楊維東
面向社會各界募集捐贈資金,是世界一流大學(xué)的通用做法,也是高等教育辦學(xué)機構(gòu)資源拓展的重要形式。已在籌資方面取得諸多先發(fā)優(yōu)勢的大學(xué)當(dāng)中,美國大學(xué)起步最早,成效最大。經(jīng)過多年的探索與努力,美國頂尖大學(xué)在捐贈募集方面取得了不俗的成績。
2023 年2 月,美國教育資源拓展協(xié)會(CASE)出爐最新的教育志愿支持報告,報告顯示,2022年美國大學(xué)共籌集捐贈資金595 億美 元,比2021年增長了12.5 個百分點,達(dá)到了歷史最高水平。
作為我國公益慈善領(lǐng)域的一類特殊組織形式,高?;饡@一高?;I資的主責(zé)機構(gòu),近年來發(fā)展迅猛。然而,與已經(jīng)建成若干世界一流大學(xué)的發(fā)達(dá)國家相比,我國高校募捐組織,特別是高?;饡陨淼难诱剐圆粡?,專業(yè)化程度不高,相應(yīng)的體制機制還存在許多需要完善與優(yōu)化之處,亟待學(xué)習(xí)借鑒海外一流大學(xué)的有益經(jīng)驗,探索差異化高?;饡l(fā)展模式。
我國高校基金會和誰對標(biāo)
在美國私立大學(xué),他們并不需要成立基金會組織,就可在稅法框架內(nèi)解決關(guān)鍵性的免稅問題,只有公立大學(xué),在上個世紀(jì)為了解決財務(wù)自主性等問題,才會成立基金會組織。即便是在這些公立大學(xué),其基金會僅僅具有工具性職能,僅在籌資或是投資過程中的特定環(huán)節(jié)發(fā)揮作用,與我國高?;饡诨I資、投資及項目管理等方面的主體性職能相比,組織職能相對較窄。
關(guān)于美國公立大學(xué)基金會,筆者曾結(jié)合為期一年的訪談?wù){(diào)研,撰寫了《美國公立大學(xué)基金會:功能、挑戰(zhàn)及其應(yīng)對》的論文,系統(tǒng)地介紹了美國公立大學(xué)基金會的來龍與去脈,在這里不再贅述。簡單來說,我國高?;饡?fù)責(zé)的是與捐贈資金有關(guān)的全鏈條業(yè)務(wù),包括籌資、項目管理以及投資等事務(wù),而美國公立大學(xué)基金會更多體現(xiàn)的是平臺價值。
即便如此,美國等發(fā)達(dá)國家的大學(xué),在籌資機構(gòu)設(shè)置、籌資模式優(yōu)化等方面,仍有許多可供借鑒之處,只不過這種借鑒不是體系性照搬,也并不單純是籌資組織形式與項目管理模式的學(xué)習(xí),更多的是思維方式與籌資理念的借鑒。
不斷精進(jìn)的過程
從籌資歷史來看,美國大學(xué),特別是私立大學(xué)的籌資歷程伴隨了大學(xué)自身的發(fā)展全周期,具有一種由來已久、與生俱來的,刻在骨子里的籌資基因。與之相比,在這一方面,我們的高校,正在艱難地推進(jìn)著這項工作。
從美國方面早期的籌款情況來看,既談不上優(yōu)雅,又談不上專業(yè)。大學(xué)資金需求也并非一成不變,會隨著時代的變遷而發(fā)展,具有一定的階段性特征。例如,早期是以大樓、校園、宿舍為主的需求類型;其后演變成學(xué)生獎助學(xué)金、講席教授等;再后又聚焦于基礎(chǔ)研究與公共衛(wèi)生,始終圍繞著大學(xué)核心優(yōu)勢與社會職能展開。
2022 年10 月,耶魯大學(xué)啟動了名為“為了人類”的籌款行動,目標(biāo)籌集規(guī)模為70 億美元,關(guān)注于數(shù)據(jù)科學(xué)和計算機科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)、炎癥科學(xué)、行星解決方案和量子科學(xué)與工程等領(lǐng)域,與早期籌資項目大不相同。加州大學(xué)戴維斯分校正在進(jìn)行的籌款行動,致力于利用慈善事業(yè)的力量來解決這個時代的重要問題,如大流行病應(yīng)對、氣候變化、公共安全等。即便是排名不那么靠前的南方衛(wèi)理公會大學(xué),他們也將全方位籌款目標(biāo)設(shè)定在15 億美元,旨在通過獎學(xué)金、科研、教學(xué)及社區(qū)互動來向師生提供更多發(fā)展機會。
一旦某一資金來源渠道對大學(xué)特別重要,管理團(tuán)隊就有一種不斷提升專業(yè)化水平的內(nèi)驅(qū)力,這一點在捐贈資金方面顯得尤為明顯。上半年有媒體以“全球第一所財務(wù)自由的大學(xué)誕生了”為題報道了普林斯頓大學(xué)的財務(wù)運營情況,其中提到普林斯頓大學(xué)已經(jīng)成為全球第一所不需要外部資金、僅憑目前捐贈基金的運營就能支付所有開支的學(xué)校。文章認(rèn)為,這意味著,普林斯頓不再需要向校友“乞討”,也不再需要看聯(lián)邦政府臉色,成為真正意義上的財務(wù)自由學(xué)校。
有朋友看到這一新聞后與我聯(lián)系,問我對此事的看法。我說這個說法既對又不對,從財務(wù)角度本身來看,這一表述沒有問題,一方面是因為目前大學(xué)的捐贈基金規(guī)模已經(jīng)超過了350 億美元,同時由于普林斯頓的辦學(xué)定位不同,大學(xué)的年度運營經(jīng)費僅為20 億美元左右,也就是說只要實現(xiàn)5.7% 以上的投資收益率,就可以實現(xiàn)自我運轉(zhuǎn),從十年期收益率來看問題不大。但從另一方面來看,這一表述又不完全嚴(yán)謹(jǐn),大學(xué)方面也不會主動去對外宣傳這一概念,原因在于投資具有較強的波動性,就像普林斯頓大學(xué)2022 年虧損5% 左右一樣,誰也無法保證投資一定能夠?qū)崿F(xiàn)正收益,而教學(xué)、科研以及學(xué)生獎助學(xué)金,都是每年需要兌付的剛性支出。
更為重要的是,通過捐贈、科研資助等多元化籌資渠道獲得外部資源,并不僅僅是財務(wù)經(jīng)費獲得這么簡單,校友的關(guān)注與支持,企業(yè)界的交流、碰撞與交流,意味著大學(xué)的開放性與包容性,代表著大學(xué)特有的吐故納新能力,這可能遠(yuǎn)比財務(wù)自由更為重要。雖然捐贈及其投資收益的貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了七成,但普林斯頓不能也不想完全實現(xiàn)這種絕對的財務(wù)自由。
此外,近期幾起與高校財務(wù)相關(guān)的事件,也促使美國大學(xué)更加重視籌資與捐贈基金管理事務(wù)。2022 年年底,加州大學(xué)爆發(fā)了美國歷史上學(xué)術(shù)機構(gòu)中規(guī)模最大的一次罷工活動,訴求就是呼吁提高薪酬和福利;近日,受到財務(wù)緊張等多方面影響,佛羅里達(dá)州相關(guān)機構(gòu)批準(zhǔn)了一項審查程序,允許州立大學(xué)解雇表現(xiàn)不佳的教授,終身教授不再終身;成立于1842 年,建立至今已有181 年歷史的愛荷華衛(wèi)斯理大學(xué),由于慈善捐贈大幅下降等多種原因,于近日宣布了關(guān)閉校園的決定。
目前,私立大學(xué)的年度預(yù)算當(dāng)中,對捐贈及其投資收益的倚重水平平均在40% 左右,公立大學(xué)大概在30% 左右,這一比例和捐贈基金規(guī)模、學(xué)科特點以及是否包括醫(yī)學(xué)板塊相關(guān)。正是在這種日益增長的需求驅(qū)動之下,大學(xué)籌資及投資團(tuán)隊,更加注重提升專業(yè)化水平,不斷提高籌資效能助力大學(xué)發(fā)展。
專業(yè)的人做專業(yè)的事
從宏觀角度來看,美國大學(xué)之所以籌款專業(yè)化程度較高,與相對完備的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施密不可分。在各個高校設(shè)立專司籌款事務(wù)的副校長,本身就是由行業(yè)共識推動的。從上世紀(jì)60 年代中期開始,在接下來的50 年里,各所大學(xué)逐漸開始任命全職的專業(yè)籌款人來管理籌款項目與籌款行動,不再采用外界籌資咨詢機構(gòu)派駐方式籌款。
如今,即便是小規(guī)模的高校也會組建數(shù)十人規(guī)模的籌款或拓展團(tuán)隊,大規(guī)模的研究型大學(xué)則會配備由發(fā)展或拓展事務(wù)副校長分管的數(shù)百人的專業(yè)籌款團(tuán)隊,發(fā)展事務(wù)副校長同時也是全方位籌款行動的主要負(fù)責(zé)人。成行成市的大學(xué)籌資格局,事實上能夠推動很多單個學(xué)校無法完成的基礎(chǔ)性工作。
從專業(yè)人員賦能培訓(xùn)來看,各種專業(yè)性行業(yè)協(xié)會,如教育拓展與支持委員會(CASE)會給遍布世界各地的會員們提供豐富的培訓(xùn)項目。此外,不僅是內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊,在大學(xué)籌資策略制訂、瓶頸問題梳理、募捐項目評估、潛在捐贈者關(guān)系管理過程中,美國大學(xué)還經(jīng)常性借助外部專業(yè)籌資公司、咨詢公司的力量,周期性開展籌款績效的自我評估與籌款策劃,進(jìn)一步提升募捐活動的專業(yè)化水平。
獲得巨量捐贈資金,離不開專業(yè)籌資人員的有效支撐。從學(xué)校層面的籌資事務(wù)副校長(首席籌資官),再到院系層面的分管副院長,從年度捐贈負(fù)責(zé)人,再到大額捐贈協(xié)調(diào)人,相關(guān)的職位眾多,職責(zé)分類也較為龐雜。目前,規(guī)模較大的研究型大學(xué),其籌資團(tuán)隊人數(shù)約在300~600 人,其中學(xué)校與院系層面籌資人員比例約為6 :4。在學(xué)校層面,這些籌資人員包括一線募捐人員、數(shù)據(jù)信息管理人員、營銷人員、溝通人員,還包括了保障服務(wù)人員。
如前所述,哈佛現(xiàn)有籌資人員近600 人,密歇根大學(xué)的籌資人員已從上世紀(jì)70 年代初的50 人增長到現(xiàn)在的500 人以上,得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校也有400 余名籌資人員。
此外,由于行業(yè)已經(jīng)形成,籌資人員或是在本?;I資體系升遷,或是跳槽到其他高校的更高職位從事籌資工作,整體的議價能力能所提升,因此籌資人員整體薪資高于大學(xué)其他領(lǐng)域行政人員,這在某種程度上實現(xiàn)了專業(yè)人才閉循環(huán)的培養(yǎng)與發(fā)展模式。同時,從行業(yè)角度來看,CASE 作為高等教育籌資事務(wù)方面的專業(yè)機構(gòu),在行業(yè)培訓(xùn)、資格認(rèn)證等方面組織了大量活動,行業(yè)人才儲備機制日臻完善。
目前,美國大學(xué)籌資事務(wù),業(yè)已將募捐與大學(xué)形象展示、品牌塑造、公共關(guān)系相結(jié)合,成為大學(xué)外部關(guān)系維護(hù)與資源拓展整體戰(zhàn)略的有機組成部分。不過,正如我們掌握一門新的技能,需要在時間、金錢,甚至其他方面有所付出一樣,美國大學(xué)在籌資方面,也并不是與生俱來的能夠輕松應(yīng)對。無論是個體的學(xué)校,還是整體行業(yè),都是通過打補丁的方式逐步優(yōu)化各個流程的,這種方式至今也沒有停止,畢竟高等教育所面對的經(jīng)濟社會環(huán)境,本身就處在百年未有之大變局之下。
具體而言,在處理公立大學(xué)與其附屬基金會關(guān)系的過程中,他們會通過備忘錄的形式約定雙方權(quán)利義務(wù);在碰到存在“諾而不捐”風(fēng)險的潛在捐贈者時,他們會將捐贈周期限定在5 年內(nèi),如果是特殊情況需要逾越5 年,就會提請學(xué)校的最高決策機構(gòu)討論通過;在面臨當(dāng)年財務(wù)困境與捐贈基金永續(xù)投資的兩難境地時,他們會推動行業(yè)形成一個共同遵守的支出上限;在遭遇冠名風(fēng)波或其他捐贈人丑聞時,他們會及時做出應(yīng)對并迅速優(yōu)化盡職調(diào)查政策,完善回饋體系??傊麄円彩窃谥鸩矫髦?,于點滴間穩(wěn)步提升籌資能力。(注:此文曾刊發(fā)于《中國慈善家》)