互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險及其控制

蓋金松

摘? ?要：近幾年，以華為、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進行多元化擴張，不斷擴大業(yè)務(wù)發(fā)展布局，構(gòu)建多元化經(jīng)營模式，探索新的經(jīng)濟增長點。雖然多元化經(jīng)營可以幫助企業(yè)充分利用剩余資源提高盈利能力，但是在多元化擴張的過程中也存在著資金鏈斷裂等系列風(fēng)險?；诖?，以樂視網(wǎng)為例展開研究，對樂視網(wǎng)多元化背景和多元化具體發(fā)展布局進行分析，研究其財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的原因，剖析其多元化布局失敗乃至破產(chǎn)退市的原因，可為其他準(zhǔn)備進行多元化經(jīng)營的企業(yè)作參考。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；多元化；財務(wù)風(fēng)險

中圖分類號：F420? ? ? ? 文獻標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）06-0007-03

引言

在早年的網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，以樂視網(wǎng)、搜狐視頻、優(yōu)酷、土豆為首的視頻網(wǎng)站搶占了大部分網(wǎng)絡(luò)視頻播放市場。為了打破單一產(chǎn)業(yè)的僵局，實現(xiàn)群體效應(yīng)，實現(xiàn)利潤最大化，樂視網(wǎng)開始了多元化經(jīng)營的布局。幾年后，樂視網(wǎng)便形成了以“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”為閉環(huán)的樂視生態(tài)系統(tǒng)，形成了七大生態(tài)系統(tǒng)，并突出發(fā)展視頻和大屏領(lǐng)域。在該戰(zhàn)略中，首先要配合樂視各生態(tài)系統(tǒng)的打造，然后實現(xiàn)智能化、相互關(guān)聯(lián)，最終完成垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合，實現(xiàn)公司的利潤最大化。2016年，樂視網(wǎng)陷入輿論風(fēng)波，被爆不能按期償還合同欠款，引發(fā)樂視的股價大跳水，出現(xiàn)連續(xù)暴跌，樂視網(wǎng)的財務(wù)危機一觸即發(fā)。但是，樂視網(wǎng)的衰退速度并沒有放緩，2018年，其股東的凈利潤虧損額已經(jīng)近100億元。

樂視網(wǎng)的衰敗與其錯誤的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有著不可分割的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略的實行多半需要企業(yè)高速度、大規(guī)模的并購作鋪墊，這期間，財務(wù)風(fēng)險也悄然而至。雖然樂視網(wǎng)因為其多元化的生態(tài)布局實現(xiàn)了一時的成功，但是如此快速的擴張導(dǎo)致了企業(yè)現(xiàn)金流緊張、投資管理不善，致使管理困局、核心缺位成為壓倒樂視網(wǎng)的稻草之一。

綜上，本文通過對樂視網(wǎng)進行有針對的研究，對樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營布局進行評估，以及對樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營失敗做分析，期望對多元化經(jīng)營有更加客觀的認識。

一、樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營動因及程度度量

（一）樂視網(wǎng)多元化發(fā)展歷程

1.相關(guān)型多元化

樂視網(wǎng)在進行擴張之初囤積了部分影視版權(quán)，在高清費用和視頻廣告服務(wù)上為公司增加了收入。而且，樂視網(wǎng)還對出版權(quán)進行分銷，填補了公司購買版權(quán)的支出。此后，樂視網(wǎng)依托視頻網(wǎng)站業(yè)務(wù)開始進行擴張，吞并了網(wǎng)絡(luò)視頻的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建了完整的視頻播放產(chǎn)業(yè)鏈。2011年，通過和三大運營商協(xié)作，樂視首發(fā)互聯(lián)網(wǎng)電視機頂盒，為以后樂視電視順利打開市場做了前期鋪墊。2012年，樂視TV獨立為子公司。之后，樂視自主研發(fā)的電視正式進入市場，打開了大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的市場。2015年，樂視斥巨資收購TCL20%的股份。有了TCL的強助力，樂視電視在中國智能家居占據(jù)了不小的市場份額。經(jīng)過一系列的收購和擴張，樂視逐步形成了以互聯(lián)網(wǎng)視頻播放為主的完整產(chǎn)業(yè)鏈，充分利用了視頻網(wǎng)站平臺，達到了資源利用最大化。

2.非相關(guān)型多元化

樂視網(wǎng)同時也開始向這個產(chǎn)業(yè)鏈之外的領(lǐng)域延伸，陸續(xù)進入手機、汽車等非相關(guān)領(lǐng)域。2015年正是智能手機迅速普及的階段，樂視集團正式進入手機市場。樂視進入手機市場的目的也很明確，就是想與其核心的視頻業(yè)務(wù)相結(jié)合，擴大用戶規(guī)模，增加樂視的知名度。2016年，樂視公司通過并購酷派公司股份，成為老牌手機酷派公司最大的股東，從而為樂視手機業(yè)務(wù)帶來大量資源。同時，樂視集團還進入了汽車、體育、影視制作等眾多領(lǐng)域，多元化經(jīng)營布局趨于完善。

（二）樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的動因

1.整合資源優(yōu)化配置

樂視網(wǎng)起初在主營業(yè)務(wù)還是視頻播放時期看到了市場中互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)展滯后的商機，從而和主要運營商協(xié)作推出了高清互聯(lián)網(wǎng)機頂盒，通過機頂盒業(yè)務(wù)的積累，樂視網(wǎng)對用戶對視頻的喜好程度有了初步了解。之后，樂視又與富士康及其他電視配件廠商合作，進入電視機市場。終端用戶的增長為樂視帶來了可觀利潤，這使得樂視又嗅到新的商機，開始投資拍攝系列連續(xù)劇。時至今日熱度依然很高的連續(xù)劇《甄嬛傳》就有樂視的股份參投，從而更進一步刺激了多元化發(fā)展。

2.分散經(jīng)營風(fēng)險

市場組合理論表明，母公司與子公司各種業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系度越低，企業(yè)能面對財務(wù)風(fēng)險的指數(shù)就越高。在非相關(guān)型多元化經(jīng)營下，樂視網(wǎng)將自身部分風(fēng)險擴散，一旦以視頻網(wǎng)站為主體的經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生財務(wù)狀況，體育、金融、手機等其他非相關(guān)領(lǐng)域還可以為母公司的整體發(fā)展提供資金，不至于滿盤皆輸。

3.擴大市場勢力

樂視網(wǎng)發(fā)家時僅以單一的視頻業(yè)務(wù)為主，公司也僅在視頻領(lǐng)域有市場競爭力。實行多元化經(jīng)營后，公司的業(yè)務(wù)擴張到智能家居、汽車、電子商務(wù)、金融等眾多領(lǐng)域，憑借此前樂視網(wǎng)的品牌影響力和在擴張中積累的資源，樂視網(wǎng)的影響力不斷擴大，其股票市值一度飆升，成就了當(dāng)時的樂視神話。

二、樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險及成因分析

（一）樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險

1.籌資風(fēng)險

隨著樂視各業(yè)務(wù)的不斷深入，資金的需求量也越來越高。但是，近幾年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都沒有產(chǎn)生正收益，無法滿足樂視網(wǎng)正常生產(chǎn)經(jīng)營的需要。通過查詢樂視網(wǎng)現(xiàn)金流可知，樂視網(wǎng)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，及籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額都沒有給樂視網(wǎng)帶來足夠的現(xiàn)金流支持。所以，為了持續(xù)經(jīng)營的需要，樂視網(wǎng)就大量舉債，籌資風(fēng)險隨之增加。

2.投資風(fēng)險

樂視網(wǎng)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，進入了大量與原經(jīng)營業(yè)務(wù)無關(guān)的新領(lǐng)域，這需要相當(dāng)大的資金流入作為支撐。但是，一段時間的經(jīng)營之后，新版塊業(yè)務(wù)多帶來的資金流入遠不如預(yù)期水平。樂視各大子公司都出現(xiàn)了不同程度的虧損，僅在2017年至2019年中旬這兩年半的時間里，樂視及其子公司的累計虧損額度就達到了280億。如此大規(guī)模的財務(wù)危機讓樂視沒有繼續(xù)擴張下去的資本，甚至連原有業(yè)務(wù)都難以維持。

3.信用風(fēng)險

樂視網(wǎng)在開始多元化經(jīng)營之初，為了籌集更多的資金，采用賒銷的方式賒欠了大量資金。賒銷是給樂視網(wǎng)帶來了日常經(jīng)營所需的資金，但是其中也存在著信用風(fēng)險。

樂視網(wǎng)雖然應(yīng)收賬款金額不多，但是應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)水平不佳。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)低了可能導(dǎo)致應(yīng)收賬款的金額占用公司資金，影響公司的正常運行。如果應(yīng)收賬款遲遲得不得回收，就有可能發(fā)生信用風(fēng)險，使企業(yè)受到損失。

（二）樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險成因

1.融資成本過高帶來的投資風(fēng)險

樂視網(wǎng)近10年的財務(wù)報表表明，從2012年起，樂視的財務(wù)費用就在總體經(jīng)營成本中占比相當(dāng)大，在此后并一直呈現(xiàn)上升趨勢，在2019年達到了4.98億元。由于樂視網(wǎng)的資金來源大都為外來借款，所以公司的應(yīng)付利息和非流動負債也總是居高不下的，導(dǎo)致樂視的經(jīng)營利潤不如預(yù)期。股價是反映企業(yè)經(jīng)營狀況最好的數(shù)據(jù)，財務(wù)危機爆發(fā)后，樂視網(wǎng)在股票市場的股價不斷下跌，引起投資者的質(zhì)疑和不滿。

2.股利分配不當(dāng)引發(fā)收益分配風(fēng)險

樂視網(wǎng)上市后，共計分紅7次，累積現(xiàn)金分紅23 039.27萬元。2010年是樂視網(wǎng)進行分紅的第一年，現(xiàn)金分紅總額1 500萬元，每股股利0.15元。之后的7次分紅中，盡管現(xiàn)金分紅總額在上升，但是每股股利一直在下降，這也與中間樂視網(wǎng)幾次實施轉(zhuǎn)增股本有關(guān)，增加了市場股票份額，但是也稀釋了部分股東的股權(quán)。樂視網(wǎng)實行的低現(xiàn)金股利和股票轉(zhuǎn)增股本的分紅方式雖然給企業(yè)留存了更多的資金，可是也降低了投資者的投資興趣，影響了股價。

3.多元化投資缺乏有效成本控制帶來的風(fēng)險

2017年，樂視財務(wù)危機一觸即發(fā)，為了不再影響母公司的發(fā)展，樂視電子商務(wù)和樂視體育從樂視集團分離，成為能獨立進行財務(wù)核算的公司。從兩家公司的獨立可以看出，樂視網(wǎng)在進行多元化經(jīng)營時并沒有考慮到有效成本的控制問題。樂視網(wǎng)是以視頻播放軟件發(fā)家的，但是在進行多元化經(jīng)營之后，樂視網(wǎng)對其核心業(yè)務(wù)的投入不夠，視頻播放業(yè)務(wù)的市場份額一點點被愛奇藝、騰訊等剝離，失去了核心競爭力，而其他業(yè)務(wù)前期需要巨額的資金支持，而且在短時期內(nèi)無法得到資金回報，致使樂視網(wǎng)的財務(wù)危機一步步爆發(fā)。

三、樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營失敗的結(jié)論和建議

（一）樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營失敗的結(jié)論

1.樂視網(wǎng)多元化投資業(yè)務(wù)間的“弱關(guān)聯(lián)”

樂視網(wǎng)在進行多元化擴張之初，同時擴張的多種業(yè)務(wù)實際上與樂視網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)——視頻播放關(guān)聯(lián)性并不大。視頻播放器這一APP的開發(fā)確實在一定程度上帶動了手機銷量的提高。但是從根本上來講，APP研發(fā)屬于服務(wù)業(yè)，手機生產(chǎn)屬于制造業(yè)，兩者業(yè)務(wù)本身有明顯差異，后續(xù)樂視網(wǎng)相繼開展的體育、汽車、金融等新業(yè)務(wù)更是嚴(yán)重與主營業(yè)務(wù)分離，這樣就導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的開展并不能借助樂視網(wǎng)的品牌效應(yīng)，公司提供的技術(shù)支持、商譽支持也較少。公司彼此業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較少，也導(dǎo)致了資源分配不均、資源整合受限等問題，對公司長遠發(fā)展造成不利影響。

2.樂視網(wǎng)盲目擴張是資金鏈斷裂的主因

前文指出，樂視網(wǎng)進行多元化經(jīng)營的目的之一是為了分散經(jīng)營風(fēng)險。但是，樂視網(wǎng)所選擇的多元化經(jīng)營領(lǐng)域，如手機、電視、汽車制造都是高風(fēng)險與高收益并存的，所以，當(dāng)樂視網(wǎng)盲目進行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域開發(fā)時，可能不但不會給公司分散經(jīng)營風(fēng)險，還會帶來額外負擔(dān)。而且，手機、電視、汽車制造這三類業(yè)務(wù)在經(jīng)營初期都需要投入大量資金，并且在初始投資階段，項目成熟落地之前，并不能帶來收益，所以每個項目在相當(dāng)長一段時間內(nèi)的現(xiàn)金流量都是負數(shù)，需要樂視網(wǎng)不斷填補資金支持其后續(xù)開發(fā)。如果此時公司的籌資出現(xiàn)困難，或是產(chǎn)品研發(fā)過程中出現(xiàn)問題未能在計劃期內(nèi)順利完成生產(chǎn)，公司資金鏈就可能斷裂，影響企業(yè)運營。

3.樂視網(wǎng)的“內(nèi)核”視頻業(yè)務(wù)動力不足

樂視網(wǎng)在進行多元化經(jīng)營之初，其視頻網(wǎng)站服務(wù)在行業(yè)內(nèi)處于龍頭地位。但是，隨著多元化程度的進一步加深，樂視集團的大部分營業(yè)收入都是其他終端業(yè)務(wù)所得，處于集團核心地位的視頻網(wǎng)站業(yè)務(wù)并沒有給樂視網(wǎng)帶來可觀收入，甚至市場占有量不斷下降，很快被同行業(yè)的愛奇藝、騰訊等企業(yè)趕超。究其原因，主要是樂視網(wǎng)競爭對手在大力發(fā)展其優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)時，樂視網(wǎng)卻將自己的優(yōu)質(zhì)資源向金融、體育、汽車等新領(lǐng)域分散，對主營業(yè)務(wù)的投資重視不夠。等到樂視網(wǎng)財務(wù)危機全面爆發(fā)后，盡管樂視全力收縮業(yè)務(wù)，但是視頻網(wǎng)站業(yè)務(wù)已經(jīng)遠遠落后于同行業(yè)的其他公司。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營的建議

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化應(yīng)當(dāng)著眼于與其內(nèi)核相關(guān)的業(yè)務(wù)

公司的相關(guān)型多元化可以發(fā)揮資源利用最大化，保持企業(yè)在其領(lǐng)域的核心競爭地位，也能減少企業(yè)間管理費用，降低企業(yè)運行成本。非相關(guān)型多元化將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散至不同的經(jīng)營行業(yè)，但也意味著企業(yè)要放棄此前企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，讓企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨更大壓力。所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在多元化發(fā)展時，應(yīng)該立足于其原始的核心業(yè)務(wù)，發(fā)展與其相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)，這樣在保證資源得到充分利用的同時，還能發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的原有優(yōu)勢，減少企業(yè)的管理成本，規(guī)避不熟悉領(lǐng)域的經(jīng)營風(fēng)險。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)當(dāng)依托于企業(yè)的核心競爭力

通過查閱近幾年上市公司多元化經(jīng)營的成功案例可知，越來越多進行多元化擴張取得成功的公司都是依托原有的核心競爭力，在此基礎(chǔ)上選擇所要進入的多元化經(jīng)營領(lǐng)域。雖然將所經(jīng)營行業(yè)進行多元化布局確實會分散公司的整體經(jīng)營風(fēng)險，但是只有選擇以核心競爭力為基礎(chǔ)進行多元化經(jīng)營才能發(fā)揮公司的品牌優(yōu)勢，利用名聲、技術(shù)、優(yōu)質(zhì)資源的溢出效應(yīng)。但是過去的記錄材料顯示，很多互聯(lián)網(wǎng)公司進行多元化經(jīng)營盲目求進，只考慮眼下市場的熱門程度和平均獲利能力，而沒有考慮到公司的資金供求情況和公司的管理成本，這樣不但不能分散公司的經(jīng)營風(fēng)險，反而會使企業(yè)陷入泥潭。

四、結(jié)論

本文選取樂視網(wǎng)為案例公司，研究其在多元化擴張時存在的財務(wù)風(fēng)險，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的整體特點，具體分析了樂視網(wǎng)在實施多元化經(jīng)營的動因、目前多元化量度以及面臨的多元化風(fēng)險。

第一，樂視網(wǎng)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的主要原因在于過度布局、過度負債。樂視網(wǎng)應(yīng)該采取前文所述的一系列措施來制止財務(wù)風(fēng)險的進一步惡化，同時還應(yīng)調(diào)整資產(chǎn)負債率，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

第二，在文章最后對樂視解決多元化下的財務(wù)危機提供了幾點針對性建議，也許會對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域其他實施多元化企業(yè)具有一定的指導(dǎo)作用。

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