集團全面預算管理執(zhí)行探討

溫海云

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，集團成為企業(yè)重要的組織形式。集團要達成預期的戰(zhàn)略規(guī)劃，就要對分支機構進行控制與管理。預算作為有效果的管理工具，在當前被集團普遍采用。但是傳統(tǒng)的預算管理無法滿足集團發(fā)展需求，越來越多的集團借助全面預算管理對各環(huán)節(jié)工作進行全面管控。當前部分集團在執(zhí)行全面預算管理中還存在一系列問題有待改進。本文對集團全面預算管理執(zhí)行的問題進行探討，對全面預算管理具有一定價值。

當前集團已成為了我國經(jīng)濟組織中的重要主體，為適應激烈的市場競爭，越來越多的集團通過優(yōu)化自身管理體系實現(xiàn)對管理流程的改進。全面預算管理在集團的發(fā)展中起重要作用，通過全面預算管理能夠加大集團對分支機構的控制力度，促使集團整體實現(xiàn)協(xié)同。

集團全面預算管理執(zhí)行的問題

第一，預算組織不完善。集團執(zhí)行全面預算管理，要形成健全的預算管理組織。長期以來很多集團預算管理組織不完善，預算控制任務成為財務部門的責任。但是集團管理規(guī)模相對較大，僅由財務部門負責，導致預算工作無法得到全體員工配合與參與，容易產(chǎn)生預算流于形式的問題。

第二，預算目標確定不合理。集團確定預算目標，要形成以集團戰(zhàn)略為起點的管控機制。部分集團在確定預算目標時，未合理分析集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，也未結合集團長期發(fā)展方向形成科學的目標體系。同時部分集團的預算目標分解不細致，沒有將預算目標細化分解到不同層級的具體責任人員身上，容易導致預算目標不夠細致，阻礙預算工作有序執(zhí)行。

第三，預算編制的內(nèi)容不科學。部分集團在預算編制時，控制措施不夠清晰，未結合集團整體的工作規(guī)劃形成對預算管理全環(huán)節(jié)的控制措施，不利于全方位反映集團各項工作任務指標，也不利于為預算執(zhí)行工作提供支持。

第四，預算控制不夠嚴謹。集團在預算執(zhí)行時，要形成全面的控制措施，深入預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)控。部分集團未形成合理的預算執(zhí)行控制機制，當預算執(zhí)行存在偏差時無法進行及時整改。

第五，預算分析不完善。集團執(zhí)行預算分析，要分析不同指標執(zhí)行的狀態(tài)。部分集團不重視預算分析，預算分析的方法較為單一，僅采用比較分析，無法深入挖掘預算執(zhí)行中的問題和偏差原因，不能有力地支持集團整體預算任務的達成。

第六，預算考評不合理。集團開展預算考評，要形成全方位的考評體系。但是很多集團的預算考評不科學，考評內(nèi)容不夠細致，不利于全面預算的閉環(huán)管理，也不利于對后續(xù)預算執(zhí)行進行激勵。

集團全面預算管理執(zhí)行的對策

優(yōu)化預算組織 預算管理組織架構作為集團執(zhí)行全面預算工作的基礎，只有健全預算組織架構，才能確保預算有序開展。

第一，明確集團層面控制要求。在集團層面，董事會作為預算的最高權力機構，在董事會下設預算管理委員會，負責預算統(tǒng)籌管理和監(jiān)督，包括審議預算管理決策，牽頭集團各分支機構開展預算工作，確保預算工作按照管理工作要求進行管控。預算涉及的各環(huán)節(jié)工作應當?shù)玫接行Ч芾?，由預算管理委員會嚴格把控預算工作情況。在集團預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責統(tǒng)籌預算編制，并對預算工作任務進行控制，實現(xiàn)對各分支機構預算執(zhí)行工作的監(jiān)控，并針對各部門工作完成情況實施考核，提高人員執(zhí)行預算的積極性，該辦公室由財務部、人力資源部等各部門負責人組成。

第二，在各分支機構設置完善的預算管理組織。各分支機構的預算管理委員會由總經(jīng)理和各部門負責人組成，要細化落實預算工作全環(huán)節(jié)工作要求，形成完善的預算控制體系。

合理確定預算目標 第一，合理確定預算執(zhí)行的關鍵指標。集團要形成預算的關鍵指標。關鍵指標作為集團戰(zhàn)略重點，也是預算執(zhí)行的重點，對預算執(zhí)行全過程具有綱領性作用，能夠確保集團各項預算工作執(zhí)行更具可行性。集團在對不同指標進行分析之后，能夠結合集團的發(fā)展方向，明確預算執(zhí)行目標，確保預算工作任務得到規(guī)范化執(zhí)行。

第二，合理確定分支機構的預算目標。在確定預算關鍵指標之后，要細化落實分支機構的預算目標。分支機構的預算要符合分支機構發(fā)展，若預算目標過高會阻礙預算工作執(zhí)行；若預算目標過低，會影響集團整體目標的達成。因此集團在設置預算目標時，要形成對人員的激勵和促進作用，形成恰當?shù)念A算績效目標體系，在充分考慮多方面因素基礎上，合理確定預算目標。

改進預算編制 第一，完善預算編制的內(nèi)容。首先，開展業(yè)務預算編制。業(yè)務預算主要是要求集團實現(xiàn)進銷平衡，形成以采購、生產(chǎn)、銷售為重點的預算管理機制，全面關注集團的費用、人員管理等方面的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，形成詳細的業(yè)務預算表。其次，編制資本預算。集團資本預算包括籌資預算、固定資產(chǎn)采購預算等。編制資本預算的目的是做好對資金的合理規(guī)劃，防范資金短缺的風險。通過對資金進行預測的方式，防范資金管理不當?shù)膯栴}，確保集團資金得到有序周轉。再次，完善財務預算。財務預算是集團經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況進行全方位反映的機制，在編制財務預算時，要對預計財務報表進行分析，形成收支平衡的工作機制，確保集團各項收支情況都得到科學管理。

第二，優(yōu)化預算編制方法，建立滾動編制體系。滾動預算能夠適應瞬息萬變的市場形勢，對預算管理機制進行不斷優(yōu)化，借助預算控制機制，不斷向后進行滾動，實現(xiàn)對預算的動態(tài)更新以及對數(shù)據(jù)進行及時修正，以確保預算保持在合理范圍內(nèi)，促使預算工作中的問題能夠得到日?；⒖梢暬?、動態(tài)化管理，結合集團長期發(fā)展規(guī)劃提高預算管理透明度。滾動預算要求在對預算目標進行分析的基礎上，提高預算管理的準確性，結合集團長期發(fā)展規(guī)劃對預算管理進行不斷優(yōu)化，幫助集團搶占先機。

強化預算控制 第一，積極應用信息技術與大數(shù)據(jù)開展預算執(zhí)行控制。在預算執(zhí)行的過程中，不僅包含對企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營活動進行控制，還離不開對外部主體的監(jiān)控。為確保資源配置工作更加可行，企業(yè)在預算執(zhí)行過程中要關注各類信息的情況。通過對各類數(shù)據(jù)進行分類統(tǒng)計以及一體化管理的方式，讓企業(yè)的預算控制措施更加科學。在信息化時代下，企業(yè)預算涉及的信息較多，若相關信息由人員手工管理，會導致工作量變得非常巨大，且企業(yè)人員要耗費大量時間與精力開展工作，管理的準確性難以得到保障、為了解決這一問題，企業(yè)要建立完善的信息系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)等技術手段對預算管理流程進行分析，形成對各類信息的分析機制，為預算控制提供支持，以確保各環(huán)節(jié)工作能夠得到全方位控制，切實提高預算管理工作的成效。

第二，建立合理的預算授權控制機制。在集團預算執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，要求各分支機構嚴格按照預算工作的規(guī)劃開展執(zhí)行。同時為提高預算工作效率，避免集團預算管理不當導致預算執(zhí)行不具有靈活性的問題，可以讓分支機構在授權范圍內(nèi)對預算指標進行調(diào)整，減少溝通環(huán)節(jié)，加快預算調(diào)整速度。若預算調(diào)整超出授權范圍，則上報集團預算管理委員會批準后調(diào)整。

第三，明確預算執(zhí)行控制的重點。集團在預算執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，要針對月度、季度、年度形成完善控制措施，分不同周期明確預算執(zhí)行控制要求。在年度預算監(jiān)控中，要建立預算和薪酬相掛鉤的機制，結合年度預算執(zhí)行狀況對人員進行獎懲。對于季度和月度預算，主要是分析預算偏差，找出偏差成因，并對預算進行控制。集團要對預算形成動態(tài)分析控制機制，分析預算核心指標狀況，實現(xiàn)對預算的動態(tài)管理。通過分析預算執(zhí)行的情況，預算管理辦公室形成全面匯總以及科學規(guī)劃的控制措施，針對預算形成嚴謹?shù)墓芾硪?guī)劃，確保預算執(zhí)行環(huán)節(jié)能夠得到及時修正，以避免預算流程發(fā)生問題的可能性。通過形成全環(huán)節(jié)的控制措施，分析不同階段預算工作要求，并落實整改要求，以確保集團整體的預算工作任務得到嚴格控制。

第四，明確預算修正的原因和時間。集團在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，要明確預算調(diào)整事項。年度預算原則上不得進行調(diào)整，但是若原有的預算不再適用，此時就要對預算進行調(diào)整。例如，A費用預算年度總額為100萬，上半年預計使用50萬，上半年過去后僅使用20萬，此時就要分析預實差異原因，若是年初預算制定過高，便按照后續(xù)發(fā)生情況重新預估，避免后續(xù)資金浪費的問題；再如，出口貿(mào)易政治風險加劇，集團調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，市場策略重點由開拓某國外市場，改為深挖國內(nèi)市場，此時，也應當調(diào)整預算以適應戰(zhàn)略方向的變更。集團根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營情況分析預算環(huán)境變化，確定預算調(diào)整方向，規(guī)范預算調(diào)整流程，明確預算調(diào)整控制要求，更新《預算指引》，整體把控預算調(diào)整幅度。集團應該于每年7月進行一次預算的集中調(diào)整，要求各分支機構按照《預算指引》并結合上半年預算執(zhí)行情況，重新夯實預算，分支機構預算管理委員會審批完成后，提交集團，集團形成合并預算，報集團預算管理委員會審批。

第五，建立預算反饋機制。集團在執(zhí)行預算時，要鼓勵全員參與預算反饋，科學組織預算反饋流程，并針對預算反饋建立獎勵機制，鼓勵基層員工全面參與到預算反饋中，針對預算執(zhí)行出現(xiàn)的偏差形成長效追蹤機制，形成對預算的有效監(jiān)控，并通過科學方式及時傳遞監(jiān)控的相關信息，確保預算管理全流程得到及時溝通，達到預期的管理目標。

改進預算分析機制 集團要定期開展預算分析，并進一步細化分析偏差的根源，形成對預算執(zhí)行偏差的有效控制機制，以確保預算偏差分析方法更科學且細致。在預算偏差分析時，要通過趨勢分析、比率分析、因素分析等方法進行分析，判斷集團管理過程中的問題及具體成因，選擇恰當措施改進預算執(zhí)行流程。首先，積極使用趨勢分析法。趨勢分析法作為對預算指標變動趨勢進行分析的方法，通過對預算指標變動情況判斷其升降趨勢，結合實際執(zhí)行的變動趨勢，掌握指標的具體變動狀況，分析管理中是否存在不足，幫助集團發(fā)現(xiàn)預算控制流程改進的方式，以此優(yōu)化預算管理體系，實現(xiàn)預算工作的控制目標。其次，合理使用比率分析。比率分析作為預算分析工作的重要方法，是通過計算相關指標變動的比率，判斷指標變動趨勢，并提出預算控制和執(zhí)行的問題。例如通過分析企業(yè)的銷售費用率指標，并發(fā)現(xiàn)其變動趨勢，找到集團費用控制中存在的問題及具體成因，改進集團的費用控制水平。再次，采用因素分析法進行分析。因素分析法適用于對利潤、收入等綜合性指標的分析。通過把指標拆解成相關影響因素，分析各因素對指標的影響幅度，掌握導致預算產(chǎn)生偏差的具體成因，借助科學的方式提高預算分析有效性。

完善預算考評 第一，明確預算考評的內(nèi)容。企業(yè)預算考評要形成全環(huán)節(jié)的考評機制，形成對預算管理各類要素的全覆蓋。預算考評要對集團整體預算工作情況進行考評，還要細化預算考評的具體流程，將預算考評要求落實到具體的分支機構以及具體的部門和責任人，讓全員都參與到預算考評中，確保預算考評能夠包含集團的整體工作規(guī)劃，形成對員工的有效激勵。通過激發(fā)員工的工作積極性，形成合理的控制機制，確保集團整體預算目標順利達成，防范預算工作中員工顧此失彼的問題，全面提高人員參與預算工作的積極性。

第二，合理設置預算考評指標。集團在確認預算考評指標時，由集團的預算管理辦公室牽頭，按平衡計分卡四個維度分析不同維度指標的狀況，并對各主體在工作中的情況進行分析，避免考評顧此失彼的問題，提高人員參與預算工作的積極性。按照平衡計分卡開展考評，能夠有效平衡財務指標和非財務指標，提高指標的規(guī)范性。

本文對集團執(zhí)行全面預算管理工作進行探討，認為集團全面預算管理對集團發(fā)展有重要的意義和價值。集團在預算執(zhí)行中，要對預算的驅動因素進行分析，幫助集團更好地達成戰(zhàn)略目標，確保集團的預算能夠為集團發(fā)展提供支持。同時應該注意到集團執(zhí)行全面預算是一項長期工作，要不斷完善管理工作，以持續(xù)提高全面預算管理水平。