國(guó)有多元化企業(yè)正向激勵(lì)考核管理的探索與應(yīng)用
——基于SDYT公司的實(shí)證分析

李艷華

（山東煙草投資管理有限公司，濟(jì)南 250100）

1 引言

近年來(lái)，國(guó)有多元化企業(yè)認(rèn)真貫徹國(guó)家決策部署，牢牢把握“守好攤子，尋找時(shí)機(jī)；積極作為，分類推進(jìn)”指示要求，積極踐行“瘦身優(yōu)化”任務(wù)使命。然而自主發(fā)展能力較為薄弱，體制機(jī)制不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，仍是制約很多國(guó)有多元化企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要因素，其中如何進(jìn)一步優(yōu)化考核管理機(jī)制，有效發(fā)揮考核“指揮棒”和“透視鏡”作用，是困擾企業(yè)闊步向前的重要瓶頸。如在考核中仍然存在：工作動(dòng)力不足，不推不動(dòng)，甚至推而不動(dòng)的不愿為問(wèn)題；習(xí)慣等、靠、要，安于現(xiàn)狀、甘于平庸的不進(jìn)取問(wèn)題；困難面前繞，任務(wù)面前躲，責(zé)任面前推的不擔(dān)當(dāng)問(wèn)題；貫徹落實(shí)上級(jí)決策部署表態(tài)多、行動(dòng)少、推動(dòng)重點(diǎn)工作瞻前顧后、縮手縮腳的不落實(shí)問(wèn)題。這些問(wèn)題若不及時(shí)解決，將進(jìn)一步導(dǎo)致多元化企業(yè)的發(fā)展活力難以激發(fā)、發(fā)展后勁難以增強(qiáng)、發(fā)展質(zhì)效難以提升。

SDYT 公司為國(guó)有多元化企業(yè)歸口管理機(jī)構(gòu)，近年來(lái)圍繞批復(fù)職能，積極推進(jìn)投資管理體制改革，在防范投資風(fēng)險(xiǎn)和確保公司資產(chǎn)保值增值前提下，著力培育新的多元化經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，形成了涵蓋房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店管理、物業(yè)管理、商貿(mào)流通等領(lǐng)域，下轄多家利潤(rùn)中心的集團(tuán)化公司。SDYT 公司既屬國(guó)有企業(yè)，同時(shí)又處競(jìng)爭(zhēng)化市場(chǎng)的雙重屬性，要在保證符合行業(yè)規(guī)范管理要求的前提下，努力追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。對(duì)于這樣同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)的國(guó)有多元化歸口管理單位，如何建立一種信度和效度都較高、能夠較好地發(fā)揮發(fā)展導(dǎo)向作用的考核管理體系，一直是企業(yè)重要的探索內(nèi)容。本文旨在以該企業(yè)為研究樣本，探索出具有較高推廣價(jià)值和借鑒意義的國(guó)有多元化企業(yè)考核管理模式。

2 問(wèn)題分析

筆者長(zhǎng)期在SDYT 公司從事考核管理工作，面對(duì)考核激勵(lì)效果越趨下降的現(xiàn)狀，聯(lián)合單位10 名骨干人員，共同組成討論組，召開(kāi)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，運(yùn)用5WHY 分析法等精益工具，分析影響因素，并制作了關(guān)聯(lián)圖，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定機(jī)制不夠完善、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)導(dǎo)向不夠清晰、考核過(guò)程獎(jiǎng)懲機(jī)制未建立、考核方法選擇不夠科學(xué)是影響SDYT 公司考核管理現(xiàn)狀的主要原因。

2.1 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定機(jī)制不夠科學(xué)

SDYT 公司每年11月份后集中開(kāi)展下一年度直屬多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定工作。制定模式基本為印發(fā)通知明確框架要求，然后結(jié)合填報(bào)簡(jiǎn)要溝通了解情況后，相對(duì)指令式地確定各單位目標(biāo)。由于情況掌握不徹底，目標(biāo)導(dǎo)向標(biāo)尺設(shè)置不具體，影響對(duì)各單體單位的目標(biāo)制定分解缺乏挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性或公平性，具體表現(xiàn)為：一是目標(biāo)制定時(shí)過(guò)多地看到或估量部分直屬多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難和障礙因素，低估了主觀努力可能性或利好因素，致使目標(biāo)一定程度低于實(shí)際能夠完成值，缺乏挑戰(zhàn)性，難以激發(fā)執(zhí)行單位的斗志努力，最終取得相對(duì)平庸的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。二是目標(biāo)制定時(shí)過(guò)高期望部分直屬多元化企業(yè)快速超越提升，忽視了客觀增長(zhǎng)潛力，致使制定出的目標(biāo)明顯高于企業(yè)實(shí)際能力，缺乏可實(shí)現(xiàn)性，進(jìn)一步影響企業(yè)產(chǎn)生灰心情緒。三是目標(biāo)制定時(shí)因缺乏可實(shí)現(xiàn)性或挑戰(zhàn)性，致使目標(biāo)完成難度在企業(yè)間差距較大，目標(biāo)缺乏公平性。SDYT 公司所屬多元化企業(yè)分布于酒店、物業(yè)、零售、地產(chǎn)等不同的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)單位間，甚至同一業(yè)態(tài)內(nèi)部單位間發(fā)展程度也差距較大，若對(duì)各單位情況掌握不詳實(shí)，較易制定出公平性不足的目標(biāo)。目標(biāo)制定是否科學(xué)合理，對(duì)考核成效產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。

2.2 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)導(dǎo)向不夠清晰

考核導(dǎo)向性通過(guò)考核指標(biāo)分值權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)。是否設(shè)置指標(biāo)，以及分值設(shè)置高低反映了工作任務(wù)的輕重緩急。SDYT 公司在往期的考核設(shè)計(jì)中存在指標(biāo)過(guò)多、過(guò)粗或過(guò)泛的問(wèn)題，導(dǎo)致考核指標(biāo)導(dǎo)向不清晰、不合理，具體表現(xiàn)為：一是指標(biāo)設(shè)置過(guò)多。為全方位強(qiáng)化多元化企業(yè)約束管理，2014-2016年SDYT 公司實(shí)施“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)考核”的管理模式，由本部各歸口部門(mén)結(jié)合職能，分別對(duì)直屬多元化企業(yè)設(shè)置一套管理考核指標(biāo)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基本全面涉及行業(yè)規(guī)范運(yùn)營(yíng)管理的各項(xiàng)管理要求，指標(biāo)數(shù)量合計(jì)100 余項(xiàng)，平均每項(xiàng)分值0.1 分。指標(biāo)數(shù)量較多，分值較低，難以凸顯單項(xiàng)工作的重要性，各單位的重視程度也大打折扣。二是指標(biāo)設(shè)置過(guò)粗。為進(jìn)一步強(qiáng)化本部各部門(mén)對(duì)直屬多元化企業(yè)的管理職能，密切上下層級(jí)之間的聯(lián)系，2017-2019年SDYT 公司實(shí)行考評(píng)打分的管理模式，由本部各歸口部門(mén)結(jié)合各單位年度管理狀況進(jìn)行粗泛式打分。由于考評(píng)未設(shè)指標(biāo)，具體管控要求未有書(shū)面明確，可能影響些許單位缺乏基準(zhǔn)、無(wú)所適從，同時(shí)也難以規(guī)避部分考評(píng)部門(mén)“老好人、打高分”的問(wèn)題。三是指標(biāo)設(shè)置權(quán)重缺乏針對(duì)性。為體現(xiàn)形式公平，SDYT 公司對(duì)各單位的各項(xiàng)考核內(nèi)容設(shè)置了統(tǒng)一的分值權(quán)重。由于各單位的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和發(fā)展基礎(chǔ)不同，設(shè)置統(tǒng)一的分值權(quán)重不僅影響各單位努力方向偏頗，而且會(huì)造成各單位指標(biāo)完成難度的差異，導(dǎo)致間接不公平。四是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過(guò)于模糊。對(duì)于定性指標(biāo)考核，在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置中仍然存在諸如“努力完成”等模糊性標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際操作中由于評(píng)價(jià)彈性較大，不利于激發(fā)各單位的進(jìn)取和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，些許單位可能會(huì)存在游說(shuō)動(dòng)機(jī)。

2.3 考核者管控機(jī)制未建立

實(shí)施考核以來(lái)，SDYT 公司對(duì)考核模式進(jìn)行了適當(dāng)探索調(diào)整，但是一直未能有效規(guī)避考核過(guò)程中的“老好人”傾向，進(jìn)而影響了考核評(píng)價(jià)的有效性，更嚴(yán)重的可能使考核工作流于形式。分析認(rèn)為產(chǎn)生老好人思想的原因在于兩個(gè)方面：一是客觀方面，由于考核管理體系不完善，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，表現(xiàn)為考核者不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義，不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，即使出現(xiàn)打分偏差對(duì)考核者個(gè)人沒(méi)有任何的影響等等。二是主觀方面，包括考核者對(duì)待考核態(tài)度不嚴(yán)肅，認(rèn)為考核是為考核主管部門(mén)背活，各種認(rèn)識(shí)誤區(qū)以及老好人傾向等，容易出現(xiàn)考核結(jié)果上的從眾效應(yīng)，趨中效應(yīng)或近因效應(yīng)，使考核缺乏信度和效度，失去了應(yīng)有意義。上述兩方面原因，歸根問(wèn)題在于未建立有效機(jī)制對(duì)考核管理的重要參與方———考核員的行為和態(tài)度進(jìn)行針對(duì)性的引導(dǎo)、約束或控制。

2.4 考核方法選擇不夠科學(xué)

企業(yè)績(jī)效的產(chǎn)生過(guò)程可以描述為：具有某些特征的企業(yè)，通過(guò)采取某些行動(dòng)或表現(xiàn)出某些行為，最終達(dá)成某種結(jié)果。按照這種描述，可以將企業(yè)的績(jī)效劃分為企業(yè)特征、企業(yè)行為以及客觀結(jié)果3 個(gè)方面，也就可以采用特征法、行為法和結(jié)果法3 種方法對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。SDYT 公司在考核中采用了行為法和結(jié)果法，但在結(jié)合運(yùn)用上存在一定問(wèn)題，具體表現(xiàn)為：一是為強(qiáng)化各單位的法人主體地位，SDYT 公司充分賦予各單位自主管理權(quán)限，以年度為周期實(shí)施考核。運(yùn)用結(jié)果法評(píng)估各單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況；通過(guò)調(diào)閱資料方式，運(yùn)用行為法評(píng)估管理績(jī)效情況。由于考核周期較長(zhǎng)，評(píng)價(jià)依據(jù)是既成事實(shí)的行為結(jié)果，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)年度內(nèi)可能出現(xiàn)的不規(guī)范行為，并及時(shí)糾偏。二是為充分賦予考核權(quán)限，由各部門(mén)自主決定現(xiàn)場(chǎng)考核或調(diào)取資料遠(yuǎn)程考核。實(shí)際執(zhí)行中，各部門(mén)均采用了遠(yuǎn)程考核，鮮少有現(xiàn)場(chǎng)檢查和實(shí)地輔導(dǎo)，難以察實(shí)情、摸實(shí)底，也難以保證考核結(jié)果的客觀公正。

3 問(wèn)題解決思路

結(jié)合SDYT 公司問(wèn)題現(xiàn)狀，本文聚焦主要矛盾和問(wèn)題，立足于充分激發(fā)直屬多元化企業(yè)動(dòng)力和活力，建立優(yōu)化出一套“客觀公正、擲地有聲”的考核管理體系。一是圍繞目標(biāo)導(dǎo)向難確立，即使確立易偏離的問(wèn)題，計(jì)劃在“暢溝通、重預(yù)測(cè)、嚴(yán)程序”上發(fā)力，建立健全目標(biāo)管控機(jī)制，確保目標(biāo)合理、“賽程”相當(dāng)。二是圍繞指標(biāo)設(shè)置主觀性和統(tǒng)一性強(qiáng)，公平性和競(jìng)爭(zhēng)性弱的問(wèn)題，計(jì)劃結(jié)合運(yùn)用KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和層次分析法，科學(xué)構(gòu)建新型考核指標(biāo)體系。三是圍繞考核執(zhí)行中“老好人”思想存續(xù)，考核結(jié)果區(qū)分度不高的問(wèn)題，計(jì)劃著力于“考前重培訓(xùn)、考中重監(jiān)測(cè)、考后重評(píng)估”，對(duì)考核者進(jìn)行有效培訓(xùn)管控，嚴(yán)把精準(zhǔn)考核“標(biāo)尺”。四是圍繞考核結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，過(guò)程管控缺位的問(wèn)題，計(jì)劃適當(dāng)調(diào)整考核周期，強(qiáng)化檢查輔導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，幫助及時(shí)糾偏、問(wèn)題抓早抓小。

4 問(wèn)題解決對(duì)策

4.1 建立健全目標(biāo)管控機(jī)制

①建立運(yùn)行自上而下、自下而上、上下集中的目標(biāo)溝通程序。一是由SDYT 公司領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)合上級(jí)部署要求、發(fā)展規(guī)劃，研究討論下一年度目標(biāo)計(jì)劃構(gòu)想和發(fā)展思路導(dǎo)向，自上而下傳達(dá)目標(biāo)編制原則導(dǎo)向。二是成立目標(biāo)編制審核小組，與直屬多元化企業(yè)目標(biāo)編制人員間開(kāi)展多對(duì)一審核溝通，把握“目標(biāo)完成難度基本相當(dāng)”原則，自下而上溝通經(jīng)營(yíng)實(shí)際和形勢(shì)預(yù)判。三是召開(kāi)目標(biāo)編制審定會(huì)，SDYT 公司和各多元化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面對(duì)面溝通，對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)一步商榷，形成“上級(jí)掌握下級(jí)實(shí)際基礎(chǔ)上定目標(biāo)，下級(jí)認(rèn)同上級(jí)要求基礎(chǔ)上做貫徹”的上引下聯(lián)、協(xié)同一致格局。②建立運(yùn)行依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際做推測(cè)、同時(shí)輔以外部環(huán)境做修正的目標(biāo)預(yù)測(cè)程序。盡量全面考慮綜合因素的影響，確保目標(biāo)導(dǎo)向外合形勢(shì)、內(nèi)切實(shí)際。一方面充分運(yùn)用企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，分析企業(yè)趨勢(shì)性增長(zhǎng)潛力。全面收集企業(yè)各年度、各月份的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)資料，將歷史數(shù)據(jù)作為發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)的重要依據(jù)，借助時(shí)間序列預(yù)測(cè)法和基數(shù)加成法，初步形成企業(yè)指標(biāo)可能性增長(zhǎng)區(qū)間。另一方面充分參考宏觀數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，分析企業(yè)客觀性環(huán)境影響。多渠道查詢權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的分析與預(yù)測(cè)報(bào)告、政府部門(mén)主導(dǎo)發(fā)布的行業(yè)景氣指數(shù)分析、知名學(xué)術(shù)專家對(duì)未來(lái)發(fā)展形勢(shì)預(yù)測(cè)等資料，盡可能形成對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的相對(duì)客觀的判斷，以此對(duì)前期設(shè)定的期望性增長(zhǎng)目標(biāo)做出適當(dāng)修正。

4.2 科學(xué)構(gòu)建新型考核指標(biāo)體系

①合理設(shè)置經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)。通過(guò)設(shè)置全新的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，充分賦予各單位經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，幫助擺脫僅能按上級(jí)指定路徑發(fā)展的束手束腳困境。運(yùn)用KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，重點(diǎn)關(guān)注各單位結(jié)果性指標(biāo)，確保“十四五”規(guī)劃目標(biāo)有效達(dá)成。②有效設(shè)置基礎(chǔ)管理和重點(diǎn)工作考核指標(biāo)。規(guī)避“大而全、廣覆蓋”類指標(biāo)和單純主觀打分式管理考核所帶來(lái)的不良效應(yīng)，聚焦各單位管理短板和重點(diǎn)工作，針對(duì)每家單位分別梳理設(shè)置基礎(chǔ)管理考核和重點(diǎn)工作考核指標(biāo)，意在通過(guò)“專而精、簡(jiǎn)而優(yōu)”的指標(biāo)考核，一步一臺(tái)階聚力解決各單位個(gè)性化問(wèn)題。③科學(xué)計(jì)算考核分值權(quán)重。以往考核指標(biāo)權(quán)重的確定多依賴體系建立人員的工作經(jīng)驗(yàn)和歷史做法，常以主觀判斷為依據(jù)，缺少科學(xué)系統(tǒng)的測(cè)算與分析，導(dǎo)致權(quán)重設(shè)定不盡合理，影響了考核公平性和導(dǎo)向精準(zhǔn)性。為此應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法中的層次分析法，根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要程度，按照先確定考核內(nèi)容的特征向量和權(quán)重值再確定具體指標(biāo)權(quán)重值的研究思路展開(kāi)分析。

4.3 有效實(shí)施考核員培訓(xùn)管控

①實(shí)施考核前培訓(xùn)。重點(diǎn)做兩方面工作：一是組建正式考核員隊(duì)伍。抽調(diào)選取責(zé)任心強(qiáng)、工作認(rèn)真的業(yè)務(wù)骨干人員組成專業(yè)考核組，考核人員不僅要能夠全面熟悉掌握本部門(mén)歸口考核指標(biāo)內(nèi)容，負(fù)責(zé)對(duì)考核組其他人員培訓(xùn)本部門(mén)考核指標(biāo)，也要能夠快速掌握其他部門(mén)考核指標(biāo)要點(diǎn)，做好隨機(jī)分配考核任務(wù)的準(zhǔn)備。二是集中開(kāi)展考前強(qiáng)化培訓(xùn)。將“逢進(jìn)必訓(xùn)、考前必訓(xùn)”作為硬性要求，采用交叉培訓(xùn)方式，各位考核員輪流培訓(xùn)本部門(mén)考核內(nèi)容，確保每名人員均能勝任隨機(jī)分配考核任務(wù)。②進(jìn)行考核結(jié)果偏差驗(yàn)證。為有效預(yù)防和減少評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)寬誤差和趨中趨勢(shì)誤差，可通過(guò)設(shè)計(jì)、改變往期由各部門(mén)主導(dǎo)考核本部門(mén)指標(biāo)的“蜻蜓點(diǎn)水”考核模式，實(shí)施獨(dú)立考核員“三重并聯(lián)”考核模式。通過(guò)考核員分工，保證每家單位至少由三位獨(dú)立考核員分別進(jìn)行考核，借助彼此驗(yàn)證，確保考核檢查深、嚴(yán)、細(xì)、實(shí)。③建立考核員激勵(lì)機(jī)制。無(wú)激勵(lì)，不進(jìn)取。設(shè)計(jì)建立考核員配套獎(jiǎng)勵(lì)措施，每輪考核工作結(jié)束，組織考核組全部考核員，開(kāi)展“考核員工作情況評(píng)價(jià)”，強(qiáng)制分步確定評(píng)價(jià)檔次為優(yōu)、良、中、差4 級(jí)。年度結(jié)合歷次評(píng)價(jià)結(jié)果匯總，最終確定少數(shù)優(yōu)秀考核員，在本部年度考核中給予適當(dāng)加分。

4.4 強(qiáng)化檢查輔導(dǎo)和運(yùn)行分析

①適度增加考核頻次，強(qiáng)化過(guò)程督導(dǎo)和績(jī)效輔導(dǎo)。考慮頻次過(guò)高易增加直屬多元化企業(yè)迎檢任務(wù)，頻次過(guò)少易產(chǎn)生前松后緊、臨渴掘井的問(wèn)題，課題組設(shè)置季度考核和年度考核相結(jié)合的考核模式。通過(guò)季度考核意在績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)苗頭性、傾向性和潛在性問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)、早提醒、早糾正，進(jìn)一步提升各單位對(duì)考核工作的重視程度。②定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，及時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)隱患。以月度為周期，立足于經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和運(yùn)行情況調(diào)度，從企業(yè)年度目標(biāo)完成進(jìn)度情況、與企業(yè)自身比指標(biāo)同比環(huán)比情況、與煙草行業(yè)以及區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)單位比對(duì)標(biāo)情況等綜合角度，分析各直屬多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患，提出相關(guān)措施建議，保障企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。③常態(tài)化日常檢查，重點(diǎn)內(nèi)容檢查情況與年度考核結(jié)果掛鉤。對(duì)基礎(chǔ)管理和重點(diǎn)工作指標(biāo)考核，均設(shè)置了日常檢查和周期考核掛鉤機(jī)制，對(duì)于在日常檢查中發(fā)現(xiàn)的行動(dòng)不及時(shí)、任務(wù)不落實(shí)、整改不到位問(wèn)題可在考核結(jié)果中予以體現(xiàn)，以此督促各單位規(guī)范管理，抓在日常、嚴(yán)在經(jīng)常。

5 考核管理優(yōu)化建議

論文以SDYT 公司為例進(jìn)行實(shí)證分析，研究探索形成了國(guó)有多元化企業(yè)的包括目標(biāo)制定—指標(biāo)設(shè)置—考核執(zhí)行—考核員管控在內(nèi)的一套完整的考核管理模式，具體為：①制定完善的考核管理制度。以壓力層層傳導(dǎo)、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)為主線，科學(xué)合理設(shè)計(jì)了適用于多業(yè)態(tài)、多企業(yè)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)體系，確保既要實(shí)現(xiàn)合理的宏觀控制，又要體現(xiàn)精細(xì)的微觀自主。②建立完備的實(shí)操工作流程。致力于順暢溝通、掌握實(shí)情、職責(zé)清晰、程序嚴(yán)明，固化出明確的目標(biāo)制定和修訂程序，保證了全年目標(biāo)既規(guī)范嚴(yán)肅又靈活適用。③優(yōu)化考核員培訓(xùn)管控模式。著力于培養(yǎng)出懂專業(yè)、素養(yǎng)高、肯投入、爭(zhēng)一流的考核員隊(duì)伍，建立和完善“考前重培訓(xùn)、考中重監(jiān)測(cè)、考后重評(píng)估”的考核員培訓(xùn)和管控模式，從隊(duì)伍力量上確保了考核結(jié)果的客觀公正。④實(shí)施過(guò)程管控與分析機(jī)制。立足于問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)提醒、偏差及時(shí)糾正，通過(guò)強(qiáng)化執(zhí)行績(jī)效輔導(dǎo)、日常檢查和運(yùn)行分析，并將必要結(jié)果與考核掛鉤，有效提升各單位對(duì)考核工作的重視程度，將規(guī)范管理抓在日常、嚴(yán)在經(jīng)常。