辛巴達：專注服裝柔性供應鏈

辛巴達的發(fā)展是中國服裝制造業(yè)變革的縮影，供應端的轉變正在推動越來越多基于柔性供應鏈的品牌出現。

一件衣服的誕生，以棉麻、動物毛、化學纖維等原料為起點，要經過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最后送到品牌商手中。這是一條漫長的供應鏈，需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時效很容易受上游環(huán)節(jié)的影響。

達達辛巴達（廣州）科技有限公司（下稱“辛巴達”）創(chuàng)始人兼CEO李勇在大學本科和碩博階段學習的方向均為供應鏈。他認為隨著電商的發(fā)展，行業(yè)會涌現出對柔性供應鏈的需求，于是在2012年開啟了這個領域的創(chuàng)業(yè)。

辛巴達從自營工廠開始，在服務客戶、成為核心供應商的過程中，開發(fā)了適合柔性供應鏈的技術平臺，向行業(yè)輸出管理、標準和技術，解決行業(yè)在規(guī)?；瘡椭七^程中“人”“料”和“訂單”的標準化難題。辛巴達改變傳統供應鏈的舉措獲得資本青睞，2021年完成天使輪和 Pre-A 輪融資，今年3月又獲得了A輪融資，這些資金助推辛巴達繼續(xù)深耕供應鏈。

邁過試錯階段

辛巴達的成立有賴于李勇個人的從業(yè)經歷。大學時期，他在工業(yè)工程系學習，核心課程便是大規(guī)模和柔性化定制等，利用信息技術優(yōu)化供應鏈生產，并初次接觸到柔性供應鏈。畢業(yè)后，李勇進入一家生活門戶網站。隨后，他創(chuàng)辦了“私家裁縫”，專做西裝量身定制，相當于定制化的供應鏈生產。之后，李勇加入一家傳統制衣工廠，為了適應小批量、快速生產要求的日本訂單，進行傳統供應鏈改造。

基于這幾段創(chuàng)業(yè)經歷，李勇發(fā)現無論是定制化生產，還是針對日本訂單的供應鏈改造，都存在局限性。在服裝行業(yè)多年，他判斷個性化生產才是互聯網時代下服裝產業(yè)的發(fā)展趨勢。個性化的消費一定程度上要求改造供應鏈。而當時國內能夠支持柔性化生產的供應鏈幾乎不存在。

2012年11月，達達辛巴達（北京）科技有限公司創(chuàng)立，在成立的3年時間內，辛巴達的年銷售額分別為800萬元、2000萬元、1億元。李勇稱，辛巴達的發(fā)展過程有一個清晰的試錯階段，基本分為四個階段——

第一階段，大工廠的小組化改造。在柔性供應鏈改造方面，市場上并沒有太多可以借鑒的經驗，李勇帶領團隊從自身經驗開始摸索，先幫助規(guī)模較大的工廠做小組化改造。借助工廠的穩(wěn)定品質和完善的管理，用小組化的組織方式和方法移植，讓大工廠的生產方式更靈活。但靈活性依然不能滿足柔性供應鏈需求，這個階段僅維持了8個月。

第二階段，小工廠的管理優(yōu)化。相對大工廠，小工廠的小組織化生產方式天生比較靈活，但管理不完善，導致產品品質和交付時間均不穩(wěn)定。靈活性滿足了但又很難穩(wěn)定品質，這個階段維持了一年左右。

第三階段，全程供應鏈模塊化，改造對象仍舊是小工廠。辛巴達將服裝供應鏈的每一個生產流程拆分，單個流程模塊化。每個與辛巴達平臺合作的小工廠只負責一個模塊，這些模塊包括裁剪、車縫、后整等生產流程，以減輕管理難度，提升單模塊的生產質量。這個階段為柔性供應鏈奠定了模塊化的生產模板。

第四階段，模塊單元的數據化。將原本拆分的模塊單元標準化和數據化，通過互聯網的形式，形成平臺化接單和生產的最終模型。這個階段，工廠化生產的模式被打破，平臺合作的單位從工廠變成了個體，商家的OEM訂單通過系統直接派單。

經過這四個階段之后的辛巴達發(fā)展脈絡更加清晰，在柔性供應鏈改造方面淬煉出核心競爭力。

服務“超級客戶”

目前，辛巴達的運營模式主要分為三種：一是為大型跨境電商提供柔性供應鏈服務，二是為本土傳統服裝品牌提供向數據化柔性生產轉型的支持，三是向中小型企業(yè)提供SaaS工具和ERP等標準化產品，以此幫助中小型企業(yè)啟動業(yè)務。

眼下，辛巴達是“超級客戶”SHEIN最重要的生產供應商之一，可以說是SHEIN一步步成長為出海電商巨頭的見證者。其成功的關鍵在于柔性供應鏈的建立。SHEIN從2015年前后開始對供應鏈進行升級，扶持自己的OEM代工廠和基層供應商。SHEIN體量的快速增長帶動了辛巴達的發(fā)展。辛巴達在2018年的營收過億元，隨后每年以2到4倍的速度保持高速增長，以“小單快反”模式生產的服裝達到數千萬件。

在李勇看來，消費者置身于“信息洪流”之中，對時尚的口味以周甚至天為單位快速變化，新一代的品牌公司必須要比競爭對手更快地滿足消費者。快速捕捉消費者不斷變化的最新需求、快速小批量生產和上新、快速送達消費者、快速搶占消費者錢包，這“四快”模式成為服裝企業(yè)制勝的不二法寶，也促使新一代品牌形成了對柔性快反供應鏈的剛需，而舊品牌對柔性供應鏈只有補充性的需求。

“僅僅做一個APP或者網站平臺這不叫‘互聯網+’，最多算是‘+互聯網’，供應鏈的升級改革必須有深度，深入產能端的改革?！崩钣路Q。辛巴達對整個傳統服裝供應鏈的革新主要在三個層面：一是云層面，采用“數據+算法”構筑核心。辛巴達把所有訂單和產能數據都模型化存儲于云端，供公司人員和外部客戶實時掌握。而對接“訂單模型”和“產能模型”的核心則是算法，根據訂單模型的規(guī)模、質量、交期要求系統自動生成調度算法，并與比較匹配的工坊配對，生成生產計劃。二是網層面，四種角色編制的業(yè)務網絡，包括品牌客戶、產能體系、供應鏈專家、生產服務中心。三是端層面，實現發(fā)單、接單和生產進度管理。工坊通過端實現接單和搶單、供應鏈專家通過端更新生產進度、客戶通過端來下單和掌握生產進度。

因此，在整個體系中，一個經典的業(yè)務場景可以概括為：某一個服裝賣家通過客戶端下單，系統接到訂單后將其打散成為各個業(yè)務模塊，系統通過算法分配到產能網絡中的若干工坊，并由生產服務中心進行面料采購、品質監(jiān)控及物流配送，而整個過程中的人工協調則由園區(qū)的供應鏈專家負責。

辛巴達圍繞這類高增長大客戶的核心需求建設柔性供應鏈能力。目前辛巴達在中國已建設并運營有20多家自營工廠，同時輻射管理數百家穩(wěn)定合作工廠。

全球化拓展

圍繞市場和客戶需求，辛巴達開始了全球化道路。李勇表示，公司已經在土耳其投資設廠，并將在土耳其建立更多的柔性快反工廠和面料工廠。

“土耳其連接歐洲和亞洲，靠近歐洲和中東兩個大市場，還有大量熟練工人和年輕農民，平均年齡22歲。土耳其缺少的是先進的管理和技術平臺以及豐富的面、輔料產業(yè)配套。我們將協助客戶解決這兩個問題。土耳其是我們出海和全球化的第一站，之后我們會考慮在巴西、墨西哥、摩洛哥等地區(qū)拓展業(yè)務，為客戶提供本地化的柔性供應鏈服務?！崩钣陆榻B。

目前辛巴達團隊人數約100人，不包括工廠廠長、工人等，公司盈利主要來自服務超大型和大型跨境服裝品牌，未來計劃拓展到更多中腰部客戶，為同樣有柔性供應鏈需求的客戶提供解決方案。

談及未來，李勇稱，辛巴達將在2027年成為“分布式的申洲國際”，發(fā)展100家億元級工廠以及100家億元級面料商；長期愿景是構建全球服裝產業(yè)新一代基礎設施，在全球布局1000家年產值超過1000萬美元的工廠，為客戶提供高質量的柔性供應鏈服務，幫助客戶以更環(huán)保和更高效的方式為消費者提供更高性價比的最新時尚。

辛巴達的發(fā)展是中國服裝制造業(yè)變革的縮影，供應端的轉變正在推動越來越多基于柔性供應鏈的品牌出現，也讓世界因為傳統供應鏈的改變而發(fā)生改變。

鏈接

在服裝生產領域，所謂的“柔性供應鏈”，即供應鏈具有足夠彈性，產能可根據市場需求快速作出反應：多款式小批量可以做，大批量翻單也能做，而且無論大單、小單都能做到品質統一，可控成本相差無幾，及時交貨。對于企業(yè)而言，柔性化供應鏈的最大收益在于把握銷售機會的同時，又不至于造成庫存風險。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）