海倫司犯了和海底撈一樣的錯

連禾

2021年9月海倫司上市前后，這家主打低價、瞄準(zhǔn)年輕人社交場景的小酒館，成為酒吧業(yè)為數(shù)不多維持高速增長的公司。

當(dāng)時的海倫司，已經(jīng)展現(xiàn)出了一定的抗風(fēng)險能力，盡管有疫情的因素，擴(kuò)張仍然勢如破竹：2019年、2020年這兩年，每年新開酒館100家左右，2021年第一季度也維持著同樣的節(jié)奏。之后新開酒館速度明顯加快，接下來不到5個月內(nèi)，它新開了177家酒館，平均每天新開1.24家。

當(dāng)時海倫司還指出，預(yù)計將分別于2021年、2022年及2023年新開400家、630家、900家酒館，目標(biāo)是到2023年年底，酒館總數(shù)量增加至2200家。

然而投資者對此卻不敢樂觀：海倫司的市值巔峰仍在上市初期，其2022年年報披露后，更是連續(xù)3個交易日下跌，到現(xiàn)在，一年半的時間，海倫司股價跌去了近一半。

海倫司何以至此？它做了什么？又做錯了什么？

困境之下，海倫司不是什么都沒做。2022年，海倫司開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，集中體現(xiàn)在經(jīng)營模式、店鋪規(guī)劃上。

第一，海倫司重新放開了加盟制。

海倫司并非一開始就堅定走直營模式。早在2018年時，海倫司就以加盟的方式運營，向加盟酒館收取一次性的加盟費及管理服務(wù)費。

后來隨著對行業(yè)發(fā)展趨勢理解越來越深，海倫司才制訂了通過直營酒館拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

到2021年上市時，海倫司的酒館已經(jīng)全部切換為直營模式。

當(dāng)時的招股書中，海倫司明確指出了直營的優(yōu)勢：“相比于加盟模式，我們對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)等方面有更強(qiáng)的控制和更有效的監(jiān)督，從而使我們的服務(wù)及經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)具有高度的統(tǒng)一性及更好的商業(yè)擴(kuò)展性?！?/p>

不過，2022年下半年起，海倫司又換了想法，它又開始回到2018年的路子，做起了加盟。要說有什么不同，大概是叫法變了，海倫司將新的模式稱為特許經(jīng)營，賺取加盟費和利潤分成。

2022年，海倫司一共新開了179家酒館，其中有126家是加盟店。截至今年3月19日，加盟店在其所有門店中的數(shù)量已經(jīng)接近1/5。

隨著運營模式再切換，海倫司賺錢的手段也變了。直營模式下，它的賺錢能力要靠標(biāo)準(zhǔn)化酒館擴(kuò)張后帶來的規(guī)模效應(yīng)；而加盟模式下，它賺錢的能力還要看加盟店的經(jīng)營水平。

第二，去年5月，海倫司開始推出“酒館+大排檔”的新復(fù)合模式，主攻縣域市場。截至去年年底，海倫司·越門店有11家。

就目前階段來看，海倫司對門店模型完成了上市以來的第一次完整梳理：一種店是以海倫司·越為代表的、配備燒烤的臨街大鋪，另一種店是海倫司的存量標(biāo)準(zhǔn)店。接下來，海倫司將主要以這兩種店型共同驅(qū)動全國化擴(kuò)張策略。

與此前的標(biāo)準(zhǔn)店不同，海倫司·越門店目前都采取加盟制，模式更輕，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店面積等方面較之前有所變化。

門店選址要求更高了——由此前優(yōu)質(zhì)地段的非核心區(qū)位，轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)地段的黃金點位。

門店面積比以前更大、裝潢更精美了——海倫司·越模式的首個門店利川店，面積達(dá)到560平方米，能配備95張桌子。而標(biāo)準(zhǔn)店的面積為300—500平方米，配備36—50張桌子。

融合了小酒館、燒烤和大排檔等多元業(yè)態(tài)——相比傳統(tǒng)的海倫司門店，海倫司·越門店新增了燒烤品類、本地特色佐酒菜品。

客觀來看，海倫司·越門店模式的推出，有著一定的好處。

比如雖然選址更靠近核心商圈，但這類門店仍以三線及以下市場為主，選址的升級不會對成本管理構(gòu)成太大影響，而且有利于吸引、覆蓋更多的潛在客流；比如融合大排檔等多元業(yè)態(tài)后，門店的高峰時間得以提前，有利于帶動翻臺和日銷的提升。

只不過在這一新大店模式下，海倫司的屬性也變了，它不再是小而美的小酒館，而是變成了大而雜的綜合店，原本的社交氛圍也隨之發(fā)生了改變。

那么，是什么促使海倫司做出了兩個違背初衷的決定？

直營變加盟，一個好處是開店更快，另一個好處是輕裝上陣，不需要花自己太多錢。增加業(yè)態(tài)，則可以提高客單價。

這兩個舉措分別從門店數(shù)量和單店收入出發(fā)，來促進(jìn)整體收入的提升。

那么，海倫司為什么一定要走規(guī)模路線？

海倫司的崛起打破了行業(yè)的傳統(tǒng)玩法，即如果要賺錢，消費價格必須提高，如此一來，就會有顧客被擋在門外，規(guī)模效應(yīng)大大降低，采購成本和分?jǐn)偟淖饨?、折舊就會居高不下，這又倒逼酒吧定價高，這樣的負(fù)反饋是行業(yè)分散的主要原因。

以低價為切入點，海倫司打破了這樣的負(fù)反饋，才能在極度分散的行業(yè)里占有1.1%的市場份額。再加上其他因素，包括上市的壓力、財富密碼曝光以后爭奪時間的壓力以及2020年即使在疫情之下依然取得了45%的收入增長帶來的信心，由此海倫司更堅定了走激進(jìn)擴(kuò)張的路子。

海倫司有多激進(jìn)？2021年的招股書中，海倫司提出到2023年年底酒館數(shù)量將增加至2200家，盡管當(dāng)時海倫司只有500多家店。

2020年，海倫司新開酒館99家，保持著略快于2019年的節(jié)奏，2021年，節(jié)奏猛然加快，一線城市新開26家，二線城市新開233家，三線及以下城市新開172家，到年底整體開店數(shù)量增長了123%。

博一博，單車變摩托。

疫情環(huán)境下，有不少優(yōu)惠政策，房租便宜、稅款減免，如果房子能簽長期協(xié)議，優(yōu)勢就更大了。這種環(huán)境下，必然有對手出于避險而閉店，此時也是在新市場打響招牌的好時機(jī)。

海倫司逆勢下的強(qiáng)勢出擊，為的是常態(tài)恢復(fù)時，地位再無人可動，說不準(zhǔn)還能成為行業(yè)的神話。

可惜，大環(huán)境讓海倫司的如意算盤徹底落空了，2022年海倫司陷入虧損。

整體來看，盡管海倫司2022年持續(xù)換血，關(guān)低效店新開評估認(rèn)為有潛力的店，單個酒館的日均銷售額還是從9200元降到了7000元。

疫情的影響主要表現(xiàn)在營業(yè)時間和客流量上。

以老店（2021年和2022年營業(yè)天數(shù)都在200天以上）為例，2021年的平均營業(yè)時間為330天，2022年的平均營業(yè)時間為288天，老店的同店銷售額降低了34.2%。

即使是營業(yè)的日子，受客流量的限制，流水也下降不少，同店日均銷售額從1.24萬元降低至9400元，縮減了24.2%。

當(dāng)然，也有非疫情的因素。

2021年海倫司新開酒館日均銷售額為7300元，2022年下降至5900元。

下降是正常的，但5900元既大幅低于2020年之前所開酒館的日均銷售額，又低于2022年下半年新開酒館的日均銷售額。

單車沒有變成摩托，還得拆成零件賣了補窟窿。

2022年，海倫司收入15.6億元，同比下降15%，用來覆蓋酒水等原料成本和人工薪酬還算夠用，但覆蓋不了折舊以及不斷閉店損失的前期投入，光是廠房設(shè)備及使用權(quán)資產(chǎn)就發(fā)生減值虧損7.13億元。

海倫司2022年虧損16億元，即使是用更好看的調(diào)整后數(shù)據(jù)，也虧損了2.45億元。

博一博的代價太大了，猛開店的策略也轉(zhuǎn)變成了強(qiáng)化精細(xì)化管理。

像海倫司這樣選擇逆勢擴(kuò)張的企業(yè)不在少數(shù)，最典型的例子是海底撈。

2020年，海底撈董事長張勇樂觀地估計了疫情走勢，大舉開店擴(kuò)張。僅這一年，海底撈新增超過500家門店，一年的開店數(shù)量比前四年加起來都多。

但逆勢擴(kuò)張帶來了什么？

海底撈的翻臺頻率從2019年的4.8次/天分別下降到后來的3.5次/天、3次/天；歸母凈利潤從2019年往后開始連年大幅下滑，2019年為23.45億元，2020年為3.093億元，2021年更是虧損41.63億元。

當(dāng)然，2021年的巨虧是因為海底撈宣布啟動了“啄木鳥計劃”，為的就是解決直接盲目開店帶來的問題，措施是逐步關(guān)停了300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店，部分門店暫時休整。

更麻煩的問題在于品牌形象的受損。比如海底撈為了緩解經(jīng)營壓力曾嘗試過漲價，但后來又礙于顧客訴求重新降回去；再比如過去兩年海底撈被頻繁傳出在產(chǎn)品、服務(wù)端的質(zhì)量下滑等負(fù)面討論。

在2021年6月的一次交流會上，張勇坦承了自己的失誤：“去年6月我進(jìn)一步做出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月了?！?/p>

逆勢擴(kuò)張也有成功的案例。

2003年非典來襲，旅游業(yè)的攜程受到重創(chuàng)，經(jīng)營利潤跌破公司紅線，當(dāng)時的攜程堅持不裁員，甚至保留了原本合同到期不準(zhǔn)備續(xù)約的員工，還拓展新的業(yè)務(wù)。

攜程的做法不算擴(kuò)張，但的確是逆勢而行，最終保存了有生力量，吃到了報復(fù)性反彈的紅利，于2003年12月在美國成功上市，首日股價狂飆80%，如今仍是OTA行業(yè)的龍頭。

再比如，逆勢擴(kuò)張的典型——養(yǎng)豬，養(yǎng)豬的人都逃不脫豬周期。

所謂豬周期，就是當(dāng)豬價在高位運行時，資本和從業(yè)人員開始大量涌入，供大于求，豬肉價格又開始下跌，下跌到一定程度，因無利可圖，資本和從業(yè)人員又退出市場，于是，供求關(guān)系再次轉(zhuǎn)變，豬價又開始回升。

于是，很多企業(yè)在行業(yè)下行時擴(kuò)大養(yǎng)豬規(guī)模，這樣就有望在豬價上行階段獲得豐厚的利潤。逆勢投資也成為這個行業(yè)的策略。

與此相似的還有房地產(chǎn)行業(yè)，在房價悲觀時逆勢拿地，曾經(jīng)是很多房企超車的秘訣，典型如恒大，但是最后一次，這一策略沒有奏效，恒大也走到了危險邊緣。當(dāng)年，認(rèn)為萬達(dá)斷臂很可惜的聲音，如今都變成了稱贊。

從以上案例，我們可以得出關(guān)于是否要逆勢擴(kuò)張的幾個啟示：

第一，已知的、已驗證的規(guī)律可以加以利用。

第二，重資產(chǎn)行業(yè)的逆勢擴(kuò)張要慎之又慎。

第三，預(yù)測政策風(fēng)險比較高，因政策形成的周期很可能會被打破。

當(dāng)然，我們無法單純地從后視鏡的視角，用結(jié)果成功與否，去討論海倫司、海底撈當(dāng)時所做出的決定，因為向未知、無規(guī)律要增長，本來就是一場賭博，不幸的是它們沒賭贏而已。

（本文來自微信公眾號市值榜，ID：shizhibang2021）