有限公司成本控制問(wèn)題及對(duì)策分析

文/楊玖利（敬業(yè)鋼鐵有限公司）

在有限公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，很容易發(fā)現(xiàn)較多的難題，因而就未能提高有限公司的經(jīng)營(yíng)效益。而在有限公司的管理工作中，成本管控為其中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，若可有效保障成本管控的效果，就十分有助于提升有限公司的經(jīng)濟(jì)利益。在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)下，有限公司成本控制水平的高與低，會(huì)在很大程度上影響到有限公司的進(jìn)步，所以有限公司務(wù)必要注重展開成本控制工作，以此來(lái)推動(dòng)自身取得顯著的發(fā)展成績(jī)。

一、有限公司成本控制原則

有限公司成本控制原則主要體現(xiàn)如下：其一，可控性原則。該項(xiàng)原則主要強(qiáng)調(diào)有限公司可運(yùn)用適宜的方式，預(yù)估和判斷在自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所會(huì)產(chǎn)生的成本耗費(fèi)，而后控制與計(jì)量此種不必要的耗費(fèi)，將此方面的耗費(fèi)列入至可控成本中，需對(duì)成本管控主體的實(shí)際管理層次加以區(qū)分，做到合理劃分可管控的具體范圍。其二，全面性原則。該項(xiàng)原則強(qiáng)調(diào)有限公司在展開成本控制工作時(shí)，需展開綜合性、全方位的控制，而這里所說(shuō)的全方位管控即為成本管控，并非單一控制成本支出，實(shí)施成本管控需先研發(fā)和探索新的產(chǎn)品，要保證產(chǎn)品的質(zhì)量[1]。其三，因地制宜原則。在落實(shí)因地制宜這項(xiàng)原則的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)有限公司在進(jìn)行成本控制時(shí)，必須要滿足有限公司的主要特征和崗位設(shè)置的需求等方面。這是由于不同有限公司的發(fā)展特點(diǎn)會(huì)體現(xiàn)出差異性，所以若是隨意運(yùn)用其他公司的管理方式以及管控模式，顯然并非有著較好的適用性。有限公司的發(fā)展規(guī)模以及性質(zhì)等方面所體現(xiàn)出的差異性，會(huì)使得有限公司所應(yīng)用的成本管控方式體現(xiàn)出差異性，針對(duì)各個(gè)職能部門和相應(yīng)的工作崗位，所對(duì)應(yīng)的活動(dòng)以及權(quán)限等方面會(huì)形成不同的成本，所以需運(yùn)用的成本管控方式應(yīng)表現(xiàn)出不同，需有著適用性，如此才更為滿足有限公司的成本管控要求。

二、有限公司成本控制意義

有限公司若可積極展開成本控制工作，就有助于在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于重要的地位，有助于防范產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，持續(xù)性提升有限公司的總體管控能力及水平，同時(shí)能夠提升其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。而以有限公司成本控制的根本意義來(lái)分析，就在下文中展開詳細(xì)敘述：一方面在實(shí)施成本控制后，有助于提高有限公司的經(jīng)濟(jì)利益，若是實(shí)施單一的成本管控，就易于產(chǎn)生顧此失彼的狀況，未能凸顯出成本管控的作用。而以積極可行的方式來(lái)分析計(jì)費(fèi)，對(duì)有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)環(huán)節(jié)展開系統(tǒng)性地研究與探索，而后及時(shí)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致有限公司產(chǎn)生成本問(wèn)題的主要因素，運(yùn)用相適應(yīng)的方式和新型的管控模式，充分控制成本支出，進(jìn)而就能夠提高有限公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)[2]。另一方面，在實(shí)施成本控制后，有助于提升有限公司的管理水平。成本管控會(huì)落實(shí)至有限公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)中，以往的管理方式已難以產(chǎn)生降低成本的作用，唯有運(yùn)用可行的管理模式，才可更為滿足有限公司發(fā)展的迫切需求。成本管控需落實(shí)至有限公司全員和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同流程以及環(huán)節(jié)中，這就使得有限公司需持續(xù)性引入新的成本管控理念，運(yùn)用更為適宜的成本管控方式來(lái)展開成本管理工作，最終在最大程度上提升有限公司的總體管理水平。再者，在落實(shí)成本管控工作后，有限公司針對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)所產(chǎn)生的變化會(huì)有著更好的適應(yīng)性。比如市場(chǎng)是處在動(dòng)態(tài)性變化中的，而有限公司如想得到長(zhǎng)效性進(jìn)步，就務(wù)必要多加重視生產(chǎn)成本，了解到各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象所產(chǎn)生的改變，所以有限公司唯有持續(xù)性創(chuàng)新與發(fā)展成本管控，結(jié)合真實(shí)的狀況來(lái)大力開發(fā)產(chǎn)品，以及實(shí)施充分地追蹤、優(yōu)化服務(wù)，才可切實(shí)適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境所產(chǎn)生的變化，提高有限公司自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、有限公司成本控制問(wèn)題

（一）成本控制意識(shí)淡薄

在有限公司中，會(huì)發(fā)現(xiàn)不少員工的成本控制意識(shí)均相對(duì)薄弱，未能了解到成本控制的重要性，這就會(huì)從一定程度上阻礙有限公司成本控制工作的進(jìn)行。還有少數(shù)員工僅是將成本管控看作是一種周期較短的固定成本，導(dǎo)致有限公司的許多信息都因此被全覆蓋。而上述狀況的產(chǎn)生，就會(huì)致使有限公司在實(shí)施管理的過(guò)程中，未能實(shí)現(xiàn)具體的計(jì)劃。所以，成本管控意識(shí)不足，對(duì)有限公司成本管控所造成的消極影響是十分嚴(yán)峻的，所以應(yīng)將成本管控意識(shí)薄弱作為成本控制期間所要解決的一項(xiàng)關(guān)鍵問(wèn)題。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響到有限公司工作崗位的設(shè)置，而此種設(shè)置又會(huì)影響到員工的工作成效以及組織的績(jī)效等方面，若未能保障組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的有效性和科學(xué)性，不但難以提升工作的展開效果，還會(huì)產(chǎn)生成本嚴(yán)重消耗的狀況。但以現(xiàn)階段情況來(lái)看，發(fā)現(xiàn)不少有限公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)并不合理，產(chǎn)生了崗位職責(zé)未能明確的狀況，不同部門之間的交流協(xié)同機(jī)制明顯缺失，在權(quán)責(zé)利的方面上還體現(xiàn)出相對(duì)混亂的狀況，進(jìn)而致使相應(yīng)部門在展開協(xié)作時(shí)，對(duì)上級(jí)的依賴非常大，雖說(shuō)人員數(shù)量較多但工作效率卻較低，還易于產(chǎn)生工作崗位之間的扯皮狀況，會(huì)致使有限公司支付更多的工資，明顯加大有限公司的成本消耗。

（三）成本核算方法陳舊

當(dāng)前，不少有限公司在展開成本控制工作時(shí)，所應(yīng)用的成本核算方式相對(duì)陳舊，如此就會(huì)致使有限公司在進(jìn)行成本控制時(shí)，容易產(chǎn)生較多的問(wèn)題，同時(shí)難以實(shí)施合理的調(diào)控。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國(guó)許多有限公司均是利用品種法等來(lái)展開核算工作的，然在當(dāng)前的生產(chǎn)規(guī)模中小批量才為重要的趨勢(shì)，購(gòu)買人員可全然根據(jù)自身的喜好來(lái)選用自身所需的產(chǎn)品，并且廠家可確保高效率、高質(zhì)量地生產(chǎn)出購(gòu)買人員所需的各項(xiàng)產(chǎn)品，而在此種情況下，某條生產(chǎn)線就要一同生產(chǎn)出各類的產(chǎn)品，而在此種生產(chǎn)形式下，就十分適宜運(yùn)用分批法來(lái)認(rèn)真核算好產(chǎn)品成本。但現(xiàn)階段僅有個(gè)別有限公司結(jié)合了該種方式實(shí)施核算，在生產(chǎn)組織模式上，會(huì)體現(xiàn)出粗糙的狀況，所應(yīng)用的成本核算方式相對(duì)單一，未能在最大程度上符合購(gòu)買人員在此方面的個(gè)性化需求。

（四）成本控制受技術(shù)水平的限制

是否可保障有限公司的成本控制效果，有限公司的技術(shù)水平是一項(xiàng)重要的影響要素?，F(xiàn)階段，有限公司所應(yīng)用的一些技術(shù)裝備還并不先進(jìn)，所采取的技術(shù)方式較為落后，并且在提升自身技術(shù)水平方面的主動(dòng)性明顯不足。而分析產(chǎn)生此種狀況的主要因素，就在于有限公司在技術(shù)層面上的資金投入相對(duì)不足，且領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)更加關(guān)注應(yīng)以何種方式來(lái)提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，因而在技術(shù)水平提高的方面上，就未能予以極大程度的關(guān)注，從而就會(huì)導(dǎo)致有限公司的技術(shù)水平較為不足，致使有限公司額外提高成本。

四、有限公司成本控制對(duì)策

（一）強(qiáng)化成本控制意識(shí)

如要強(qiáng)化成本控制意識(shí)，在展開有限公司成本控制工作時(shí)，會(huì)更為體現(xiàn)出效率性以及有效性，所以有限公司務(wù)必要將強(qiáng)化自身的成本控制意識(shí)，作為展開成本管控工作的必要前提。對(duì)此，有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有著較高的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，還應(yīng)充分掌握各項(xiàng)財(cái)務(wù)知識(shí)，要有著極強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力以及成本管控水平，這樣在展開成本管控工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才可發(fā)揮出自身的作用，大力推動(dòng)與發(fā)展此項(xiàng)工作。其次，若想提高有限公司全體人員的成本控制意識(shí)，非常有必要圍繞成本管控的積極性和作用展開宣傳，需積極落實(shí)此層面的教育培訓(xùn)工作。有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮出自身的引領(lǐng)和推動(dòng)作用，帶動(dòng)所有員工均投入到成本管控的整個(gè)過(guò)程中，這樣能夠確保員工們?cè)谒枷氲膶用嫔?，切?shí)明確成本管控的重要作用和潛力，進(jìn)而更加能夠端正員工的工作態(tài)度，提升員工的整體素質(zhì)，以期確保員工可在成本管控工作展開期間，產(chǎn)生更為明顯的作用。

與此同時(shí)，有必要通過(guò)構(gòu)建完善的激勵(lì)以及考核制度，進(jìn)一步提升有限公司全體員工的成本管控意識(shí)。有限公司需結(jié)合不同部門以及不同工作崗位員工的真實(shí)工作情況，結(jié)合預(yù)算，做到將總額充分細(xì)分給各個(gè)部門以及每名員工，還需做到抽查了解成本計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，而若是發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，就需及時(shí)探析問(wèn)題產(chǎn)生的根本因素，而后再追究責(zé)任，從而以此方式來(lái)提高部門人員展開工作時(shí)的細(xì)致性和嚴(yán)謹(jǐn)性。另外，還應(yīng)針對(duì)員工的工作表現(xiàn)來(lái)應(yīng)用激勵(lì)措施，其主要的方式就包括提高員工的福利待遇等，以便提起所有員工對(duì)成本管控的主動(dòng)性，確保員工在控制成本的方面更為具有熱情。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目的以及根據(jù)在于改善組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問(wèn)題?！澳康摹眲t主要為確保不同員工可處在各司其職的工作狀態(tài)下，防范產(chǎn)生成本耗費(fèi)的狀況，“根據(jù)”即為有限公司的相應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需肩負(fù)的職責(zé)，主要包括產(chǎn)品銷售職責(zé)等，隨后再聯(lián)系分權(quán)以及分責(zé)來(lái)實(shí)施科學(xué)的分配，需聯(lián)系員工的綜合水平來(lái)合理分配具體職責(zé)。例如，在財(cái)務(wù)部門中的人員應(yīng)有著較好的財(cái)務(wù)知識(shí)水平和技能，而營(yíng)銷人員就應(yīng)掌握市場(chǎng)營(yíng)銷層面上的各項(xiàng)知識(shí)內(nèi)容。

再者，還應(yīng)結(jié)合工作崗位狀況，做到科學(xué)分配各項(xiàng)權(quán)力，需做到分崗設(shè)權(quán)，全體人員均不可產(chǎn)生越權(quán)行使權(quán)力的行為。另外，還要認(rèn)真評(píng)估不同工作崗位的職責(zé)工作量，了解到其適宜于否，如此能夠確保在具體工作中不會(huì)出現(xiàn)閑散人員，更為關(guān)鍵的是有助于提升人員的日常工作效率，可明顯控制有限公司的成本消耗。不同部門均應(yīng)凸顯出本部門的作用，彼此之間實(shí)施大力的協(xié)作與交流，進(jìn)而能夠顯著提高不同部門的實(shí)際運(yùn)作效果，可使有限公司總體成本管控水平獲得質(zhì)的提高，最終能夠提升有限公司的綜合效益[3]。可了解到的是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置在有限公司的實(shí)際運(yùn)作中，可展現(xiàn)出承上啟下的效用和價(jià)值，然其并非是長(zhǎng)久不變的，強(qiáng)調(diào)有限公司結(jié)合自身在各個(gè)發(fā)展時(shí)期的情況來(lái)實(shí)施持續(xù)性的改變。

（三）優(yōu)化成本核算方法

正如上文所說(shuō)，一些有限公司在實(shí)施成本管控時(shí)，所應(yīng)用的成本核算方法還相當(dāng)滯后，因而就不能確保成本核算的效果，不能夠推動(dòng)成本管控工作的有效進(jìn)行。而若想積極解決上述問(wèn)題，在當(dāng)前的成本管控中，有限公司要重視優(yōu)化與完善成本核算方法。對(duì)此，一方面有限公司要明確以往成本核算方式在運(yùn)用過(guò)程中所體現(xiàn)出的不足之處，而后聯(lián)系于此來(lái)充分優(yōu)化和發(fā)展當(dāng)前的成本核算方式，確保新的成本核算方法可凸顯出作用，更好保障成本管控工作的開展質(zhì)量[4]。另一方面還應(yīng)構(gòu)建出成本管控系統(tǒng)，選用最為適宜有限公司發(fā)展的成本核算方式，使有限公司所進(jìn)行的成本核算可切實(shí)反饋出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體情況以及生產(chǎn)組織的狀況，并獲得精準(zhǔn)性的成本信息，如此能夠強(qiáng)力推動(dòng)有限公司展開正確、合理的決策工作。

（四）提高技術(shù)水平

技術(shù)水平的限制和影響會(huì)在一定程度上阻礙有限公司成本控制水平的提高，而針對(duì)此種狀況，提高有限公司在成本控制方面的技術(shù)水平顯得尤為關(guān)鍵。有限公司在實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程中，應(yīng)聯(lián)系自身的發(fā)展情況以及所運(yùn)用的生產(chǎn)模式來(lái)加以深化創(chuàng)新，最終才更為有助于控制成本支出。而若想在根本之處控制成本，就必然在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)中加以切入。有限公司需結(jié)合市場(chǎng)以及客戶的各項(xiàng)需求，開發(fā)設(shè)計(jì)出更為滿足此方面需求的產(chǎn)品，而若是未能滿足需求，所進(jìn)行的開發(fā)與投入就是非必要的，有限公司務(wù)必要提高自身的自主研發(fā)能力，可與其他公司之間展開戰(zhàn)略合作，做到多溝通，使得不同公司之間可做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如此不但有助于控制研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本消耗，還可促進(jìn)產(chǎn)品的迅速更新，這樣就可通過(guò)控制成本消耗，更好提高有限公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[5]。

再者，有限公司應(yīng)對(duì)生產(chǎn)期間的各項(xiàng)流程展開深層次的成本分析，務(wù)必要將技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新貫徹至控制成本的各項(xiàng)環(huán)節(jié)中，優(yōu)化不同的生產(chǎn)工藝，針對(duì)產(chǎn)品實(shí)施技術(shù)層面上的大力更新和改善，以此來(lái)推動(dòng)達(dá)成控制成本支出的重要目標(biāo)[6]。除此之外，若做到科學(xué)設(shè)計(jì)當(dāng)前的產(chǎn)品模型，能在較大程度上保障有限公司成本控制的實(shí)際效果。

五、結(jié)論

總而言之，有限公司若想提升成本控制的效果，就應(yīng)先了解現(xiàn)階段成本控制期間所體現(xiàn)出的全部問(wèn)題，而后在嚴(yán)格遵循不同原則的基礎(chǔ)上，深層次探析所產(chǎn)生的問(wèn)題，制定出合理的應(yīng)對(duì)策略，如此才能夠確保有限公司成本控制工作的展開質(zhì)量。也唯有在成本控制方面采取有效的對(duì)策，才能確保有限公司更為適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，顯著提高有限公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與優(yōu)勢(shì)。