制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策

王鳳英

（福建省祥鑫五金科技有限公司，福建 福州 350112）

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法之一，它推動著現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展。這一方法源自20世紀(jì)20年代，在美國的杜邦、通用電氣以及通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快被大型工商企業(yè)所熱衷。全面預(yù)算管理通過對企業(yè)的人力、物力、財力等各種資源的分配、考核、控制與監(jiān)督，讓企業(yè)在后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中能夠持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理不論在財務(wù)管理還是在內(nèi)部控制上都極具重要性，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營中都扮演著極為重要的角色，涉及了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的方方面面，在企業(yè)內(nèi)部管理控制中發(fā)揮著核心的作用。全面預(yù)算管理依據(jù)企業(yè)的實際需求從整體上對企業(yè)的資源進(jìn)行合理分配，從而對作業(yè)的協(xié)同、戰(zhàn)略的貫徹、價值的增長、經(jīng)營的方針等方面提供有效的支持。為此，為提高制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和內(nèi)部控制管理的成效，運用全面預(yù)算管理工具已經(jīng)越來越成為企業(yè)所樂于接受的一種管理方法了。

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點

（一）預(yù)算管理體系的完善程度

全面預(yù)算管理體系囊括了預(yù)算管理活動的方方面面，從預(yù)算的編制，到預(yù)算地執(zhí)行，執(zhí)行后的考評等，預(yù)算管理體系的完善程度很大程度決定了預(yù)算工作的成敗。一個企業(yè)的體系越完善，說明這個企業(yè)開展全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境就越好，相當(dāng)于起點就較高，代表著預(yù)算能夠正常運作的可能性就越大，對企業(yè)發(fā)揮的預(yù)算管理作用就會更加明顯有效。尤其是將企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)入體系中來，使兩者相結(jié)合，不僅可以使全面預(yù)算管理從編制到控制都有理有據(jù)，降低盲目性，還能將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略高度，明確全面預(yù)算管理的意義。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制

預(yù)算的執(zhí)行控制環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理最重要的核心部分，是全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的必要保證。以預(yù)算為前提，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算實施組織一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動時，又通過過程監(jiān)督、信息反饋，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離實際過多時，及時分析找出原因，合理調(diào)整預(yù)算，保證預(yù)算能夠持續(xù)執(zhí)行下去。所以說，預(yù)算的執(zhí)行控制環(huán)節(jié)在整個全面預(yù)算管理過程中起著至關(guān)重要的作用，尤其是預(yù)算的執(zhí)行程度更是重中之重，沒有執(zhí)行，全面預(yù)算做得再完美無疵也是紙上談兵。

（三）全面預(yù)算管理的考核

預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果需要考核來支撐，考核是預(yù)算管理中不可忽視的重要部分，它是不可或缺的。合理有效的考核能夠促進(jìn)企業(yè)更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，順利地實施企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。適當(dāng)?shù)目己四軌蛱嵘A(yù)算參與者的積極性與主動性。另外，通過考核，企業(yè)可以比較直觀地發(fā)現(xiàn)預(yù)算過程中的問題所在以及實際偏離預(yù)算的差距所在，進(jìn)而改進(jìn)、修正，有利于預(yù)算的可操作性，從而又保證了預(yù)算目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理存在認(rèn)知不全，不夠重視預(yù)算

在日常的工作中，不僅僅是制造企業(yè)部門負(fù)債人甚至是領(lǐng)導(dǎo)層并沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，做預(yù)算只是在例行公事，片面地認(rèn)為全員全面預(yù)算就是財務(wù)部門的工作，其他部門的任務(wù)就是按財務(wù)部門的要求提交一些相關(guān)數(shù)據(jù)，至于是否準(zhǔn)確，是財務(wù)部門該核對的工作，這樣的認(rèn)知和態(tài)度，使得預(yù)算成為財務(wù)部一個部門的工作。預(yù)算數(shù)據(jù)只靠財務(wù)人員或依靠經(jīng)驗或參照歷史數(shù)據(jù)判斷其合理性或者準(zhǔn)確度，但是實際運營是在不斷變化的，數(shù)據(jù)也不是一成不變的，工藝會也會隨著需求不斷變化，這樣做出來的預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營管理顯然不匹配。因此，企業(yè)將預(yù)算的重心放在了數(shù)字上，使得預(yù)算與企業(yè)運營管理相悖，編制預(yù)算就是在做無用功，實際并沒有參考意義，預(yù)算偏離實際過多，導(dǎo)致管理層甚至是預(yù)算參與者越來越不重視預(yù)算。

預(yù)算管理作為管理會計中的一種工具，由于對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，大多數(shù)企業(yè)并沒有設(shè)定專門的預(yù)算管理人員，缺乏相應(yīng)的運用經(jīng)驗和專業(yè)人才，都將讓企業(yè)在全面預(yù)算管理活動中大打折扣甚至是讓預(yù)算流于表面形式。而編制預(yù)算中的人員業(yè)務(wù)水平也不盡一致，受到外來壓力干擾且主觀性強，忽略實際情況，大大降低預(yù)算的可靠性。

在當(dāng)今的信息時代，預(yù)算編制的軟件豐富多樣，各種表格函數(shù)能將編制預(yù)算的人員從繁雜的統(tǒng)計匯總找差異的工作中解脫出來，將編制重點轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，如核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證數(shù)據(jù)真實可靠等方面上來。但是因為預(yù)算編制人員對信息共享掌控不同，使得編制出來的預(yù)算結(jié)果及準(zhǔn)確性也往往不同。同時，預(yù)先設(shè)定好的預(yù)算格式做出來的預(yù)算數(shù)據(jù)也往往不能適用于不斷變化的運營數(shù)據(jù)，在實際運作中也會不斷失去指導(dǎo)意義。

（二）預(yù)算與實際脫節(jié)

目前，許多制造企業(yè)將全面預(yù)算管理的具體工作都放在財務(wù)部門，由其他部門配合財務(wù)部門完成相關(guān)工作。在財務(wù)部門完成相關(guān)全面預(yù)算后，再上報上級部門批準(zhǔn)。在實際運營過程中，制造企業(yè)的全面預(yù)算往往過于形式化和表面化，財務(wù)部門制定全面預(yù)算時，其他部門大多不能將其真實、科學(xué)、合理的相關(guān)數(shù)據(jù)提供到財務(wù)部門，或者認(rèn)為全面預(yù)算工作是與自身無關(guān)的事項，匆匆提供潦草數(shù)據(jù)完事，最終導(dǎo)致財務(wù)部門獲取的數(shù)據(jù)并不能直觀體現(xiàn)各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此制定的全面預(yù)算也偏離企業(yè)的實際發(fā)展。企業(yè)預(yù)算一般從銷售部門發(fā)起，到生產(chǎn)計劃預(yù)算、采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、職能部門預(yù)算，最后由財務(wù)部門匯總編制損益表及現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表，任務(wù)較重、時間較長、數(shù)據(jù)繁雜。

另外，企業(yè)預(yù)算匯總由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，為了方便匯總，往往會把表格格式限定在一定范圍內(nèi)，形式相對單一，但是這些表格往往不能滿足所有職能部門的需求，這種全面預(yù)算只會格式化不能為預(yù)算的控制和執(zhí)行提供實質(zhì)性的作用。各部門預(yù)算大多是以公司年度銷售計劃為基礎(chǔ)，基于以前年度數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，甚至是沒有歷史數(shù)據(jù)參考，形式單一，往往缺乏全局性考慮，易造成企業(yè)人力、物力等資源浪費。此外，管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，脫離實際，想當(dāng)然地下達(dá)不能實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，或者預(yù)算編制人員為了預(yù)算審批順利，往往給出完美數(shù)據(jù)，預(yù)算與實際偏離較多，導(dǎo)致后期預(yù)算形同虛設(shè)。

（三）落實不到位

對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行。制造企業(yè)的全面預(yù)算管理執(zhí)行力不足，必然導(dǎo)致各個部門的任務(wù)無法按期完成，這對制造企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃極其不利。有些制造企業(yè)存在編制預(yù)算很重視，但到執(zhí)行預(yù)算的時候又停滯不前的情況，執(zhí)行難度大，考核無從下手，或制造企業(yè)在推行全面預(yù)算管理模式后，雖然對預(yù)算制定和規(guī)劃引起足夠重視，但是在全面預(yù)算的執(zhí)行力度又大打折扣，使得全面預(yù)算工作淪為表面工作，無法得到最終落實。企業(yè)一般很早就著手做預(yù)算，例如某企業(yè)次年預(yù)算在本年度10月著手，對于次年市場行情，銷售預(yù)測基于以前年度經(jīng)驗預(yù)測，帶有很大不確定性，次年在執(zhí)行中往往又缺乏合理的調(diào)整方案，執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算差別較大，越到后期職能部門就越發(fā)現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算沒有意義，進(jìn)而不再重視預(yù)算。編制的時候轟轟烈烈，執(zhí)行的時候懶懶散散，加上意識的欠缺，極可能會導(dǎo)致預(yù)算又是一個過場，一種形式，達(dá)不到任何效果，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的拖累。

即使有些企業(yè)會相對重視，編制預(yù)算后也會執(zhí)行，但是很多企業(yè)會把這個工作完完全全地交給財務(wù)部門，由財務(wù)部門監(jiān)督與管控，甚至考評。然而，由于絕大多數(shù)受財務(wù)部門工作的局限性，預(yù)算的控制會脫離實際，不能夠方方面面考慮全面，以預(yù)算審批后的額度為唯一標(biāo)準(zhǔn)，有預(yù)算就審批放過，沒有預(yù)算就直接否定，這種形式的預(yù)算反而會在一定程度上阻礙企業(yè)的正常運營。

（四）無有效的甚至沒有適當(dāng)激勵政策

在企業(yè)實施全面預(yù)算管理后，由于考核與激勵所采用的指標(biāo)有些與預(yù)算當(dāng)時所定的指標(biāo)存在較大偏差，在實施預(yù)算的過程中責(zé)任人有可能為了自己的利益，將重點放在考核與激勵所側(cè)重的那些指標(biāo)，從而忽略全局預(yù)算的把控，過于追求業(yè)績，忽視了其他方面的關(guān)聯(lián)性，這樣不利于企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。預(yù)算考核往往與執(zhí)行結(jié)果息息相關(guān)，通常有些預(yù)算執(zhí)行單位為順利通過考核，取得績效獎勵，保留不必要的預(yù)算項目，犧牲企業(yè)的部分利益，偏離預(yù)算管理的目的，更甚至很多企業(yè)就沒有相應(yīng)的激勵政策或者雖有激勵政策，但是都是企業(yè)給員工畫的大餅，或者是執(zhí)行效果好了壞了結(jié)果一樣，不賞不罰，抑或者是執(zhí)行差了要處罰，執(zhí)行好了當(dāng)要獎勵的時候企業(yè)不予兌現(xiàn)，久而久之，對企業(yè)是弊大于利的。

三、加強制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提升對全面預(yù)算管理的認(rèn)知

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該帶頭學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)企業(yè)上下人全員參與，定期或不定期地對全面預(yù)算管理進(jìn)行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)，真正讓每個員工意識到預(yù)算的重要性，改變以往將預(yù)算管理工作視為某個部門或者某個人的工作思想。預(yù)算必須橫穿于企業(yè)內(nèi)外部的各經(jīng)營、非經(jīng)營領(lǐng)域。預(yù)算的編制起點在于企業(yè)的銷售，編制的基礎(chǔ)在于企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。如生產(chǎn)技術(shù)部編制的產(chǎn)品各工藝所要的材料、耗用的定額、相應(yīng)的單價、消耗的能耗（如水電氣），人工。這里的產(chǎn)品定額、能耗等，是企業(yè)經(jīng)營管理與成本控制所必須重視的部分。以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷售部門的銷售預(yù)測，生產(chǎn)計劃部門根據(jù)既定的物料定額、人工、能耗、單價等得到產(chǎn)品的相關(guān)成本預(yù)測。對于比重較大的項目可以密切關(guān)注、追蹤；投入產(chǎn)出比，按實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)倒推驗證，以此來判斷生產(chǎn)技術(shù)部門定額的準(zhǔn)確度并在實際生產(chǎn)過程中不斷調(diào)整與修正。同時，從外部引進(jìn)或內(nèi)部培養(yǎng)管理會計人才，加強團隊建設(shè)，提升團隊的專業(yè)技能及財務(wù)管理知識，提高賬務(wù)處理的規(guī)范化程度以滿足企業(yè)在不同時期、不同層次的不同需求，設(shè)置專門的預(yù)算管理人員，由專門的人負(fù)責(zé)專門的事。

（二）加強預(yù)算管理體系的建設(shè)

企業(yè)須將生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)均納入預(yù)算管理，實行分級預(yù)算、合并匯總的管理模式。由企業(yè)領(lǐng)頭人對企業(yè)的全面預(yù)算和管理工作負(fù)總責(zé)，相應(yīng)成立企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)，由領(lǐng)頭人和相應(yīng)部門主要負(fù)責(zé)人參加。企業(yè)財務(wù)部負(fù)責(zé)編制匯總經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算報表并負(fù)責(zé)編制企業(yè)全面預(yù)算的匯總合并。通過企業(yè)內(nèi)部的管理制度明確規(guī)定預(yù)算管理機構(gòu)的組成及其職責(zé)范圍，由機構(gòu)組織和主導(dǎo)預(yù)算工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方針，結(jié)合企業(yè)整體情況，確定年度目標(biāo)。再把年度預(yù)算目標(biāo)層層分解，反復(fù)研究，將目標(biāo)分解落實到部門、到人的具體工作中。預(yù)算不是已經(jīng)審批，就絕對不允許修改，也不能一有差異就馬上調(diào)整，要具體問題具體分析，適當(dāng)范圍內(nèi)允許調(diào)整，例如遇到客觀原因并且對預(yù)算具有重大影響的重大事件，遵循審核批準(zhǔn)后，允許調(diào)整。預(yù)算考核指標(biāo)也要抓大頭放小頭，以關(guān)鍵性指標(biāo)為依據(jù)，把預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)、績效管理建設(shè)成一個互為支撐的管理平臺。

（三）全面落實預(yù)算的執(zhí)行情況與監(jiān)督

制造企業(yè)需要重視預(yù)算執(zhí)行，不斷提升預(yù)算執(zhí)行力度，加強對預(yù)算執(zhí)行的控制。為確保制造企業(yè)的全面預(yù)算工作的有效落實，必須建立一套適合制造企業(yè)的全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督制度，通過完善監(jiān)督機制，全程監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的有效監(jiān)督管理，定期或不定期地對制造企業(yè)的全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，避免最終的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期相差較大。制造企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督制度也可對全面預(yù)算進(jìn)行二次核對，及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算存在的問題和錯誤，從而及時修正全面預(yù)算，避免造成更大損失。

（四）完善預(yù)算管理考核激勵措施

將預(yù)算目標(biāo)分解至各個部門，加快預(yù)算的落實，同時完善預(yù)算考核機制，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入考核范圍，企業(yè)依靠考核機制定期對各個部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評估，借助一定的獎懲機制對表現(xiàn)優(yōu)異的部門或個人進(jìn)行獎勵，有利于提高員工對工作熱誠及主動性。企業(yè)對考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，并且能夠為下一年度的預(yù)算工作提供可靠的參考數(shù)據(jù)，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，避免企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)下現(xiàn)狀之間差異過大。建立適合自身的考評制度，加強對人的約束力。通過全面預(yù)算的分析與個人績效考核相關(guān)聯(lián)，考核指標(biāo)選擇要與戰(zhàn)略規(guī)劃具有一定的因果關(guān)系，否則員工會為了自身利益，并不在意企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外年終也要對企業(yè)各部門預(yù)算與實際執(zhí)行情況差異對比分析，該獎獎，該罰罰，績效考核不再是停留在口頭，充分調(diào)動員工的積極性及約束員工在實際執(zhí)行中的行為。

四、結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，及時掌控全面預(yù)算管理信息并抓住機遇是目前企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵之一。制造企業(yè)要運用好全面預(yù)算管理工具，投入更多的精力在執(zhí)行過程中去，不要讓企業(yè)的全面預(yù)算管理最終淪為形式而沒有實際行動。在開展全面預(yù)算管理時，企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高整體員工對全面預(yù)算管理認(rèn)知，培養(yǎng)預(yù)算型管理人才，建立獨立的預(yù)算監(jiān)督管理機構(gòu)，時時管控預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實際異常偏離預(yù)算時，能夠及時解決問題，確保企業(yè)持續(xù)正常發(fā)展。