(dǎo)層。需注意，這種分配方式并不是“領(lǐng)導(dǎo)工資低、基層工資高”，如果真出現(xiàn)這種情況，那么企業(yè)的整體運行會受到影響。正確的情形是：基層員工在中高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一帶動下獲得獎金收入，屬于領(lǐng)導(dǎo)人員的績效獎金和崗位補貼應(yīng)與基層員工的獎金分配分開，二者不應(yīng)混淆。其三，企業(yè)經(jīng)營期間，如果同時存在多個項目，導(dǎo)致薪酬分配內(nèi)容“多且雜”，可根據(jù)項目的金額、工作量的大小等加以整合，在方便統(tǒng)計的情況下，提高薪酬獎金計算的簡便程度。

（三）量化績效影響因素，確保薪酬計算及發(fā)放過程公開透明。一些企業(yè)無法留住優(yōu)秀人才的根本原因之一在于：薪酬獎金計算及發(fā)放過程的透明度不足，導(dǎo)致員工“無處說理”。比如某3D制作公司承接了VR制作項目之后，由一組工作人員負責(zé)。在這個過程中，該組組長負責(zé)總體指導(dǎo)、驗收工作，其他組員負責(zé)“干活”。由于該組人員的整體技術(shù)水平較高，故VR模型制作完成率和完成質(zhì)量均較高。最終結(jié)果是，組長的實際工作量遠遠低于組員。但在發(fā)放獎金時，所有組員的項目獎金只有1000～2000元，組長的獎金卻上萬。差異如此之大，導(dǎo)致很多組員心生不滿。在向人資管理部咨詢這一情況時，得到的回復(fù)是“公司規(guī)定如此，其他不予公開”。這種完全不透明、無法令人接受的薪酬計算方式直接導(dǎo)致該企業(yè)大量人員心懷怨氣，最終造成多人離職。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬獎勵機制中，有關(guān)獎金計算的部分需要明確量化依據(jù)，當(dāng)員工提出疑問時，人資管理部應(yīng)給出具體的計算過程，從而使員工信服。

（四）落實薪酬激勵制度，避免“極端”。薪酬激勵制度制訂后，能否得到有效落實同樣重要。對企業(yè)人資管理者來說，應(yīng)避免出現(xiàn)極端情況。如上文所述的“商品寄存售賣，未獲得實際收益前便發(fā)放提成”的薪酬激勵制度便是一種極端的情況。原因在于，這種模式本身存在漏洞，違背了基本的邏輯關(guān)系——在未獲得實際收入的情況下便預(yù)先計算銷售人員的績效工資，存在明顯的邏輯錯誤。更有甚者，一旦這種制度只對少數(shù)人生效，對絕大多數(shù)人不生效，那么企業(yè)內(nèi)部的公平性會受到極大的影響，對企業(yè)短期、長期發(fā)展均有害。因此，應(yīng)盡量避免出現(xiàn)這類情況。

三、結(jié)語

企業(yè)人力資源管理工作本身具有“薛定諤性”——說難不難、說簡單不簡單。所謂“難”，是指人資管理者制訂的某些章程、管理制度過于一廂情愿，沒有充分考慮企業(yè)員工的真實訴求，導(dǎo)致制度難以長期實施。所謂“簡單”，是指在管理工作中應(yīng)頻繁換位思考，了解基層工作中切實存在的困難并及時調(diào)整。只有如此，才能真正做好人力資源管理工作。比如在制訂薪酬激勵制度時，屬于“薪酬獎勵”的部分是否達到員工的期許，是否能夠真正調(diào)動員工的積極性？如果獎勵帶有“蚊子腿”性質(zhì)，或是達成獎勵有較大的難度，不僅無法激發(fā)員工的工作熱情，反而會起到相反的效果?？傮w來看，制訂薪酬激勵政策、不斷優(yōu)化調(diào)整薪酬激勵政策的核心是踐行“以人為本”的理念，只有設(shè)身處地為員工著想，才能獲得員工的真正認(rèn)同。