A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制問題研究

文/陳宗?。ńK紫金農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司六合支行）

一、內(nèi)部控制基本內(nèi)容

內(nèi)部控制是在管理需求中產(chǎn)生的，同時(shí)也是管理人員在經(jīng)營管理中得出的實(shí)踐總結(jié)，由管理層和全體員工同意并實(shí)行的，保證企業(yè)基本戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系列控制管理活動(dòng)。1992年，美國COSO委員會(huì)發(fā)布《內(nèi)部控制-整合框架》，其中明確了內(nèi)部控制的基本理念，也提出了沿用至今的內(nèi)部控制五要素，本文將從這五要素出發(fā)，對(duì)A農(nóng)商銀行的內(nèi)部控制進(jìn)行詳細(xì)分析。

內(nèi)部控制不僅包括控制內(nèi)容，還包括一定的管理、檢查、調(diào)節(jié)等意思，審查事物實(shí)際發(fā)展是否與預(yù)期情況保持一致。另外，雖然一致在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制執(zhí)行，但內(nèi)部控制并非可單獨(dú)出來講解的管理體系和制度，它始終伴隨企業(yè)運(yùn)行，嵌入在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式以及各種作業(yè)步驟中，只要企業(yè)在正常運(yùn)行，就會(huì)體現(xiàn)出一定的內(nèi)部控制理念。由此，內(nèi)部控制特征可總結(jié)如下：

1.經(jīng)常性。即內(nèi)部控制是伴隨企業(yè)經(jīng)營發(fā)展始終的，并非某一項(xiàng)目、某一發(fā)展階段上的工作，在各部門運(yùn)作和項(xiàng)目運(yùn)行中，都會(huì)或多或少體現(xiàn)出內(nèi)部控制理念。

2.隱秘性。即內(nèi)部控制無法與企業(yè)的正常經(jīng)營和業(yè)務(wù)項(xiàng)目明顯割裂，而是隱藏其中，會(huì)通過一定方式將內(nèi)部的控制和管理行為表現(xiàn)在業(yè)務(wù)活動(dòng)上，對(duì)其進(jìn)行潛移默化的影響。

3.全面性。雖然企業(yè)在推動(dòng)內(nèi)部控制時(shí)，會(huì)確定主要推動(dòng)和參與人員，但內(nèi)部控制的順利實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)全體人員的配合與協(xié)作，與全體人員的努力和參與息息相關(guān)，并非局部管理行為。

4.關(guān)聯(lián)性。即內(nèi)部控制與其他的管理活動(dòng)，如風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理以及人資管理等活動(dòng)具有高度的鉤稽關(guān)系，內(nèi)部控制的好壞一定程度上會(huì)影響到其他管理活動(dòng)的優(yōu)劣，反之亦然，相伴相生。

二、A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）A農(nóng)商銀行基本情況簡(jiǎn)介

A農(nóng)商銀行是經(jīng)銀保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成立于2012年的一家股份制農(nóng)村商業(yè)銀行，位于J省省會(huì)N市，是N市幾家獨(dú)立法人的農(nóng)村信用合作社合并而成，目前該農(nóng)商行實(shí)行一級(jí)法人制，其組織架構(gòu)為三級(jí)組織架構(gòu)，即總行——分行/一級(jí)支行——二級(jí)支行，共在N市、Z市、Y市設(shè)立13家一級(jí)分（支）行，當(dāng)前員工總數(shù)2000余人，共有130多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)，其中異地網(wǎng)點(diǎn)6個(gè)，離行式自助網(wǎng)點(diǎn)10個(gè)。

（二）A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀

A農(nóng)商銀行自改制以來，不斷補(bǔ)充和完善內(nèi)控管理機(jī)制，按照《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》的要求，明確內(nèi)部控制職責(zé)，完善內(nèi)部控制措施，強(qiáng)化內(nèi)部控制保障，持續(xù)開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和監(jiān)督，形成了一套內(nèi)控管理體系，內(nèi)控管理水平日趨提高。

內(nèi)部控制環(huán)境方面，A農(nóng)商銀行形成了機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化、業(yè)務(wù)管理垂直化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化的矩陣式現(xiàn)代化商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，圍繞“前臺(tái)分層經(jīng)營、中臺(tái)集中運(yùn)營、后臺(tái)支撐保障”總體目標(biāo)，進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)置。其中，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制管理職能的部門是合規(guī)管理部，其工作內(nèi)容主要包括內(nèi)控體系的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織落實(shí)與檢查；內(nèi)部控制監(jiān)督工作主要由審計(jì)稽核部負(fù)責(zé)。從人力資源結(jié)構(gòu)上來看，A農(nóng)商銀行轄內(nèi)員工年齡結(jié)構(gòu)適中偏大，其中基層員工平均年齡較大，員工整體學(xué)歷情況中等偏上，高端人才有所欠缺。

內(nèi)部控制管理活動(dòng)方面，A農(nóng)商銀行堅(jiān)持“內(nèi)控優(yōu)先、制度先行”的理念，持續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，建立與規(guī)模、復(fù)雜程度相適應(yīng)的內(nèi)控制度體系；持續(xù)完善對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的防范與管控，如信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、宏觀市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、洗錢以及恐嚇威脅等，確保各類風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和評(píng)估機(jī)制得以高效執(zhí)行。A農(nóng)商銀行根據(jù)行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營規(guī)律，針對(duì)性地制定了系列內(nèi)部控制管理措施，形成了全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

信息交流與反饋方面，A農(nóng)商銀行不斷完善內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)，與客戶、投資者之間的信息交流與溝通機(jī)制，保證信息披露的合規(guī)、完整。一是建立與董事、監(jiān)事的聯(lián)系溝通機(jī)制，及時(shí)向董事、監(jiān)事提交有關(guān)文件、記錄、報(bào)表報(bào)告等資料，并對(duì)建議進(jìn)行督辦整改落實(shí)；二是加強(qiáng)與投資者的聯(lián)系溝通，通過多種方式，解答投資者較為關(guān)注的問題，加強(qiáng)與投資者溝通交流；三是強(qiáng)化會(huì)議管理，持續(xù)完善OA會(huì)議模塊，實(shí)現(xiàn)議題申報(bào)、審批、組織、決策、紀(jì)要發(fā)布、決議分解落實(shí)一體化的閉環(huán)管理；四是持續(xù)推進(jìn)電腦端、手機(jī) App、pad 平板電腦一體化平臺(tái)建設(shè)，將主要業(yè)務(wù)審批全部納入OA集中電子化流程辦理，將同一事項(xiàng)涉及的分散流程歸集至一個(gè)流程管理，確保各類信息在行內(nèi)流轉(zhuǎn)及時(shí)。

監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正方面，A農(nóng)商銀行建成了一套監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正機(jī)制，對(duì)行內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，根據(jù)職能分工協(xié)調(diào)配合，主要包括各條線部門開展的業(yè)務(wù)檢查、審計(jì)稽核部開展的審計(jì)監(jiān)督檢查和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)、紀(jì)律監(jiān)督室開展的紀(jì)檢監(jiān)察檢查、合規(guī)管理部開展的合規(guī)檢查、外部監(jiān)管單位的監(jiān)督檢查等。通過內(nèi)部審計(jì)、合規(guī)檢查、條線監(jiān)督、外部監(jiān)督整改等，對(duì)自身內(nèi)控體系的建設(shè)與實(shí)施進(jìn)行多方位監(jiān)督、評(píng)價(jià)與糾正。

三、A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制存在問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境中存在的問題主要表現(xiàn)如下：其一，公司治理存在問題，支農(nóng)支小服務(wù)定位未能充分體現(xiàn)到戰(zhàn)略制定、經(jīng)營決策和績(jī)效考核等方面；發(fā)展思路、方向和路徑尚不明確，有待從粗放式的規(guī)模擴(kuò)張向高質(zhì)量的發(fā)展轉(zhuǎn)變。其二，制度建設(shè)不全，部分制度在組織架構(gòu)及職能分工調(diào)整后未及時(shí)按照計(jì)劃完成修訂；部分制度未能根據(jù)監(jiān)管規(guī)定、業(yè)務(wù)變化、機(jī)構(gòu)調(diào)整等情況及時(shí)建立、修訂。其三，人力資源管理不到位，A農(nóng)商銀行轄內(nèi)員工年齡結(jié)構(gòu)適中偏大，其中基層員工平均年齡較大，員工整體學(xué)歷情況中等偏上，高端人才有所欠缺；員工的培訓(xùn)體系還未完全形成，對(duì)員工中長(zhǎng)期系統(tǒng)性的培訓(xùn)還有待完善[1]。

（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估中存在的問題表現(xiàn)如下：其一，信用風(fēng)險(xiǎn)全面性管理不足。對(duì)部分重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控不足，不良貸款防控壓力大。其二，操作風(fēng)險(xiǎn)存在問題。其集約化、專業(yè)化以及精細(xì)化程度不足，系統(tǒng)支撐力待加強(qiáng)，且操作風(fēng)險(xiǎn)管理手段待提升，主要流程和風(fēng)險(xiǎn)清單不全面。其三，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。交叉金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要關(guān)注，存量業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施有待加強(qiáng)；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力需要提升，金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才仍相對(duì)緊缺，市場(chǎng)研究分析和風(fēng)險(xiǎn)管理能力仍需提升，市場(chǎng)敏感度有待提高，配套的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)還不夠完善[2]。

（三）內(nèi)部控制措施

內(nèi)部控制措施中存在的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)如下：其一，信貸方面，其授信審批效率仍有提升空間，審批中心人員專業(yè)化能力需持續(xù)提升；統(tǒng)一授信管理缺少有效的信息系統(tǒng)支撐。其二，柜面業(yè)務(wù)方面，柜面業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，但由于三級(jí)式管理架構(gòu)、核心系統(tǒng)非自有等因素導(dǎo)致仍有個(gè)別柜面業(yè)務(wù)流程相對(duì)煩瑣，影響客戶體驗(yàn)；部分內(nèi)控制度執(zhí)行有待加強(qiáng)，屢查屢犯專項(xiàng)整治工作雖然取得一定成效，但仍存在一些問題。

（四）信息交流反饋

在內(nèi)部溝通方面，部門墻、玻璃墻的情況仍然存在，為基層賦能、減負(fù)的力度仍需加強(qiáng)。信息科技支撐和數(shù)據(jù)挖掘運(yùn)用存在不足，不同業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，部分系統(tǒng)投產(chǎn)上線后未能達(dá)到預(yù)期效果，信息科技對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的支撐保障有待加強(qiáng)。數(shù)據(jù)治理與應(yīng)用水平有待提高，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在多個(gè)系統(tǒng)、缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等問題仍然突出。消保投訴事項(xiàng)數(shù)量較多，業(yè)務(wù)辦理規(guī)范度、問題處置及時(shí)度有待提升；消保工作人員配置不足，對(duì)客戶投訴事項(xiàng)缺少跟蹤分析機(jī)制。

（五）監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正

審計(jì)模式的靈活性有待提升，在節(jié)約資源、提升效能上的作用還未充分展現(xiàn)；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)事件的暴露反映出內(nèi)部審計(jì)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)人員的識(shí)別還不及時(shí)；合規(guī)檢查及風(fēng)險(xiǎn)排查的力度和方式有待加強(qiáng)與改進(jìn)，部分排查項(xiàng)目每年都開展，但同質(zhì)同類問題仍然存在；員工行為管理仍需持續(xù)深化。條線監(jiān)督檢查力度有所加強(qiáng)，監(jiān)督糾正力度有待增強(qiáng)[3]。

四、A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制優(yōu)化措施

（一）營造良好內(nèi)控環(huán)境

首先，為營造良好的內(nèi)控環(huán)境，A農(nóng)商銀行制定“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，“堅(jiān)持做小做散”，主要方向就是支農(nóng)支小，進(jìn)一步將該要求引入經(jīng)營管理各方面，以高質(zhì)量發(fā)展為方向推動(dòng)發(fā)展轉(zhuǎn)型；董事會(huì)要在更多方面加大前瞻性工作部署，根據(jù)內(nèi)外部政策、形勢(shì)變化和全行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)狀況及時(shí)調(diào)整發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)，確保風(fēng)險(xiǎn)管控與經(jīng)營發(fā)展步調(diào)一致；監(jiān)事會(huì)要加大對(duì)董事會(huì)、高級(jí)管理層履行職責(zé)的監(jiān)督力度，高級(jí)管理層將不斷提升內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)管控水平。

其次，持續(xù)提煉升華企業(yè)文化內(nèi)涵，評(píng)選先進(jìn)標(biāo)桿，引領(lǐng)帶動(dòng)員工爭(zhēng)先鋒、爭(zhēng)做奮斗者；繼續(xù)開展正風(fēng)肅紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)議工作，以正風(fēng)肅紀(jì)為抓手，關(guān)注“關(guān)鍵少數(shù)”，涵養(yǎng)風(fēng)清氣正的政治生態(tài)。

最后，為銀行提供綜合能力強(qiáng)的專業(yè)化人才。不管內(nèi)部控制采取何種方式、策略，其最終都要落實(shí)到具體的人員上，培養(yǎng)綜合能力強(qiáng)的人才能從根源上提高銀行內(nèi)部控制質(zhì)量。一方面，銀行可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才孵化，這部分人員對(duì)銀行的運(yùn)行模式和經(jīng)營內(nèi)容掌握較成熟，能夠更快速、更高效地轉(zhuǎn)型至內(nèi)部控制管理人才上，提升銀行內(nèi)部控制效率。另一方面，銀行可從外部進(jìn)行人才引進(jìn)，直接聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，同時(shí)還可對(duì)優(yōu)秀人才放寬招聘條件，如高校應(yīng)屆大學(xué)生、碩博士等，全面提升銀行管理能力，嚴(yán)格根據(jù)人員自身能力情況等配備合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人員潛力最大化，同時(shí)輔以相應(yīng)的人才培訓(xùn)機(jī)制、責(zé)任機(jī)制、員工退出機(jī)制等，有計(jì)劃地提高人員工作福利待遇，留住人才、培養(yǎng)人才。

（二）健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

針對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估中存在的問題，可從如下方面加以優(yōu)化：其一，建立健全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。從事前就對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容進(jìn)行籌劃，提高銀行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。在現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，銀行面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，其隱蔽性和傳染性都更強(qiáng)，銀行只有充分提高自身的識(shí)別能力，才能將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃中。因此，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理人員必須加強(qiáng)對(duì)新型風(fēng)險(xiǎn)的了解與學(xué)習(xí)，深度學(xué)習(xí)相關(guān)政策法規(guī)，設(shè)計(jì)出涵蓋企業(yè)全方位的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)事前識(shí)別工作，豐富風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別手段，還可積極利用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建銀行風(fēng)險(xiǎn)資料庫，不斷總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)，提高銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理的靈活性與敏感度[4]。

其二，形成銀行風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。在銀行充分對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估后，就必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化的描述，將抽象內(nèi)容具象化，制定出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，實(shí)時(shí)傳達(dá)風(fēng)險(xiǎn)情況，使得銀行高層能夠全面了解風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)，作出更利于銀行經(jīng)營發(fā)展的決策。

其三，強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的培養(yǎng)。思想形態(tài)是指導(dǎo)行為活動(dòng)的根本，要想做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，就必須將全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)扎根到銀行的每一個(gè)員工的思想意識(shí)里。可以通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)培訓(xùn)、組織風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)比賽等活動(dòng)不斷樹立銀行人員的風(fēng)險(xiǎn)管理邏輯，形成以風(fēng)險(xiǎn)管理為引導(dǎo)的內(nèi)部管理邏輯思維，以此影響人員的實(shí)際操作。

（三）完善內(nèi)部控制活動(dòng)

內(nèi)部控制活動(dòng)的優(yōu)化主要包括：第一，制度優(yōu)化。A農(nóng)商銀行可對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行修訂完善，建立全面、系統(tǒng)且適時(shí)的規(guī)章制度，覆蓋主要風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，并定期檢查完善，始終堅(jiān)持制度先行。第二，流程優(yōu)化。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)操作流程上，站在內(nèi)部控制管理角度，明確具體崗位和部門間的職責(zé)任務(wù)，保證彼此間形成相互牽制和制約的工作關(guān)系，嚴(yán)格秉持不相容崗位相分離原則，強(qiáng)調(diào)輪崗管理，并在條件允許的情況下將人員輪崗管理嵌入到系統(tǒng)上，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管控，第三，系統(tǒng)優(yōu)化。A農(nóng)商銀行必須積極探索和優(yōu)化銀行流程建設(shè)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管控，形成貫穿部室、網(wǎng)點(diǎn)的全覆蓋信息管理系統(tǒng)，善用現(xiàn)代信息技術(shù)，找到流程設(shè)計(jì)與信息溝通交流間的鉤稽關(guān)系，形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的操作程序，嚴(yán)格按照操作程序要求展開業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高對(duì)日常行為的監(jiān)督管控，尤其是面向客戶經(jīng)理的部分，以此控制信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（四）促進(jìn)信息交流溝通

針對(duì)其信息交流溝通方面的優(yōu)化，可從內(nèi)部溝通與外部溝通雙管齊下，先看內(nèi)部信息交流溝通，要建立健全內(nèi)部溝通交流機(jī)制，跨部門工作及時(shí)進(jìn)行溝通交流，建立事項(xiàng)督辦跟進(jìn)機(jī)制，明確牽頭主辦部門和協(xié)辦部門，落實(shí)首問負(fù)責(zé)制，確保工作推進(jìn)沒有阻礙。規(guī)劃并推進(jìn)科技系統(tǒng)建設(shè)落地，包括全流程線上化作業(yè)支持平臺(tái)、現(xiàn)金管理平臺(tái)等，在信貸服務(wù)全流程線上化、面向行業(yè)提供金融服務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化應(yīng)用；建立并持續(xù)完善全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查規(guī)則，通過系統(tǒng)檢測(cè)數(shù)據(jù)質(zhì)量并針對(duì)問題進(jìn)行整改；按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案和金融科技發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施路徑進(jìn)行數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)優(yōu)化，開展新一代系統(tǒng)建設(shè)和項(xiàng)目推進(jìn)[5]。

再看外部信息交流溝通，強(qiáng)化信息披露機(jī)制，讓股東、客戶能夠更清楚地了解行內(nèi)經(jīng)營管理情況，強(qiáng)化對(duì)外服務(wù)水平，加強(qiáng)與客戶、特別是有意見建議的客戶之間的溝通交流，健全投訴跟蹤分析機(jī)制，不斷規(guī)范業(yè)務(wù)流程和制度，按季度逐筆分析投訴案例，形成分析報(bào)告，根據(jù)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作實(shí)際情況，增設(shè)2名投訴處理專員，在消保部日常辦公，提高消保綜合水平，確保對(duì)外服務(wù)形象。

（五）完善內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)糾正

關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)方面的優(yōu)化，可從如下方面展開：第一，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用，保證銀行內(nèi)部審計(jì)的專業(yè)性與獨(dú)立性。農(nóng)商銀行必須根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃確定審計(jì)內(nèi)容，制定切實(shí)可行的審計(jì)方案，對(duì)參與審計(jì)的人員展開專業(yè)化的培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行回避制度，保證審計(jì)結(jié)果的真實(shí)可信。同時(shí)，必須加大對(duì)審計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，形成健全可回溯的審計(jì)責(zé)任追究管理制度和分級(jí)復(fù)核制度，明確審計(jì)人員的具體職責(zé)。第二，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用，在保證銀行正常周轉(zhuǎn)的情況下，強(qiáng)調(diào)企業(yè)決策、日常監(jiān)督以及業(yè)務(wù)執(zhí)行間的制衡關(guān)系，構(gòu)建供風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)管理以及業(yè)務(wù)管理共同執(zhí)行的監(jiān)督制度，通過日常檢查和專項(xiàng)檢查結(jié)合的方式，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，彌補(bǔ)系統(tǒng)漏洞和制度缺陷。

五、結(jié)束語

綜上所述，A農(nóng)商銀行以防范風(fēng)險(xiǎn)和審慎經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷發(fā)展的同時(shí)，始終注重內(nèi)部控制體系建設(shè)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，防范金融風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮了有效作用，但是在金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，A農(nóng)商銀行內(nèi)部控制仍存在一定的不足之處。

因此，定期開展內(nèi)控評(píng)價(jià)，不斷完善現(xiàn)有內(nèi)控缺陷，才能有效地強(qiáng)化管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，為高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。