王慧文：高手如何做決策？

近日，一則老將再出山、籌集近20億元進(jìn)軍 AI的消息點(diǎn)燃了互聯(lián)網(wǎng)圈。

2月13日，王慧文在即刻平臺發(fā)出一則“AI英雄榜”招募信息，為自己新成立的北京光年之外科技有限公司廣招“頂尖研發(fā)人才”，打造“中國OpenAI（美國人工智能研究公司）”。消息一出，為已經(jīng)熱得發(fā)燙的中國人工智能圈，又添上一把火。

為什么王慧文的一條動態(tài)可以引起這么大反響？這位美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人到底有何厲害之處？他的決策方式是怎樣的，為什么能點(diǎn)燃眾多創(chuàng)業(yè)者？

在這篇文章中，王慧文講述了自己如何理解戰(zhàn)略，如何理解規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)鏈，以及如何進(jìn)行商業(yè)判斷的。

企業(yè)發(fā)展如果只能看一個(gè)要素，那就要看“行業(yè)體量”要素，因?yàn)楣浪阈袠I(yè)體量是否正確，決定著企業(yè)成敗。很多企業(yè)家失敗的原因，要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小，從而判斷錯(cuò)后續(xù)的動作，只能以失敗告終。

以美團(tuán)為例，在美團(tuán)融資期間，曾有一個(gè)投資商說我們過于激進(jìn)，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的外賣業(yè)務(wù)燒錢燒得太多，虧損很厲害。但如今來看，外賣業(yè)務(wù)的估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里已經(jīng)占到約1 000億美元，而外賣業(yè)務(wù)歷史總計(jì)虧損只有20億美元左右。

所以我認(rèn)為，投入的合理性取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，盡早地投入可獲得戰(zhàn)略先機(jī)；如果判斷錯(cuò)了，在一個(gè)不夠大的市場里投入太多，或在足夠大的市場里投入不足，都會掉到坑里。

事實(shí)上，對市場體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的，尤其是行業(yè)發(fā)展的早期。

比如，最初我去考察GrubHub（在線外賣鼻祖，美國大型食品配送公司），覺得外賣行業(yè)太慢、太小、太索然無味。無疑，我出現(xiàn)了嚴(yán)重的判斷錯(cuò)誤。

好在我們團(tuán)隊(duì)有位產(chǎn)品經(jīng)理專門負(fù)責(zé)外賣的調(diào)研，他認(rèn)為我們除了調(diào)研GrubHub，還需調(diào)研國內(nèi)的外賣網(wǎng)站。

調(diào)研完我們發(fā)現(xiàn)，餓了么正在以不虧錢的方式經(jīng)營，并且年增長率達(dá)到了200%。一個(gè)業(yè)務(wù)不虧損、增速快，說明消費(fèi)需求非常強(qiáng)烈，而在一定體量下，如果有增速，就可以擬合出市場總體體量。

于是，美團(tuán)以全行業(yè)最激進(jìn)的方式擬合外賣市場總體量，認(rèn)為外賣市場1天應(yīng)該有1 000萬單。如今看來，那時(shí)的我們低估了這個(gè)數(shù)量級，所以在經(jīng)營中，要反復(fù)校正和擬合市場真實(shí)的體量是多少。

判斷方法

市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者和投資人來說都很重要，那我們應(yīng)該如何估算？

第一種方法，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時(shí)間才能擬合，然后在發(fā)展過程中不斷地對齊擬合。擬合得越準(zhǔn)，越有競爭力。

第二種方法，回到人類最根本的需求—人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的事交給社會化分工來完成。

在社會化分工的大趨勢里，做飯是沒有被社會化分工取代的需求之一。但隨著全球城市化的進(jìn)展，家庭的規(guī)模越來越小了，而家庭規(guī)模大時(shí)，經(jīng)常是有一個(gè)人專門做飯，即是有規(guī)模效應(yīng)的；但家庭規(guī)模小時(shí)就淡化了規(guī)模效應(yīng)，所以“做飯”有被社會化分工取代的需求。

從外賣行業(yè)（供給端）來看，中國人口密度高、手機(jī)普及（讓系統(tǒng)派單這種高效方式可行）、電單車成本低等，每一項(xiàng)都會促進(jìn)更低的客單價(jià)，進(jìn)而擴(kuò)大外賣市場空間。

第三種方法，類比法，比如參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。

規(guī)模效應(yīng)最初的定義是，賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。不過，該定義放在今天已經(jīng)過時(shí)了。

我認(rèn)為今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，就能產(chǎn)生客戶體驗(yàn)優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢，還是客戶體驗(yàn)優(yōu)勢，取決于企業(yè)的生意模式。

一方面，不同的生意本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，比如有些生意天生就做不大；

另一方面，在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)起作用（成本低或用戶體驗(yàn)好）而取得更好的發(fā)展。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。

規(guī)模效應(yīng)曲線

然而，哪些生意是有規(guī)模效應(yīng)的？哪些生意是有反規(guī)模效應(yīng)的？

比如，連鎖理發(fā)店有一定的規(guī)模效應(yīng)；限量款產(chǎn)品沒有規(guī)模效應(yīng)；藝術(shù)品是反規(guī)模效應(yīng)?？梢哉f，產(chǎn)品和個(gè)體的創(chuàng)意關(guān)系越大、和個(gè)體主觀能動性關(guān)系越大，就沒什么規(guī)模效應(yīng)。

另外，不同生意形態(tài)的規(guī)模效應(yīng)有大有小，而具體是大是小，是由每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)類型決定的，具體可以分成3種類型：A曲線（指數(shù)增長）、B曲線（線性增長）、C曲線（對數(shù)增長）。

其中，A曲線是隨著用戶數(shù)量的增長，客戶體驗(yàn)越來越好，客戶價(jià)值越來越大，規(guī)模效應(yīng)越來越好呈指數(shù)增長的曲線，具備“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

以微信為例，微信產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：微信用的人越多，對你越有好處，因?yàn)槟阒灰螺d一個(gè)微信，就可以和很多朋友進(jìn)行聯(lián)系。通常屬于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的企業(yè)在行業(yè)里只會有一家，其他企業(yè)替代不了它的地位。

另外值得注意的是，所有符合A曲線的生意，只要過了Critical Mass（關(guān)鍵規(guī)模或臨界規(guī)模）臨界點(diǎn)，就會迅速跟后面的同行拉開差距。

C曲線是隨著規(guī)模上升，達(dá)到了一個(gè)臨界點(diǎn)后，規(guī)模效應(yīng)的增長開始減緩，網(wǎng)絡(luò)中每增加一個(gè)用戶，節(jié)點(diǎn)的價(jià)值增長會下降的曲線。這說明用戶和用戶之間出現(xiàn)了競爭，一些副作用開始顯現(xiàn)，屬于“雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)”。

“雙邊網(wǎng)絡(luò)”是指，企業(yè)是由供給和需求雙邊構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，如淘寶、美團(tuán)、滴滴等都具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

“同邊網(wǎng)絡(luò)負(fù)效應(yīng)”是指，企業(yè)同邊網(wǎng)絡(luò)存在競爭，如一個(gè)用戶的購買行為會對另一個(gè)用戶產(chǎn)生影響。以滴滴為例，一個(gè)用戶叫車會對另一個(gè)叫車的用戶產(chǎn)生影響，所以打車就是同邊負(fù)向競爭。

而B曲線是隨著規(guī)模的提升，網(wǎng)絡(luò)中每增加一個(gè)用戶，規(guī)模效應(yīng)就增加一點(diǎn)價(jià)值，且價(jià)值是呈線性增長的曲線。B曲線也具備“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，但由于供給端比較充分，所以同向網(wǎng)絡(luò)的負(fù)效應(yīng)非常低。

B曲線的代表企業(yè)是淘寶，即每多一個(gè)用戶，就能增加一點(diǎn)價(jià)值，且淘寶能接納每一位用戶，用戶之間沒有競爭，所以淘寶的價(jià)值隨著規(guī)模線性上升。

總而言之，淘寶如今已經(jīng)做得這么大了，還有競爭對手不斷進(jìn)來，這說明規(guī)模效應(yīng)還不夠強(qiáng)，沒有在成本或體驗(yàn)上和后進(jìn)者拉開巨大差距；而美團(tuán)外賣和餓了么在同質(zhì)化經(jīng)營思路下，還可以長期共存，也是因?yàn)橥赓u的規(guī)模效應(yīng)還不夠強(qiáng)。

規(guī)模效應(yīng)的范圍

規(guī)模效應(yīng)的范圍影響了企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張速度，規(guī)模效應(yīng)的范圍通常分3種：

1. 全球型的規(guī)模效應(yīng)，是指在不同國家每增加一個(gè)用戶都會產(chǎn)生正向的用戶體驗(yàn)。如Facebook，在全球范圍內(nèi)，每增加一個(gè)用戶就會增加網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這樣企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張都很快。

2. 城市型的規(guī)模效應(yīng)，是指在城市范圍內(nèi)起作用。如團(tuán)購與打車企業(yè)，在上海和北京的商家供給互不影響。

3. 蜂窩型的規(guī)模效應(yīng)，需要企業(yè)采取蜂窩作戰(zhàn)策略去取得市場份額。如外賣行業(yè)，美團(tuán)外賣在A校的占有率達(dá)到90%，而餓了么可以在鄰校達(dá)到90%的市占率，他們需要打巷戰(zhàn)競爭。

蜂窩型結(jié)構(gòu)帶來的問題是，不管是進(jìn)攻還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這決定了這種生意的發(fā)展周期很長。

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)是指，即便是線性增長，斜率也可大可??；即便是指數(shù)增長，也有參數(shù)大小。所以，即便曲線、范圍相似，規(guī)模效應(yīng)的差異也很大。

比如，F(xiàn)acebook和MySpace的競爭。Facebook估值幾千萬美元時(shí)，MySpace就以5.8億美元賣給了新聞集團(tuán)。今天兩家公司的發(fā)展結(jié)果和規(guī)模效應(yīng)乍一看是相悖的，這就涉及到了規(guī)模效應(yīng)的參數(shù)。

在Facebook小規(guī)模時(shí)如何相信自己能夠打敗MySpace？

Facebook曾表示，其與MySpace有一個(gè)根本差別：MySpace做的是陌生人社交，F(xiàn)acebook做的是熟人社交。二者雖然都具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但他們的規(guī)模效應(yīng)參數(shù)有明顯差別，即用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

另外，F(xiàn)acebook用戶活躍度比MySpace的高，原因是Facebook做的是真實(shí)好友關(guān)系，這對用戶活躍度和留存有巨大作用。因?yàn)榧词姑總€(gè)人都有社交需求，但大多數(shù)人的陌生人社交技能很差，也就是說無論你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都會失敗。

要素的規(guī)模效應(yīng)

在業(yè)務(wù)選定的情況下，我們還要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。這些要素包括經(jīng)營、戰(zhàn)略、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、管理等，而識別的目的是進(jìn)行合理取舍，要讓有限的資源發(fā)揮最大的杠桿作用。

其中，管理是反規(guī)模效應(yīng)的，這對商業(yè)決策和組織決策都有影響。

也許有人會問，既然是反規(guī)模，為什么還有許多公司仍管理著大量員工？那是因?yàn)樗麄儤I(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理反規(guī)模效應(yīng)的副作用。企業(yè)管理的正確邏輯是，只要能把事完成，人越少越好；若事情太多忙過來，迫不得以的情況下可以增加人手。

要注意，在一個(gè)行業(yè)新興時(shí)，并不好判斷哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，但如果你把一個(gè)反規(guī)模效應(yīng)的要素放在自己手里，很可能就會掉到坑里去。

比如，團(tuán)購是一個(gè)以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)，上海和北京的業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，對規(guī)模效應(yīng)理解更有深度的人或許更占優(yōu)勢。

有的人認(rèn)為，去多個(gè)城市開設(shè)團(tuán)購會攤薄重點(diǎn)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市，并在選定的城市里建立優(yōu)勢會有規(guī)模效應(yīng)。簡單地說，就是應(yīng)集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。但最后，選擇集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/p>

可見，在企業(yè)發(fā)展中，不同時(shí)間點(diǎn)都會面臨影響企業(yè)成敗的選擇，而每一次選擇都沒有想象中那么好判斷。你不僅要思考該行業(yè)中要素的規(guī)模效應(yīng)，還要考慮不同要素間的規(guī)模效應(yīng)是否存在博弈關(guān)系，即這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個(gè)更強(qiáng)，以及規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)是否沖突。

馬太效應(yīng)（強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象）和規(guī)模效應(yīng)有相似的地方，但也有很大不同。馬太效應(yīng)是社會學(xué)的主體理論，是商業(yè)世界的“進(jìn)化論”。

為什么馬太效應(yīng)會存在？我認(rèn)為，我們大多數(shù)人在很多領(lǐng)域里都無法做出自己的判斷，所以只能跟隨看起來正確的人的判斷或者跟隨大眾的判斷，而這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進(jìn)一步獲益，這就是馬太效應(yīng)的成因。

那馬太效應(yīng)在商業(yè)世界如何起作用？

風(fēng)險(xiǎn)投資

目前，風(fēng)險(xiǎn)投資正向頭部的大VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）機(jī)構(gòu)聚集，理論上來說，VC不該是這樣的，因?yàn)殄X是無差別的。但為什么企業(yè)更傾向于拿大牌VC機(jī)構(gòu)的錢？因?yàn)榇蟛糠值膭?chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險(xiǎn)投資這件事，所以選名氣大的VC機(jī)構(gòu)更“方便”。

美團(tuán)也遇到過這類事情，在美團(tuán)準(zhǔn)備上市時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大基金和我們溝通半個(gè)小時(shí)，就要決定是否投入。但美團(tuán)有多個(gè)業(yè)務(wù)，只溝通半個(gè)小時(shí)是不可能全面了解美團(tuán)的。于是，他們會查哪個(gè)風(fēng)投機(jī)構(gòu)投過美團(tuán)，這直接導(dǎo)致他們在沒有深入了解美團(tuán)的情況下，就能做出決策。

可見，投資人、投資機(jī)構(gòu)的名氣也可以產(chǎn)生馬太效應(yīng)。

馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)對早期創(chuàng)業(yè)者非常重要，可以決定某些行業(yè)只會存在少數(shù)幾家公司。那我們要怎么成為馬太效應(yīng)的受益者而非受害者呢？

雅虎（美國著名互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站）由2名大學(xué)生創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)有投資商想投資雅虎，雅虎開出了200萬美元的估值，投資人有些猶豫，認(rèn)為2名大學(xué)生開出的價(jià)碼過高，但紅杉很快就決定了投資。

紅杉選擇投雅虎的原因是：大部分風(fēng)投都是有流程的，流程走完要一兩個(gè)月；但紅杉判斷這個(gè)行業(yè)剛起步，從業(yè)者間的差距可能只有幾周時(shí)間，如果花2個(gè)月做決策那么情況可能會發(fā)生非常大的變化。另外，紅杉選擇領(lǐng)投必定會產(chǎn)生話題效應(yīng)，不僅能給雅虎帶來很大流量，還能進(jìn)一步產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，幫助其拿到下一輪融資，進(jìn)入正循環(huán)。

可見，早期產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問題也就迎刃而解了。

再舉個(gè)有意思的例子，今日資本在2008年前后就投資了京東，我問他們當(dāng)時(shí)怎么判斷押注京東的？他們說：“當(dāng)時(shí)看京東的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)信號，第一是銷售額快速增長，第二是網(wǎng)上非常多人罵京東。”當(dāng)有人罵還能快速增長時(shí)，說明需求旺盛，而這時(shí)最重要的是驅(qū)動你的業(yè)務(wù)進(jìn)入馬太循環(huán)。

當(dāng)然，幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結(jié)構(gòu)和判斷方法來協(xié)助其做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生了馬太效應(yīng)。

所以，我們要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，盡快形成馬太效應(yīng)。不過要注意，如果一件事情一開始什么都很完美，你的同行們也沒有脫穎而出，那很可能說明你進(jìn)入了一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè)。

市場集中度是指，一個(gè)行中前幾家企業(yè)的某一指標(biāo)（通常是銷售量或銷售額）占該行業(yè)總量的百分比，是體現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的最基本指標(biāo)，體現(xiàn)了市場的競爭和壟斷程度。前文所述的規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)都是市場集中度的決定性要素。

市場體量很大，但市場集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型行業(yè)如餐飲，尤其是中國的餐飲行業(yè)。所以不要覺得這個(gè)行業(yè)很大，就立即大規(guī)模投入，因?yàn)橥顿Y人也會看這個(gè)行業(yè)能否出大公司。

于是，這就涉及到了更復(fù)雜的問題—盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這是戰(zhàn)略決策里很重要的一部分。

目前，大部分行業(yè)都會剩2～3家頭部企業(yè)，而我們要做的就是盡快沖到領(lǐng)先的2～3家。因?yàn)槟闳舨辉谶@2～3家里，就很難獲得投資。

另外，如果你判斷該行業(yè)會剩下2～3家企業(yè)，且你也屬于這2～3家，那你要盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)。但這里不宜過度投入，否則會導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低，長期會成為包袱；如果你判斷這個(gè)行業(yè)最終剩2家，那么你從一開始的決策就要為成為行業(yè)里的2家做長期發(fā)展的準(zhǔn)備；如果沒有強(qiáng)競爭關(guān)系，即只剩1家，這時(shí)最重要的不是和同行競爭，而是讓你的客戶覺得你是獨(dú)特的，形成差異化。

根據(jù)邁克·波特三戰(zhàn)略來看，如果行業(yè)里有很多家企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)差異化；如果一個(gè)行業(yè)里只有2～3家企業(yè)，就很難實(shí)現(xiàn)差異化，除非遇到一個(gè)很弱的同行。

在一個(gè)很大的行業(yè)里，參與者必定會有很多，所以我們要考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，思考我們處于產(chǎn)業(yè)鏈條的哪個(gè)環(huán)節(jié)。

其實(shí)，每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，而鏈主才是這個(gè)行業(yè)里生存得最好的角色，也是產(chǎn)業(yè)變革中占有主動權(quán)的一方。

比如電腦行業(yè)的鏈主是微軟，如果一家公司在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里不夠強(qiáng)勢，就會導(dǎo)致其在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時(shí)處于被動。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，本節(jié)主要分享2個(gè)理論：

1. 微笑曲線理論，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里生存得最好的是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)。這個(gè)理論常見于鏈條比較長的行業(yè)以及生態(tài)企業(yè)。

什么是生態(tài)企業(yè)，我們以在美國出版行業(yè)占主導(dǎo)作用的亞馬遜為例。

亞馬遜最早是做互聯(lián)網(wǎng)賣書的，后來為了更好地賣書，又開始做書評。而中國賣書在京東和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，書評則在豆瓣。隨后，亞馬遜做了電子書Kindle，它把書版權(quán)買過來之后將其電子化，即把紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化成電子書，同時(shí)作者還可以用Kindle的模式寫作，寫完亞馬遜可以幫其出版紙質(zhì)書。

如此一來，亞馬遜就在推動閱讀出版整個(gè)行業(yè)數(shù)字化、線上化過程中，大幅提高了行業(yè)效率，并建設(shè)起了行業(yè)生態(tài)。

當(dāng)然，有的行業(yè)沒有生態(tài)，你硬要搞生態(tài)就會掉到坑里去。反之，如果做生態(tài)能提高效率，那要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入那個(gè)生態(tài)，否則就會被生態(tài)淘汰掉。

2. 比較經(jīng)典的理論—波特五力模型（五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力），其實(shí)“五力”并不是每一個(gè)都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)，但提到了企業(yè)和上下游的關(guān)系。

簡化來看，一個(gè)生意都是有上下游的，然而什么因素會影響上下游之間的關(guān)系？一個(gè)核心的因素就是上游或下游的市場集中度影響了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。

對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，而只有你的集中度很高，不過這種運(yùn)氣不是常有。

先發(fā)優(yōu)勢很好理解：你先做了，因此你獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，并且可能積累了一些不平等的戰(zhàn)略資源。

當(dāng)然，后發(fā)優(yōu)勢也很重要：

后發(fā)優(yōu)勢之一，你不需要去說服很多人了，而先發(fā)者要去說服很多人，說服人的過程是很痛苦的。

就像80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公里消耗的能量來排名，第一是蜂鳥，而人類的排名比較靠后；但有了自行車之后，人類的排名大幅提升了；電腦就是人類思考的自行車。這個(gè)描述很繞，可見先發(fā)是一件很難的事。

而后發(fā)者就不會遇到這樣的問題。在抽象層面，人類是熱愛創(chuàng)新的；在具象層面，人類是恐懼創(chuàng)新的。

后發(fā)優(yōu)勢之二，知道自己做的這件事情一定能實(shí)現(xiàn)。

比如，先研發(fā)原子彈和后研發(fā)原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性也是完全不一樣的。

后發(fā)優(yōu)勢之三，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，想要把PC推廣到大眾市場。

可見，很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過程是不可預(yù)測的。由于我們對先發(fā)優(yōu)勢有了太多的暈輪效應(yīng)，而讓我們忽視了后發(fā)優(yōu)勢。

另外，有時(shí)不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有時(shí)因?yàn)橘Y源問題需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

一言以蔽之，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別是，創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會小些。

任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都要清楚我們自己是在做增量還是存量市場。因?yàn)橐坏┮粋€(gè)市場成為存量市場，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場中去發(fā)展。

衡量增量、存量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率，比如一天幾百萬張機(jī)票有多少是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出去的，當(dāng)這個(gè)比值超過50%之后，市場格局要改變就很難了。

在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個(gè)影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場獲客成本的差別起碼是10倍，這導(dǎo)致存量市場單單一個(gè)“用戶的獲取成本”就會導(dǎo)致生意不成立。

但存量市場也不意味著沒機(jī)會。

百事可樂就是最好的例子：可樂行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，其市占率最高時(shí)可超過90%。但百事可樂的約翰·斯考利還是選擇進(jìn)入可樂市場，他認(rèn)為可以通過改變消費(fèi)者心智，讓百事可樂爭奪市場份額。

“如果我們站在未來100年看現(xiàn)在，那么那些新出生的人就是增量市場。因?yàn)閯偝錾娜耸菦]法選擇自己的消費(fèi)品牌的，但總有一天他會有選擇的權(quán)利，而我們要在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)告訴他‘年輕人應(yīng)該喝百事可樂’?！?/p>

這個(gè)口號、定位不僅讓消費(fèi)者在年輕時(shí)喝百事可樂，且未來這些年輕人變老了也會因?yàn)橛X得自己仍然年輕，還會繼續(xù)喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機(jī)會的，這取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一個(gè)常用的策略就是高頻打低頻，所以高頻App打低頻App就具備非常明顯的優(yōu)勢。

美團(tuán)在酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)上用的就是這個(gè)策略。其實(shí)，美團(tuán)進(jìn)入酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)比先行者晚10年，但對大部分人來說，在線預(yù)訂酒店是一個(gè)相對低頻的行為，這會導(dǎo)致想訂酒店時(shí)，會更傾向于打開手機(jī)里已經(jīng)安裝、恰好有酒店預(yù)訂功能的App，而不是去應(yīng)用市場里下載一個(gè)專門負(fù)責(zé)酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)的App。

最終，美團(tuán)后來居上，同時(shí)在用戶獲取成本和留存率等方面都產(chǎn)生了優(yōu)勢。

當(dāng)然，這也存在“增量與存量”問題。美團(tuán)雖然晚了10多年才進(jìn)入該業(yè)務(wù)，但2010年的在線預(yù)訂市場滲透率只有10%左右，還屬于巨大的增量市場，而美團(tuán)很好地抓住了增量市場的機(jī)會。

當(dāng)然，做低頻業(yè)務(wù)并不是沒機(jī)會，如果做一個(gè)低頻業(yè)務(wù)還想保持競爭優(yōu)勢的話，那就要深入低頻業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈。

以低頻的業(yè)務(wù)—買房為例，鏈家從做二手買賣和金融服務(wù)業(yè)務(wù)起步，做到如今上市，歸根于它一直在不斷深入產(chǎn)業(yè)鏈，早已擁有了中國幾乎所有小區(qū)的戶型圖。另外，鏈家除了在線下開設(shè)多家門店，還在線上和高頻App合作，比如與微信合作，在微信小程序中開設(shè)旗下“貝殼找房”，提升消費(fèi)者使用頻率。

在商業(yè)中，講究“天時(shí)大于地利，地利大于人和”。無疑，商業(yè)中的時(shí)機(jī)是最重要的，入場太早和太晚都不行。

但時(shí)機(jī)很難把握。每次看似“有機(jī)會”時(shí)，都會有許多創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去，也有投資人因害怕錯(cuò)過投資機(jī)會，而大把投錢進(jìn)去，但這未必是真正的“時(shí)機(jī)”。我們應(yīng)該如何判斷時(shí)機(jī)？主要有兩個(gè)結(jié)論：

一是馬克安德森的結(jié)論，即如果你相信一件事早晚會發(fā)生，你就每3年試一次。

二是我自己的結(jié)論，即只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但“不倒閉”對大公司和小公司來說，都很難。

大公司的難處在于3點(diǎn)：1. 新業(yè)務(wù)線的員工通常話語權(quán)不夠，而對員工晉升的需求，只能看該業(yè)務(wù)的發(fā)展速度；2. 大公司內(nèi)部業(yè)務(wù)線間的人員經(jīng)常流動，一個(gè)業(yè)務(wù)勢頭好，大家都會過去，勢頭不好大家都走了；3. 業(yè)務(wù)若長期沒有進(jìn)展，那團(tuán)隊(duì)里剩下的人可能不夠優(yōu)秀，即使機(jī)會來了也做不成。所以，決定進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)并堅(jiān)持下去，這個(gè)挑戰(zhàn)很大，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)大的心志和領(lǐng)導(dǎo)力支持。

而小公司的難處在于：如果業(yè)務(wù)長時(shí)間沒有進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)里優(yōu)秀的人會不斷被挖走，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生自我質(zhì)疑，甚至逐漸陷入自我否定。

困難重重，大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會在第二年年底解散。

我認(rèn)為，所有偉大的需求，都一定是用錯(cuò)誤的方法或在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過很多次的，而什么時(shí)候能成，這就涉及到時(shí)間窗何時(shí)打開—PEST模型（Political政治， Economic經(jīng)濟(jì)， Social社會， Technology技術(shù)）的4大要素變化形成了短暫的時(shí)間窗口。

通常技術(shù)變化會導(dǎo)致成本和體驗(yàn)可能性的變化，比如外賣能做到如此之大，一是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的普及，二是從業(yè)者的認(rèn)知變化。

而“認(rèn)知變化”往往需要從業(yè)者們反復(fù)嘗試才能轉(zhuǎn)換。因?yàn)檎_的認(rèn)知不是一開始就在某個(gè)人腦子里，而是在這個(gè)過程中，不同的人抓住了不同的閃光點(diǎn)，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來，形成了一個(gè)集大成的產(chǎn)品，這個(gè)認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識產(chǎn)權(quán)。

這也是我認(rèn)為越早入場越好的原因之一，越早入場你越能積累正確認(rèn)知，你越可能把握住浪潮。

邁克·波特三戰(zhàn)略是針對“競爭”的戰(zhàn)略，包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。但競爭只是商業(yè)中的一部分，所以不能把邁克·波特三戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略的全部。

同時(shí)，我們還需要思考，上世紀(jì)80年代提出的邁克·波特競爭三戰(zhàn)略是否適用于現(xiàn)在的任何行業(yè)。比如他對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理解很大程度上體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)的特征，也就是同品質(zhì)商品或服務(wù)同行都能生產(chǎn)出來，只是成本不同而已。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只要做不到微信同樣的規(guī)模，你就做不到同樣的用戶體驗(yàn)，因?yàn)橐?guī)模就是微信體驗(yàn)的本身。所以今天再來解讀總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，應(yīng)該更新為規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力。

另外，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的很多特殊性，導(dǎo)致邁克·波特的另外兩個(gè)戰(zhàn)略有效性也下降了。

比如差別化戰(zhàn)略，在過去商品時(shí)代，寶馬和大眾汽車的差異化在于高端與平價(jià)，寶馬和奔馳的差異化在于駕駛與乘坐；在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們很難說某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是高端或大眾，因?yàn)椴町惢目臻g被大幅擠壓。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要走差異化路線，很可能需要建設(shè)在一個(gè)“你的競爭對手組織能力不太強(qiáng)”的假定下才能行得通。

專一化戰(zhàn)略也是如此，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要放大專一化戰(zhàn)略有效性的辦法，就是采用并加強(qiáng)競爭對手難以建設(shè)的組織能力。