以長期經(jīng)營、產(chǎn)品主義的思維看待餐飲行業(yè)

杜中兵

疫情導(dǎo)致餐飲行業(yè)向著有儲備的連鎖化、品牌化方向發(fā)展

疫情發(fā)生時我剛好帶隊在國外學(xué)習(xí)，當時我們就地開會，先對門店一系列的消毒防范措施做了決策。但因為沒有在國內(nèi)，最初并沒有直觀感受到疫情的嚴重性，以社會擔當為出發(fā)點，我們還堅持營業(yè)了幾天。

后來了解到，堅持營業(yè)本身就是給社會找麻煩，于是迅速決定全部停業(yè)，同時研究并做出了后來捐款、捐物資、捐倉庫、捐義工的四項決策。

17年前由于信息不通暢，人們對病毒傳播錯誤地理解為主要通過食物傳播，但那個時候大多數(shù)餐飲企業(yè)都沒停業(yè)，只是收入減少。當時大家莫名認為火鍋高溫能殺菌，我們生意很好，并沒有太大的經(jīng)營壓力。巴奴那時剛起步，也沒有太多社會責任擔當?shù)囊庾R。

這次疫情最大的不同，是信息的開放讓大家主動開始防范，餐飲行業(yè)從個別企業(yè)主動停業(yè)，到政府強制全面停業(yè)。餐飲業(yè)一旦停下來，面對占比基本在20%-30%的員工支出，和占比百分之十幾的房租支出，能儲備這兩項支出的企業(yè)少之又少，這對餐飲行業(yè)而言是重創(chuàng)。

疫情后，國家出臺了一系列政策，但我覺得未來考驗企業(yè)的還是各自的儲備。政府的扶持解決不了根本的問題，銀行的貸款也是有條件的，不是每個企業(yè)都能達到條件，即便達到，貸款也只能在有限的時間內(nèi)起到臨時緩解現(xiàn)金流壓力的作用，未必能解決根本問題。這種情況下，就要看企業(yè)過去的儲備，一種是有形的儲備，一種是無形的儲備。

有形的儲備是指有形的資產(chǎn)，不論是現(xiàn)金還是固定資產(chǎn)，比如買的地，建的廠，擁有的房產(chǎn)和門店。無形的儲備，例如品牌的影響力可以幫助企業(yè)融到資。西貝幾天時間能夠融資5個億，就是源于他強大的品牌背書。

這次的打擊也好整合也好，未來會導(dǎo)致餐飲行業(yè)向著有儲備的連鎖化、品牌化方向發(fā)展。但中國餐飲的多樣性，也決定了餐飲行業(yè)未來一定還是會同時存在連鎖品牌和小規(guī)模店面兩大類。

巴奴通過自建供應(yīng)鏈提高產(chǎn)品附加值

對于想要向連鎖化發(fā)展的餐飲企業(yè)，在加盟和直營商業(yè)模式的選擇上，我有一些建議。

首先，做餐飲企業(yè)的初心是什么，這很重要。巴奴過去也做過加盟，停止加盟的原因是它和我的初心不匹配。我做餐飲是決定長久去做的，現(xiàn)在來看，做加盟是品牌思維。我認為對于品牌型餐飲企業(yè)而言，直營模式更加穩(wěn)健和持久。

對于直營和加盟的模式選擇，要回歸到商業(yè)模式的本質(zhì)上來，從單店模型、盈利模式、市場策劃、設(shè)計等方面的整體戰(zhàn)略去考慮。

如果戰(zhàn)略定位加盟模式更合適，且經(jīng)營品類對于加盟店管理能力的要求較低，那么加盟模式也是很好的選擇，但一定要打造能夠長久的加盟模式。核心是供應(yīng)鏈、培訓(xùn)體系、后臺支持體系的打造，還包括合作商的資源整合能力，以及支持加盟商的研發(fā)能力。

供應(yīng)鏈是連鎖化餐飲品牌在運營中的基礎(chǔ)建設(shè)。我們要到新的區(qū)域開店，先要建中央廚房，我們對供應(yīng)鏈的依賴度非常高。因為我們有很多個性化的產(chǎn)品，難以依賴市場供應(yīng)，供應(yīng)鏈必須自己建，這也是我們不做加盟的原因，前期我們無法保證供應(yīng)鏈100%配送給加盟商。

到今天為止，單純從供應(yīng)鏈層面上來講，巴奴也有能力做加盟了。但新的問題是，我們的門店模型太重，我們在門店管理的復(fù)雜度很高，就這點來講，我們依然不適合做加盟。

目前我們自建供應(yīng)鏈供應(yīng)的產(chǎn)品品類有主打產(chǎn)品毛肚、野山菌湯、天然小油條、巴奴拽面、蝦滑、笨菠菜等。以蝦滑為例，整個火鍋市場大多數(shù)用的蝦滑都是工廠加工的，但因為我們很多產(chǎn)品都要求當天配送到店、當天消耗，這些廠家很難能做到保質(zhì)期在一天內(nèi)且當天配送。這種情況下，巴奴通過自建供應(yīng)鏈相對提高了產(chǎn)品的附加值。

中國的餐飲業(yè)從產(chǎn)品和服務(wù)角度來看，大致分為三類：

一類是服務(wù)比較重的模型，比如海底撈、巴奴，還有一些高端中餐品牌。

一類是快餐，簡單稱為生產(chǎn)型門店模型，他們對服務(wù)的依賴度很低，但對產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)率依賴度比較高，比如呷哺呷哺。

還有一類介于這兩者之間，業(yè)內(nèi)稱之為休閑餐廳，比如現(xiàn)在的太二。服務(wù)也有，但是比較輕；產(chǎn)品個性也有，但標準化程度高。

巴奴是第一種，服務(wù)比較重的模型，我將它稱為情感輸出型，也就是說我們的經(jīng)營依靠的是伙伴的情感付出。比如，我們的野山菌湯就是在店里現(xiàn)熬的，如果不把店里伙伴的情感管理好，很難在門店中表現(xiàn)得讓顧客滿意。

這樣的模型的管理復(fù)雜度在于對人員的管理，非?？简炂髽I(yè)文化和團隊激勵模式的打造。要求從方方面面，讓員工熱情地、有愛心地、有感情地、有溫度地去工作。

服務(wù)比較重的含義并不僅僅是狹義上服務(wù)員提供的服務(wù)。舉個例子，如果從顧客的角度講，在海底撈感覺到的服務(wù)是偏重的，在巴奴體驗到的產(chǎn)品是偏重的。但無論是產(chǎn)品為主還是服務(wù)為主，這兩者背后都是感情輸出型，都是廚師或者服務(wù)員的感情輸出，管理模型上來講都是復(fù)雜的。

中國餐飲行業(yè)還很傳統(tǒng)，創(chuàng)新才剛剛開始

和歐美國家相對簡單的用餐文化不同，中國人吃飯的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，一是工藝的復(fù)雜，二是品類的復(fù)雜。中國的餐飲文化博大精深，每個小地方都有很多特色，這種背景決定了餐飲行業(yè)的態(tài)勢。

因此我個人認為，如果開一家餐廳，沒有明確的產(chǎn)品特色是很難打造出品牌核心競爭力的。所以我提出產(chǎn)品主義，就是概括了產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略的關(guān)系。

顧客選擇一家餐廳消費，可以是服務(wù)好，可以是裝修好，但長久地打造一個品牌，核心一定是產(chǎn)品的打造。只有鎖定到產(chǎn)品的描述上，才能把企業(yè)的特色、品牌的故事講得足夠明白。產(chǎn)品相當于是餐飲品牌與顧客溝通的媒介，也是顧客長久消費的理由。

餐飲的機會太大了，中國的餐飲行業(yè)還很傳統(tǒng)，創(chuàng)新才剛剛開始，未來的創(chuàng)業(yè)機會也會集中在方方面面的創(chuàng)新。

產(chǎn)品本身的創(chuàng)新就是很大的機會。比如太二酸菜魚，傳統(tǒng)的酸菜魚并不是它這種做法。它借用過去大家對酸菜魚足夠的認知，但在工藝和做法上做了創(chuàng)新，將整個產(chǎn)品的口感和呈現(xiàn)完全做了改變。

巴奴有好幾道產(chǎn)品，也都是在產(chǎn)品上做了創(chuàng)新。比如天然小油條，我們抓住人們對油條的感情，把油條通過面包棒的創(chuàng)新方式，用天然無添加面粉重新呈現(xiàn)給客戶，創(chuàng)造了天然健康小油條的新認知。

再比如笨菠菜，我們和農(nóng)戶合作種植，把過去北方人習(xí)慣吃的戶外長的天然菠菜，區(qū)別于現(xiàn)在的大棚菠菜，重現(xiàn)帶到顧客面前。

類似這種都是可以挖掘的。中國餐飲遍地都是機會，重要的是大家要回到真正的為社會或者為顧客解決實際問題的角度，以長期經(jīng)營、產(chǎn)品主義的思維來看待餐飲行業(yè)。

其他方面的創(chuàng)新也有很多機會，再拿太二舉例，除了產(chǎn)品的創(chuàng)新，太二的門店模型也做了創(chuàng)新。大家都做大中餐，他就做了一個輕餐廳，最大的桌子只能坐四個人；大家都做川菜館，他專注一道菜做得很輕。

此外，中國的餐飲供應(yīng)鏈之前都很初級，現(xiàn)在整個餐飲的供應(yīng)鏈也逐步開始成熟，這都是未來很大的機會。